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商道心得体会
篇一：
商道模拟软件个人心得
“企业经营管理综合模拟”个人心得
工商81班陈静学号08041115
第一轮商战模拟
进行了1轮预实验之后，商道模拟比赛正式开始。
虽然在预实验中，我们小组取得了第一名的好成绩，但是对于商道软件所涉及企业经营的各个方面并不十分了解，一切也只能在摸索中前行。
我们给公司取名D2，股票编码D119，希望公司力争上游，在行业的比拼中至少取得第二的排名。
战略定位
坦白说，在第一轮游戏中，我们并没有一个十分清晰的战略。
我们把产品定位于中低端市场，希望通过专业化的低价产品赢得广大消费者。
我们认为价格对消费者的吸引力比较大，也适合E-go商品的特点，因此我们必须在生产的过程中注意成本的控制。
此外，我们看到了贴牌市场的巨大潜力，希望能够通过贴牌生产获得大量利润。
战术分析
11年
第一年的战略制定是在竞争对手完全未知的状态下进行的，所以小组成员都很迷茫。
由于未来的不确定性，大家提出意见时也非常谨慎，甚至有些保守，对于贴牌市场也暂时没有进入。
我们在尝试着在西部建立一个中型工厂以扩大产能，在自有品牌和网络市场都给出了一个相对低廉的价格。
12年
上一年的结果出来了，我们小组排名第4，处于行业的中游。
低廉的价格吸引了大量消费者，我们的产品在各个地区都有着不错的销量，甚至在环渤海和珠三角地区出现了缺货，影响了我们的服务评分！
我们认真分析了各组的战略，发现除了G组在走高端路线外，剩下的11个组全部锁定了中低端市场，竞争相当激烈。
为了缓解缺货的局面，我们提升环渤海工人的绩效工资比例以刺激生产，并在珠三角、中西部地区扩充产能，以实现多产多销。
13年
第12年的结果并不令人满意：
市场竞争日益激烈，我们没有实现多产多销的愿望，而是出现了大量存货。
我们在自有品牌的各个地区继续降价，并瞄准了竞争尚不激烈的贴牌市
场。
我们在贴牌市场投放了6700千件产品，把价格压低到31元，决定运用低价策略大赚一把。
此外，考虑到我们在走低端路线，要尽量压缩成本，所以没有签约名人，也没有投入大量广告。
14年
我们实现了大翻身，D2的本轮排名和累计排名上升至行业第一！
贴牌市场的成功定价，让我们获得了贴牌市场81.2%的份额，大赚2亿多元，股票暴涨165%。
我们的瞩目成绩赢得了行业的关注，大家纷纷把目光锁定贴牌市场，贴牌市场的竞争更为激烈。
为了能在贴牌市场稳住份额，我们再次降价为26.5元，希望能够实现薄利多销。
在自有品牌市场上，我们保持较低的款式数量，以实现专业化生产。
15年
我们的贴牌生产以倾销的方式获取了97.7%的市场，但极低的价格使得我们虽然有着很高的销售收入，净利润却在行业中处于中游，行业排名也下降至行业第二。
由于我们战略单一，贴牌市场面临很大风险，下一步何去何从让我们陷入迷茫。
常年没有签约名人，我们的品牌知名度很低，品牌形象在行业中处于最低位置。
我们决定放弃贴牌市场，重新专注于自由品牌和网络市场。
为了提高利润，我们提高了产品价格，增加广告投入，并在各地区开设了40余家专卖店，希望能够提升品牌形象，打开各地市场。
16年
事实证明，我们上一轮的决策是失败的：
从低端市场转向中高端市场的道路举步维艰，我们没有卖出太多产品，得分锐减14分，与第一名的差距拉大至31分。
在最后一年里，我们把重心放在了网络直销市场，通过提供高质量、低价格的优质产品，取得了20%以上的市场份额，比分有所上升，最终稳在了行业第二。
心得体会
初战《商道》，我们小组从行业中游跃至行业第一，最后以行业第二的排名收场，整个战绩还算不错。
之所以能够取得这样的成绩，和小组成员的努力付出是分不开的。
在比赛开始前，我们小组成员就认真阅读了《商道学生指导手册》和《商道攻略》，对于企业各个部门的职能和市场规律有了大致了解，因而具有了一定优势。
