大客户营销经验交流.docx
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大客户营销经验交流
长风破浪会有时直挂云帆济沧海
省分行营业部江汉支行
在客户营销的过程中，大客户、大项目历来是各家银行“兵家必争
之地”，也是金融同业比实力、拼服务、抢份额的主战场。
今年江汉支行
在大客户、大项目的营销工作中，勇于突破、敢于创新、勤于耕耘，借力
于“政府资源、联动营销、产品服务、激励机制”四大营销策略，在竞争
中占据了一席之地。
到月末，全行新增大客户、大项目个，发放本1111
外币贷款亿元，吸收存款亿元，实现中间业务收入万元，拨2055600
备前利润亿元，不但为支行的业务经营起到了决定性作用，还在社1.5
会上树立了农行良好的形象品牌，实现了经济效益和社会效益的“双丰
收”。
一、顺经济律动之势，紧扣流程环节，锁定大客户营销目标
年国家为拉动内需加大了基础设施建设投入，同时随着武汉城2009
市圈两型社会试验区的确立，城市基础设施、交通运输等行业已经成为
武汉政府支持发展的重要方向。
该行敏锐抓住这一时机，以资产业务为
切入点，强力营销武汉城投、武汉地铁等一批优势行业重点客户，取得
了地铁六条开工线路、天兴洲大桥、二七大桥、过江隧道等一批地方重
点项目的融资需要；利用中央基础设施建设类企业经营模式由传统的建
筑承包向项目投资转型的契机，迅速抓住东方航空、中交二航局、中建
三局等央企在鄂投资机会，成功营销了湘江五桥、武咸公路改造、沙湖
通道、飞机融资等重大项目。
月，该行对国资委旗下的上述优势行1-11
业重点客户的融资授信近亿元。
500
在营销措施上，该行将分析客户信息、理清思路、制定方案、上下联
动、沟通审批、快速投放的“营销六环节”做到了环环相扣、步步为营，
成功实现了东方航空等新客户的引进，武汉城投等老客户的放大，武汉
林业集团、武汉新港投资集团等潜力客户的储备，客户对该行的综合收
益得到大幅提升。
以东方航空为例，环节一：
今年初，在得知企业在他行贷款即将到期，
短期内有用信需求的信息后，该行主动上门向其推介该行服务理念、网
络优势及产品组合，客户当即表达了合作意向，但提出了个月内用信1
的要求；环节二：
为满足客户的用信要求，该行积极借助总、分行营销平
台支持开展系统联动营销，客户需求及业务申报均得到各级快速响应；
环节三：
结合客户总部—东方航空集团与农总行有整体授信的有利条件，
制定了分行上报授信需求、总行实施授信额度切分的授信申报便捷操作
方案；环节四：
积极寻求上级行支持，通过省行前台直接向总行发起授信
额度切分的申请，最大限度地简化申报流程、缩短申报时间；环节五：
在
省行的沟通和协调下，授信切分得到总行同意认可，并在一周内下达了
授信批复，实现了快速审批；环节六：
该行营销团队在天内落实了各项2
用信限制性条款，一次性发放东航亿元的流动资金贷款。
该客户营销2
从信息捕捉到贷款投放仅用了一个月时间，高效的运作效率和服务质量，
使该行赢得了东航的高度赞赏和良好的第一印象。
在后期飞机融资项目
上东航主动邀请该行参与竞标，依靠总行和省行的大力支持，该行再次
用高效的服务向东航投放了亿美元的飞机固定资产贷款。
今年该1.44
行共对东方航空武汉公司实施本外币授信投放实现元，当年亿14.84
亿元，中间业务收入万元。
在资产业务份额上，该行已超过其11.8450
他银行成为东航武汉公司的第一合作银行，并逐步开展了代发工资等其
他业务。
二、借高层营销之力，延伸服务层次，拓宽大客户营销渠道
大客户往往与政府职能部门有着密切的联系，有的大客户项目甚至
由政府直接主导。
在借助经济外势的同时，该行有效借助了上级行与政
府高层合作这一良好机遇，抓住落实总、分行与武汉市政府高层营销成
果这一重要环节，使营销起到事半功倍的效果。
、寻求合适介入途径，为“青山”再添“绿水”。
1
年农总行与武汉市政府签定了银政合作协议。
该行借助总行、2009
省分行与武汉市政府搭建的合作平台，在上级行领导高层营销的指引下，
及时掌握地方经济建设动向，了解投资信息，增加客户授信。
如近年营
销的天兴洲大桥、过江隧道、地铁等项目，均是通过省分行与武汉市政
府的合作，在第一时间获取了项目信息，迅速制定服务方案，及时组织
营销，最终实现了城投、地铁的授信放大，在较短时间内即由原有亿72
元增加至亿元。
360
、紧密联系政府部门，将“好钢”用在“刀刃”。
2
该行一直以来就高度重视与政府部门的密切联系，尤其是频繁地与
经济建设相关联的职能部门进行信息交流，并在年成立了银政联2008
动小组，由行长任组长，专门负责与政府之间的沟通。
