专插本管理学大纲总结.docx
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专插本管理学大纲总结
第一部分总论
（一）、管理与管理学
识记
1、管理的概念（周三多）
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。
2、管理的基本职能―决策与计划，组织，领导，控制和创新。
领会
1、管理学的研究对象（蔡茂生）
管理学是研究管理活动的一般规律的科学。
2、管理的性质——即管理二重性（蔡茂生）
答：
（1）生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。
管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。
（2）管理的二重属性是相互联系、相互制约的。
一方面管理的二重属性不可能孤立存在，而是同时存在于同一个管理过程。
另一方面，管理的二重属性又是相互制约的。
管理的自然属性要求具有社会属性的组织形式、生产关系和社会政治制度等与之相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法、管理技术和管理效果产生影响。
3、管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）
答：
（1）科学性（强调客观规律性）
A、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。
B、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。
（2）艺术性（强调灵活性和创造性）
在实践中，结合实践经验灵活运用管理理论和方法，就可能找到切实可行的、解决具体管理问题的方法。
（3）统一性
在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
4、管理者的角色（亨利一明茨伯格Henrymintzberg）
答：
A、人际角色：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
B、信息角色：
监督人角色、传播者角色、发言人角色。
C、决策角色：
企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
5、管理者的技能（罗伯特一卡茨Katz）
答：
A．技术技能（基层管理最重要、中层管理较重要、高层管理较不重要）
B．人际技能（各管理层重要性大体相同）
C．概念技能（基层管理较不重要、中层管理较重要、高层管理最重要）
（6）管理学的特性
1、管理学是一门综合性学科；
2、管理学是一门不精确的学科；
3、管理学是一门应用型科学。
（二）管理理论的形成与发展
识记
1、霍桑试验
答：
是指梅奥领导的于1924一1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
认为工人是社会人，提高生产效率的主要途径是提高工人满意度。
梅奥开创了人际关系学说。
第一阶段：
工作场所照明试验（照明强度的变化对生产率几乎没有影响）；第二阶段：
继电器装配室试验（其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量）；第三阶段：
大规模访谈（影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境）；第四阶段：
接线板接线工作室试验（大部分成员都自行限制产量，工人对不同级别的上级持不同态度，成员中存在小派系）。
2、学习型组织―指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
3、核心资源―是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。
4、核心能力—是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
领会
1、泰罗科学管理理论要点：
答：
A．工作定额。
（搬运生铁块试验）
B．标准化。
（铁锹试验）
C．能力与工作相适应。
（挑选第一流的工人）
D．差别计件工资制。
E．计划职能与执行职能相分离。
2、亨利一法约尔的一般管理（组织管理）理论要点：
答：
理论要点：
管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。
管理的五种职能是指：
计划，组织，指挥，协调，控制。
企业的六种基本活动是指：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）。
管理的十四条原则是指：
分工、秩序、公平、纪律、统一指挥、统一领导、首创精神、集体精神、权力与责任、集权与分权、等级链与跳板、个人利益服从集体利益、报酬合理、人员稳定。
3、马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：
答：
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。
理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点）:
A、具有明确的分工。
B、清晰的指挥链或等级体系。
C、正规的员工选拔和任用制度。
D、除个别外，全实行任命制。
E、具有专职的行政管理者。
F、行政管理者是工作人员而不是企业的所有者。
G、行政管理者必须遵守规章制度。
H、理性的人际关系。
4、人际关系学说要点：
答：
A、工人是社会人，而不是经济人。
B、企业中存在非正式组织。
C、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
5、现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。
（1）数量管理理论
数量管理理论的主要内容包括：
l、运筹学——是一种分析研究的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。
运筹学是数量管理理论的基础。
2、系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
一般包括以下步骤：
a、确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；b、必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响；c、寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；d、对可供选择的方案进行分析和比较，迁出最优方案；e、实施组织所选方案。
3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
（2）系统管理理论：
是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
1、组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
2、系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。
（3）权变管理理论
权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应措施的管理模式。
（d）全面质量管理理论：
（4）全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
要点是：
关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。
（5）学习型组织理论：
学习型组织要进行五项修炼：
锻炼系统思考能力、追求自我超越、改善心智模式、建立共同远景目标、开展团队学习
学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：
对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。
建立学习型组织的四条标准：
①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
（6）核心能力理论
认为企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力
企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件：
1、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；
2、不是物理性资产；
3、能创造关键价值；
4、独特的竞争优势；
5、开辟新市场的能力。
（三）道德与社会责任
识记
1、伦理道德的概念
为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理。
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
2、功利观、权利观、公平公正（公平观）、社会契约、推己及人（综合观）等道德观的含义：
功利观——认为决策要完全依据其后果或结果做出。