例如在贴牌市场上，当大家对于游戏规则还都不太熟悉时，我们通过阅读《商道红宝书》，率先发现了贴牌市场的巨大商机，通过低价策略占领市场，获得了大量利润。
此外，我们小组的成功之处还在于能够随机应变调整策略。
前两年，当低端市场有利可
图时，我们就精简生产线实现低成本生产；后两年，当贴牌市场疯狂压价时，我们牟利之后见好就收、及时退出；最后一年，当大家把目光锁定在自由品牌和贴牌市场时，我们独辟蹊径开拓网络市场，取得了良好业绩。
不过我们也存在着一些不足之处。
首先，我们在经营中缺乏前瞻性，不能用发展的眼光看待问题。
我们认为低端市场便于进入，却没有考虑低端市场竞争激烈、后期难以牟利的局面；我们用2年时间大搞贴牌，却没有思考退出贴牌市场后企业应该何去何从。
而作为一个领导者，必须有着长远的目光，如果只是考虑眼前的利益而忽视了未来的长期发展，那么企业就很难在激烈的市场竞争中生存下去。
其次，我们在实际操作过程中，由于不够细心，还犯了一些本可避免的低级错误，影响了企业的发展。
例如在第一年筹集资金的时候，我们本希望通过发行债券来融资，却错误地把数字输在了短期借款一栏，使得企业财务状况偏离了我们预想的发展轨道。
作为一个管理者，你的一举一动都可能关乎企业命运，一个小的闪失很有可能就会给企业带来致命的打击。
因此，当我们未来走向工作岗位时，必须要认真细致，负责任地对待每一个任务，切不可粗心大意，眼高手低。
第二轮商战模拟
保持一贯低调的作风，在第二轮比赛中，我们依旧将D2作为公司名，力争在保持行业上游地位的情况下努力提高公司排名。
然而，通过上一轮的实战模拟，大家对于《商道》的游戏规则更加了解，对于生产组织、财务管理等方面也都有了自己的经验，市场的竞争更加激烈。
战略定位
虽然我们在上一轮比赛中通过贴牌市场赚取了大量利润，但也看到了贴牌生产的巨大风险，对于这种投机性很强的市场不再贪恋，而是决定稳扎稳打地做好自有品牌市场和网络市场。
在战略定位方面，我们全面思考了各个市场的利弊：
虽然低端产品可以通过价格优势迅速占领市场，但是从企业长期发展的角度考虑，低端市场的后期通常会陷入疯狂压价、恶性竞争的局面，导致企业不得不以牺牲利润来换取市场；而如果在选择高端市场，虽然前期的开拓道路比较艰辛，一旦高质量、高服务的品牌形象深入人心，消费者就会忽略价格因素成为忠实顾客，企业未来的发展也会是一片光明。
通过小组讨论，我们一直认为高端市场是企业良好的发展方向，也因此坚定了我们的战略目标。
战术分析
11年
坚定了战略定位，我们开始大刀阔斧地部署生产，安排销售。
高端产品不是简单的高价位，而是要求与高价位相匹配的较高的款式数量、质量等级、服务评分以及品牌形象。
因此，我们增加了高级材料使用率和产品研发经费，并开设了多家专卖店，加大广告投入，全心打造高端品牌。
12年
上年的结果并不令人满意，我们在行业11家企业中仅处于中游，也没有签到名人来提升品牌形象。
不过我们还是看到了高端市场未来的潜力：
良好的客户服务为我们赢得了战略得分，由于款式数量上的巨大优势也让我们在网络市场上有着不俗的表现。
在12年里，我们看到了贴牌市场供不应求的商机，决定在贴牌市场上牛刀小试。
此外，我们继续开拓高端市场，加大了对零售商的支持，并继续投入广告和研发经费，耐心等待着D2的春天。
13年
排名出来了，我们小组上升到第二的位置，成了名副其实的D2。
我们占领了43.5%的贴牌市场，销售收入在行业中遥遥领先。
但是，我们并没有过于乐观，而是冷静分析了上一年的结果：
贴牌的成功带有一定的投机性，而我们高端产品的市场并没完全打开。
我们虽然以665万元的高价签到了D2的第一位代言人成龙，却高出次高价360多万，让我们觉得好心痛。
于是在13年，我们抽身离开贴牌市场，专心做好自有品牌。
由于长江三角洲的成本一直降不下去，我们大胆地做出了关闭该厂的决定——我们坚信，高端产品需要的不是数量，而是质量。
14年
由于卖掉长三角的工厂，D2的现金持有量大幅提升，债券评级上升为A。
我们的销售收入依然雄踞榜首，但是净利润却少于G组。
G组在低端市场凭借物美价廉的产品占领大量市场，股票暴涨，第13年的评分高达100分，着实令人眼红。
虽然我们依旧稳居第二的位置，但是如何运用资金消减成本、提高利润以赶超G组，成为了公司当前发展的关键。
我们发现环渤海工厂的工人生产效率低于行业平均，而想要扩厂来提高生产率的方法在此时已经不可行，于是从其他小组买厂的想法进入我们脑海。
通过和B组商议，我们达成协议，以3100万元的价格购买了他们1000千件的产能，这一创新的做法也开创了小组之间并购的先河。
作为高端品牌，我们在定价高于行业平均的情况下，将折扣增大至10元，使得消费者
15年
为了夯实高端品牌，我们在各个地区开设了100家专卖店，远高于市场平均。
而由于零售店的数量会对专卖店产生冲击，所以我们一直没有开设太多店铺，其数量一直维持在略低于行业水平的1000左右。
如今，D2的高端产品深入人心，那么零售量的数量能否继续削减呢？
通过预测和调整，我们把各地区的零售店数量削减到100家。
同时注重名人效应，分别以511万元、376万元的合理价格签下了菲戈和威廉姆斯。
英明的决策使得我们小组在当年的排名中跃至第一位，而K组在贴牌市场的倾销策略使得本与我们组实力相当的G组、J组出现大量存货，得分锐减，行业排名出现了一定变化，我们D组的累计排名与第一名G组的差距也在逐渐缩小。
16年
比赛进行到最后一年，我们虽然没有实现赶超G组的愿望，但是连续4年稳居行业第二，取得了相对不错的成绩。
最后一年，在战略方面我们组的得分高达144分，在生产线集中度、产品质量、客户服务、品牌形象等方面均有不错表现，以良好的成绩证明了我们当年战略定位的前瞻性。
心得体会
在本轮模拟中，由于我们对《商道》软件更加熟悉，战略操作也更加成熟。
我们的排名相对上一轮要稳定很多，一直保持在行业上游水平。
能取得这样的成绩，我认为我们最大的成功之处在于清晰的战略定位。
从一开始，我们就坚定了做高端产品的目标，并在未来的6年中坚持不懈。
虽然开始的时候销售业绩并不理想，但是我们严抓质量，努力增加产品款式数量和专卖店数量，在广告投入和零售商支持方面大下功夫，最终在高端市场站稳脚跟，取得了丰厚利润。
我们的另一个成功之处在于大胆决策、果断执行。
当工厂成本过高时，我们毫不犹豫地关闭了长三角工厂，降低了公司的生产费用；当产能不足又无法扩建工厂时，我们开创先河地从B组买下1000千件的产能，实现了双赢。
在经营企业时，面对稍纵即逝的商机，领导者必须快速思考、果断执行，不因左右摇摆而承担损失。
我们的不足之处依然存在。
由于大家都没有很好的财务基础知识，在财务管理方面我们缺乏战略眼光，不能很好地运用现金。
我们对于公司财务预算不能准确估计，经常出现强制贷款的被动局面，导致无辜支付了大量利息费用。
财务是支撑企业良好运作的关键因素，在日后的学习中，我应该加强财务知识的学习，提供自己的综合素质。
篇二：
商道比赛心得
商道比赛心得默认分类201X-05-2710:
48:
19阅读235评论0字号：
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初次接触商道时，其实很多东西是很朦胧的，比如如何操作游戏界面，如何分析下载下来的结果以及走何种产品路线，怎样实现销售利润最大化等问题。
理论的东西懂得更是少，经过六年的决策（即六次决策），我们逐渐的懂得了这款游戏的玩法与规则，这次比赛没能拿到第一，但我们都努力了，所以没有什么可遗憾的。
更重要的是我们获得了许多宝贵的经验，理解了团队精神的重要性。
以及商战中的
无穷乐趣。
第一堂选修课，也就是四月二十一号晚上张老师讲解了商道游戏的具体登陆方法，基本的操作方法，以及团队分组情况，很荣幸我和傅孝慧、魏景分在一组，在以后的六年决策里我们共同合作。