权利观——认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。
公平公正观——要求管理者按同工同酬和公平公正的标准行事。
社会契约观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都=能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
推己及人观所追求的结果不是经济利益，而是合作、和谐、共赢的结果。
3、道德准则——表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
4、社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。
领会
1、道德的管理的特征：
A．自律。
B．超越法律。
C．视人为目的。
D．以社会利益为重。
E．重视利益相关者的利益。
F．把遵守道德规范看作责任。
G．以组织的价值观为行为导向。
2、管理者道德行为的影响因素
（1）道德发展阶段：
道德发展分前惯例层次（只受个人利益的影响）、惯例层次（受他人期望的影响）和原则层次（受个人用来辨别是非的道德准则的影响）三个层次。
其中遵守规则以避免受到物质惩罚、只在符合你的直接利益时才遵守规则两个阶段属于前惯例层次；做你周围的人所期望的事、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序两个阶段属于惯例层次；尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的两个阶段属于原则层次。
（2）个人特征：
价值准则（关于什么是对什么是错的基本信念）、自我强度（用来试题一个人的信念强度）、控制中心（用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰）
（3）结构变量：
压力越大，管理者越可能降低其道德标准。
（4）组织文化：
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。
在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。
（5）问题强度：
a.某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？
b、有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？
c、行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？
d、行为后果的出现需要多长时间？
e、你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？
f、道德行为对有关人员的影响到的集中程度如何？
3、改善企业道德行为的途径：
（1）招聘高道德素质的员工；（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段，将低素质的求职者挡在门外，有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心）
（2）建立道德守则和决策规则；（道德守则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽松以便让员工有判断的自由。
）
（3）管理者在道德方面领导员工（高层管理人员自己至少是一个以高尚道德标准要求自己的人，而不只是一架会赚钱的机器：
言行的表率、正确运用奖惩机制、勇于承担责任。
）
（4）设定工作目标；（明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工。
）
（5）对员工进行道德教育；（a、向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；b、这种教育提升了个人的道德发展阶段；c、道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。
）
（6）对绩效进行全面评估；（在评估业绩时，不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。
）
（7）进行独立的社会审计。
（根据组织的道德守则来对决策和管理行为进行评价的独立审计，是发现不道德行为的有效手段。
）
（8）建立正式的保护机制。
（正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。
）
4、企业社会责任的体现
（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。
（使人民的物质和文化生活更美好。
）
（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。
（会对社会产生善或恶的影响。
）
（3）社区福利投资。
（社区为该地区企业的发展已经作出了太多的牺牲和贡献。
）
（4）社会慈善事业。
（5）自觉保护自然环境。
5、伦理道德的管理学意义
（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求
（2）企业组织（造就真正合理有效的企业组织）
（3）人文力与企业精神
（4）企业及其产品的价值观
6、企业的价值观
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。
是评价人或组织行为善恶的标准和原则。
任何优秀的组织都有本组织全体成员共享的价值观，这种价值观是由管理者创导、推行，全体成员共同实践形成的。
企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。
它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，也有利创造优秀的经营绩效。
企业价值观的发展：
阶段1工业化初期：
股东利润最大化
阶段2工业化中期：
企业利润最大化兼顾员工利益
阶段3工业化后期：
追求企业相关利益者价值最大化
阶段4后工业化时期：
追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利
衡量企业价值观发展阶段的最最好标志，就是企业对待社会责任的态度。
应用：
能运用道德观与社会责任观分析问题。
（四）全球化管理
识记
全球化管理的概念：
管理者需要在不同地区、不同国家和不同文化情况下进行管理工作。
领会
1、全球化的内涵：
全球化既是一个事实，又是一个过程。
（1）世界层面上的全球化内涵：
是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
（2）国家或地区层面的全球化内涵：
是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
（衡量指标：
进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证劵的进出流动额等）
（3）产业层面上的全球化内涵：
是指一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
（衡量标准：
跨国化指数、国际化指数）
（4）企业层面上的全球化内涵：
是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
2、全球化管理的环境因素：
（1）全球化的一般环境：
政治与法律环境：
国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境。
经济和技术环境：
经济体制和经济政策（经济体制分为自由市场经济、命令经济和混合型经济）、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
文化环境：
反映各国或地区文化环境的几个指标：
权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。
（2）全球化的任务环境：
供应商：
全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。
销售商：
全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。
顾客：
各国的文化以及消费者的口味仍然存在着很大的差别。
竞争对手：
无论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战。
劳动力市场及工会：
3、全球化管理者的关键能力：
（1）国际商务知识
（2）文化适应能力
（3）视角转换能力
（4）创新能力
四种关键能力是一个整体。
创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上。
在掌握和理解恰当的商务知识基础上，作为一个成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他人沟通交流、进行良好的倾听等，从而创造出新事物，如产品、服务、规则、程序与管理方法。
4、全球化经营的进入方式：
（1）出口：
它既是一国企业实施国际化经营在初级2阶段的表现形式，，也是一个企业进入海外市场传统的、基本的方式。
根据企业与目标市场联系的紧密程度不同，可分为两种类型：