还给我们拷贝了视频操作教程，商道比赛正式揭开序幕。
在第一年的决策里，由于对对手的决策方向没有分析依据，所以说第一年的决策只能是保守的估计对手的经营方向，我们团队三人经过讨论决定走高端产品路线，所以我们把产品质量、服务评分、企业形象做到最高，所以产品成本提高，所以直销价也远远高于行业平均水平，最后第一次决策结果出来了，我们公司（Feng公司）在全行业中排名的四，成绩还是理想，同做高端品牌的Jewllery公司在第一年把产品款式数量做到最高达到了250款，导致我们公司市场占有率下降，出现了严重库存，阻碍了第二年的扩充产能的计划，而更错误的是在第一年犯了严重的错误，没有意识到第一期的公司价格相对较低，应该选择回赎一部分股票，以尽可能在不影响现金流的前提下提升股价，下期再发行一定数量的股票，筹集资金。
而我们却大大发行股票，导致未来几年里股价一直低于其他经营比较好的公司，每股收益一直提高缓慢。
果不出我们所预料的第二年我们就落到了第七名，当时我们三人情绪坠于到了低谷，我们甚至考虑放弃走高端路线，最后还是生产总监傅孝慧一直提议坚持走高端，我们被他的战略前景分析所折服，也这是他
的坚持才是的我们公司在未来几年里大翻身。
有了前两次的失败的教训，对款式数量进一步提高，质量等级慢慢提高，为了提高产品形象，我们不惜花血本用18，118，000元签下了齐达内，产品形象一下子提高到了90以上，成为行业最高值。
为了弥补第一年股票发行过多的错误，我们在保证现金持有量不为负的情况下尽可能的购回股票，就这样我们公司在第五年的时候超过Jellwery排名二了，我们兴奋不已，但是我们又开始疑惑了，曾经排名全行业十一位的M华锐公司（全行业有十四家公司）经过两年的决策竟然跃居行业龙头老大地位，看了看行业分析报告，更是疑惑不已，他们的产品质量、服务评分、款式数量、品牌形象、生产厂能等都比我们Feng公司低，但是在价格相近的情况下，市场占有率却给我们差不多，我们反复思考终于发现了一个问题，也是他们成功的根源，正因为他们抓住这一漏洞才咸鱼翻身，跃居全行业第一。
由于这次比赛进行到了第三年，许多对由于排名靠后，对它也失去了兴趣，所以行业参加比赛的团队越来越少了，使得做高端的占极大的优势，然而我们Feng公司在产品质量、服务评分、款式数量、品牌形象投入成本过高，利润就相对减少，所以才使得他们M华锐公司成为了第一。
当我们认识到这一点时，我们就在第六年改变了决策，把产品质量、服务评分、款式数量、品牌形象都进行调低。
而且产能也达到了最大值，我们故意把贴牌做的许多，把投标价格调低，最后M华锐公司的3496千件只卖出359千件，第六年可谓大获全胜，排名第一，我们尽情享受胜利的喜悦。
但是由于在前两年M华锐公司销售收入远高于我们，最后只能排在第二位。
通过这次比赛，我们体会到了团队精神的重要性。
要在商场中独领风骚，就要学会如何掌握不确定性，并让这种掌控的能力成为你异军突起的筹码。
所以在今后的商战中，在任何情况下，保持一颗平常心，也许是最重要的。
不可过于保守，但也不可以过于激励，不可没有竞争意识，但也未必要不择手段置对手与死地。
凡事有个“度”，至于如何把握，则是仁者见仁，智者见智。
但拥有很好的心态，把握适当的“度”都是商道制胜的至高法门。
“商道即人道，人道即心道！
”
虽然这次比赛我没有带领团队取得第一名，但收获大于失败。
我们学到了当代大学生应当具备的执着和坚强。
这样说并不夸大其辞，
虽然我们现在的知识和学历还不足以力“敌”，但是任何一件事，态度是第一位。
做任何一件事，付出了都是会有结果的，但不一定都有好结果。
因为战斗需要的不是那点执着，在亮剑精神的前提下，还要看是否有先进的武器－－那就是知识！
知识才是丰富自我的最大力量！
再这次比赛中，我们更加认识到“知识就是财富”!
篇三：
商道论坛心得体会
商道论坛心得体会
这个学期以来，我们专业开设了一门全新的课程——商道论坛。
在商道论坛这课程中，我们班的同学延续上学期百家讲坛的以同学们为主持，来主持关于对商场上一些人物案例进行分析辩论。
从前的我，从来不知道如何来主持，更不用说去和别人进行辩论，长期扮演着观众角色的自己终于需要面对这样的一个挑战，或者更好的说是一个机会。
经过仔细的挑选，终于确定了自己和搭档的话题——音王，一家来自宁波的音响制造公司。
从籍籍无名的小作坊到中国音响第一品牌，从销售零部件到提供整体解决方案，从建立自有品牌到出海购买国际品牌，音王的20年，充满了奋斗的艰辛与成功的喜悦。
除了行业体量和规模不同，在专业音响领域，音王和吉利一样经历了一次次的蜕变最终羽化成蝶，走出了民营企业的成功之路。
201X年9月中旬，刚刚从日本公司到宁波音王履职的总裁特别助理张化军，上任伊始就撞上了一个重要的机遇——世博会的音响设备开始招标，优先考虑民族品牌。
很快，音王就递交了详细的投标文件。
随后，强调绿色、环保的世博会，前后6次派出考察团前往音王，从技术能力、生产能力、公司环境、员工待遇到污水排放等等，其审查的严格度简直不输于向来挑剔的风投。
面对考察团的专家，张化军和整个音王集团应对从容。
音王从小作坊做大到集团的历程中，最为重要的发展机遇来自于海外
市场。
音王每年70%以上的产品销往全球70多个国家，包括美国、德国等，在国际化的市场竞争中，音王的环保认证和技术标准都走在了最前沿。
考察团来到音王的人才公寓楼时，都被这个集住宿、餐饮、医务中心、超市、银行、美容中心、健身活动场为一体的建筑惊呆了，更没有想到他们传统概念中的小小音响生产厂家竟然拥有自建的3000多平米的现代化体育馆。
以至于有时候走到一半，考察团挥挥手说，“我们不再看了，研究具体方案吧”。
此前音王也参与了北京奥运会、国家大剧院等多个重大项目，但都是线材、音响等部分产品的进入。
这一次，音王却是全系列201X多种产品全面进入，包括中国馆、主题馆的城市人馆、城市生命馆、城市星球馆、城市未来馆、10多个主秀场以及数十个展项。
同时，音王不仅仅是提供整套音响设备、各种插件，而是从方案设计伊始就参与到意见与设计的过程中，提供整体技术解决方案。
张化军告诉《网商》记者，光是专供世博会的器材整体就超过201X件。
和人们认识的音响厂家只是提供产品不同，世博会每个馆甚至每个区都有自己的设计理念，音王的团队首先是要和来自各个国家的顶级设计师们对接，理解他们的设计理念，弄懂他们要的是什么，再为之提供一套解决方案。
这个对接过程是整个世博会项目中难度最大的，6个月中，12个音王世博项目组的工作人员常常要和世博会的不同部门，特别是各个馆的专家和设计师们接洽开会直到深夜，为他们实现每
一个设计理念或者修正每一个细节而重新调整解（来自:
在点网）决方案，给出新的技术支持，一点点将艺术家的梦想照进世博会的现实。
世博会的项目正如火如荼，音王却已经开始筹备参与伦敦奥运会的竞标。
无论是世博会里音王的专业团队还是宁波音王集团总部气势十足的大厦，你很难想象在1988年，这个还被称作东钱湖音响器材厂的小企业是怎样的局面。
改革开放的春风刚刚吹向神州大地，王祥贵和王明晨夫妇用积蓄的两万元，组织了十多个员工，在租用的60平米的厂房里建起了东钱湖音响器材厂。
这个完全作坊式的小工厂仅能生产和组装卡侬和卡侬座。
很多参与其中的创业者可能最初都没有意识到，他们将开创的是怎样的宏图。
在1988年到1995年间，音王陆续经历了三次搬迁。
工厂名字前面的地域前缀从东钱湖变成了鄞县，又变成了宁波。