间接出口（是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般也是国际化经营的最初阶段。
）直接出口（是出口阶段的高级形式。
）
（2）非股权安排。
又称合同安排。
非股权安排是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。
非股权安排的种类很多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。
（3）国际直接投资：
国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。
国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。
5、全球化经营的组织模式：
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。
这就需要企业在全球化和当地和之间进行权衡，选择恰当的组织模式。
（1）全球化的压力。
当不同国家的消费者对某一种商品的品味和喜好相近时，就存在着普遍的需求，满足普遍需求的产品几乎不需要按照不同的市场来改变。
（2）当地化的压力。
由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。
当不同国家的政策导向、市场需求、习惯等存在差异和分销渠道及销售方式的差异、当地政府在经济和政治上的要求时，当地化压力也就随之而生。
（3）全球化组织模式的选择。
采用不同组织模式的企业在资产和能力配置、海外业务的角色、知识的开发和扩散等方面有着不同的特点。
A、全球组织模式：
将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。
全球化的压力高，当地化压力低。
优点：
规模经济、成本最低、技术最好；缺点：
营销困难，需要做大量协调工作。
B、国际组织模式：
利用现有能力向国际市场扩展。
全球化的压力低，当地化的压力低。
缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，而且不能以规模经济实现低成本。
C、跨国组织模式：
专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。
全球化的压力高，当地化的压力高。
特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
D、多国组织模式：
设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营。
全球化的压力低，当地化的压力高。
优点：
允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
缺点：
较高的制造成本和重复工作。
6、全球化经营的领导风格：
魅力型/价值观基础型领导风格和团队导向型领导风格。
杰出领导的22种特征：
1、积极的2、可靠的3、具有管理技巧4、公正5、双赢的问题解决者6、鼓励7、聪明8、果断9、见多识广10、有效的谈判者11、远见12、未雨绸缪13、动机激发者14、善于沟通15、精益求精16、信心建造者17、诚实18、充满活力19、协调者20、团队建造者21、激励下属22、可信赖的。
8个糟糕的领导特性：
1、无情的2、不合群的3、易怒的4、孤独者5、自我中心的6、含糊的7、不合作的8、独裁的。
7、全球化经营的管理控制
国外分公司是全球化经营的重要问题之一。
相对于单一国家或地区经营的企业来说，全球化经营的母公司管理控制系统的建设复杂和困难得多。
一个管理控制系统必须从母公司和分公司两个角度来考察。
（1）管理控制系统的制定逻辑
为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽然二者是一种矛盾。
其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程。
其二，管理控制系统必须帮助分公司适应当地环境，有利于分公司挖掘当地所以的机会和潜力。
ABB公司“全球化思考，本地化行动”
（2）管理控制系统的设计
分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。
同时，分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略。
（五）信息与信息化管理
识记
信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的。
领会
1、有用信息的特征：
（1）高质量。
质量是有用信息最重要的特征。
精确、清楚、有序、媒介。
（2）及时。
多数管理工作需要及时的信息。
时间敏感性范围、例外报告、当前、频繁。
（3）完全。
为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。
范围、简洁、详细、相关。
2、信息管理工作过程：
（1）信息的采集：
信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：
①明确采集的目的；②界定采集的范围；③选择信息源。
（2）信息的加工：
信息的加工是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
信息加工的步骤：
鉴别、筛选、排序、初步激活、编写。
（3）信息的存储：
信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。
在这些环节应注意以下问题：
①准确性问题②安全性问题③费用问题④方便性问题
（4）信息的传播：
信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。
它具有与大众传递不同的特点：
目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著。
导致信息畸变的原因有：
①传播主体的干扰②传播渠道的干扰③传播的客观障碍的存在。
（5）信息的利用：
信息的利用是指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
它是信息采集、加工、存储、和传播的最终目的。
信息利用过程通常包括以下步骤：
A.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
B.对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
C.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。
如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。
如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
为了更好地利用信息，管理者应努力做到：
A.善于开发信息B.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证。
C．用发展的眼光看待信息的价值
为了更好地利用信息，管理者应尽力避免：
①信息孤岛②信息过载
（6）信息的反馈：
信息的反馈是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。
信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。
从这三个环节看，信息反馈需要满足以下各项要求：
①反馈信息真实、准确②信息传递迅速、及时③控制措施适当、有效。
3、信息系统的要素。
（P68）
信息系统包括五个基本要素：
输入、处理、输出、反馈、控制
输入：
系统所要处理的原始数据；
处理：
把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：
系统处理后的结果
反馈：
当管理者对输出的结果不太满意时，对输入进行调整
控制：
对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
除此之外还包括硬件、软件、数据库。
第二部分决策与计划
（一）决策与决策方法
识记
1、决策的概念——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。
2、确定型决策的概念——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策的概念——如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
不确定性决策的风险最大。
风险型决策的概念——也称随机决策，如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
风险型决策的常用方法是决策树。
3、战略决策的概念——是指企业的最高领导层解决长远的总体发展的重大经营问题的决策。
战术决策的概念——又称管理决策，或策略决策，是指企业的中层即管理层或作业层解决短期具体问题的决策。
业务决策的概念——又称日常管理决策，是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。
领会
1、决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是
升级会员 