在这个时期内，音王都称自己为“广播器材厂”，这也大致反映了当时音响类产品在人们生活中使用范围的局限性。
到1995年，音王仍然在生产电线、线缆、焊线、注塑插头之类的低技术含量产品。
和当时大部分的劳动密集型企业一样，依靠廉价的劳动力，音王的产品获得了广泛的市场，甚至销往海外。
随着资金和实力的雄厚与中国社会经济文化生活的变化，音响的应用越来越广泛，201X年，音王终于换了个当时比较洋派的称呼，正式更名为音王电子有限公司，并且搬入新厂房。
从此音王开始
以“SOUNDKING”的品牌扩展生产专业音箱、功放、电子管麦克风、大型灯光支架和舞台桌、AJ系列工程盒等。
音王副总裁贝莉莉告诉《网商》记者，王祥贵之所以取名“音王”，其意义在于：
“音”，“立”在“日”上，象征音王的未来像站在太阳上一样一片光明；“王”字兼容了创始人王祥贵和王明晨夫妇的姓。
这两个字组合起来，则代表了音王要做音响行业的王者的雄心。
201X年，金融风暴席卷全球，却为音王带来了千载难逢的机遇。
世界顶级调音台品牌Cadac由于其研发方面的投资失误，研发周期又过长，在金融危机打击下濒临破产。
这家创始于1966年的知名音响企业是英国皇家指定使用品牌，同时产品还被全球70%的歌剧院和电视台所采用。
王祥贵果断出手，一举收购Cadac，包括其位于英国的研究中心和工厂。
用同样的策略，音王将
Studiomaster（录音大师）和Carlsbro（嘉士博）两个品牌纳入旗下。
三次大手笔的收购共耗资4500万，全部来自音王的自有资金。
这三笔收购对于音王意义重大，张化军在采访中曾说，不少民营企业在很多方面很像音王：
具备加工能力，具备生产管理能力，也具备技术能力?
?
最缺乏的实际上是核心技术和品牌。
毫无疑问，王祥贵在海外的三次出手相当划算，不仅拿到了国际品牌，还兼并了核心技术和研发团队。
“世博会的项目对于我们的团队是个很好的锻炼，”张化军说，“当然更重要的是，这对音王的品牌又是一次沉淀，国际上
真正好的品牌大多都有比较悠久的历史，有影响业界的事件，而国内的很多品牌还很年轻，缺乏内涵，没有积淀起足够的美誉度。
”
从简单的零件生产商、代工工厂到拥有国际品牌，音王正越走越快。
但是目前，音王70%的订单都来自于国外，面对国内市场还明显发力不足。
国内的蛋糕有多大呢？
张化军介绍说，首先所有的公共场所都有消防广播的需求，另外城市中的酒吧、KTV、电影院、文化广场、游乐场、剧院、法院、体育场?
?
这些算起来，国内有100个亿的市场是保守估计。
同时，音响设备都是有生命周期的，其生命周期要远远短过一般的家用电器。
因此世界上很多顶级演唱会使用的音响设备都只用一次，以保证最完美的效果。
市场不是问题，技术正在整合，品牌已在手中，只有音响业的现代化人才仍然是音王甚至整个中国音响行业的困扰。
在英国，基本上每个学计算机的大学生都会写音频方面的程序，而整个中国的高等院校，少有计算机学生能够理解。
究其根源，因为每个英国年轻人都会玩点乐器什么的，因此很容易理解和开悟，而中国的学生，即使学一些乐器也是为了考级加分，和国外天性使然、从小潜移默化所形成的素质是完全不同的。
还有一个原因在于，一流的计算机人才都去关注医疗、生物等别的行业了。
张化军透露，音王也在培养自己的人才，一个核心软件方面的人才，快则3年，慢则四、五年。
而音响行业基本上是5年换一代，5年中会不断地技术升级。
未来音响肯定会是“绿色环保、小体积、大功
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