在与政府的沟通
中，该行掌握了地方经济建设动向，了解了地方政府投资格局，获取了
城建土地分办公室、武汉基金管理设城市建汉了武储备目信息，项大量
中心等客户，丰富了农行项目开发资源，使支行在资产营销工作中更加
有的放矢。
从年至今，该行介入的城市建设项目，如地铁、隧道、2008
桥梁等，无一不是与政府密切联系的结果。
、加强银政合作树形象，扬长避短走活棋。
3
政府在经济建设过程中，也会遇到民生方面的种种难题，能及时协
助政府职能部门解决所遇难题，必将为农行在政府心目中树立负责任、
有担当的良好形象。
去年底，武汉天兴洲大桥建设项目由于拆迁资金一
直未能落实，导致工程进度一度放缓。
为加大工程支持力度，解政府燃
眉之急，该行在详细了解工程项目情况后，通过落实三方的“责权利”
手续，包括取得政府财政还款兜底承诺、追加城投担保、向省银监局报
备等，在规避风险的同时为该项目投放贷款亿元，被武汉市政府领导5
喻为“雪中送碳”。
又如在去年长江隧道建设项目中，在隧道面临贯通
的关键时刻，由于种种原因，总投资需要增加亿元。
对此支行紧急行3
动起来，在政府、客户、项目施工企业之间多方沟通，利用上级行与客户
先期建立的良好合作关系，加快内部流程运作，尽量缩短报审时间，支
行配人、配车、配经费，仅用了一周时间完成该项目增加投放资金亿3
元全程服务，进一步加强了客户对农行的认知度和满意度。
三、扬服务客户之帆，拓展业务领域，挖掘大客户营销价值
在大客户营销中，该行始终抱着一个观念，那就是“客户业务的深
入挖潜，是‘以客户为中心'的具体体现”。
只有从各个角度不断的挖
掘客户的潜力，服务客户才能真正落到实处，综合效益才会得以提升。
现。
程中得到了集中的体营销过的团城投集汉武对行该一理念在这．
、永远不满足，致力扩大老客户授信额。
1
记得该行三年前与武汉城投集团开始第一次合作时，是与国开行一
同向客户发放联合贷款，且在贷款项目运作中该行基本未与城投公司管
理层面进行实质性接触，属于典型的“边缘户”。
为彻底改变这一局面，
支行作出了加强对城投本部直接营销、扩大授信、拓展领域的战略决策。
支行迅速成立了城投项目营销小组，并在费用异常紧张情况下，为武汉
城投集团营销配置专项营销费用，营销小组拿出不怕磨破嘴、不怕跑断
腿、不怕身体累的“三不怕”工作精神，制定全面服务方案，从集团本
部到项目公司，从资金管理到理财服务，从整体融资到施工企业结算，
实施全方位、全过程的营销。
经过几年的不懈努力，该行向武汉城投集
团授信额度从亿增加到亿元，年又再次增加到亿元。
300422009112
从“边缘户”合作发展为重点户、核心户。
、决不言放弃，全心挖潜大客户新项目。
2
为进一步深入与大客户的合作，该行积极介入大客户的关联公司营
销。
面对申报时间紧、质量要求高等方面的空前压力，该行营销小组成
员依靠上级行的支持和指导，按照既定的“路线图”，以坚定的信心和
高质量的工作完成了从支行、营业部、省分行一直到总行的各层面汇报
沟通工作，实现了城投从过去的对本部单一授信，延伸到本部控股子公
司天兴洲道桥公司、武汉过江隧道公司以及武汉市城市建设基金管理办
公室，拓宽了客户的合作范围，提高了综合收益。
、时刻思进取，努力提高大客户用信率。
3
点：
授信批复的完成只观一个这样持坚程中营销过的户行在大客该
是万里长征的第一步，用信才是客户价值的真正实现。
让客户要用信、
用好信、多用信，是衡量项目成功的关键。
为此该行通过持续的产品推
介、流程优化、优质服务，使该行的大客户用信形成了“滚雪球”之势。
在年该行的城投用信余额达亿元，比年初增加亿元，同时30432009
中交二航局亿元授信、东方航空亿元的授信的用信率分别达14.8455
到了和，为支行的资产及中间业务做出了巨大的贡献。
79%80%
、探索新途径，拓展集团内部新客户。
4
年，该行调动一切可用资源对城投集团进行强势营销，充分发2009
挥农行的产品优势和大行特点，积极探索新的合作途径和空间。
通过
“产品、情谊、服务”的三优战略拓展了城投关联单位武汉市城市建设
基金管理办公室，武汉市城市建设土地分中心，并从事业单位的授信条
件着手，开创性地在总行获批授信亿元，武汉市城市建设土地分中70
心还以担保方式获批亿元土地储备贷款，开创了湖北省土地储备贷6.9
款担保方式操作先河。
近期又拓展了城投房地产在该行开户，为今后的
业务发展又储备了一个大客户。
、开办新产品，增加客户创效附加值。
5
新产品可以满足客户更高的服务需求。
当该行得知城投有中期资金
需求以及降低资金使用成本的愿望时，该行便以中期票据为主打产品，
经过近三个月的系统内精心运作，成功赢得武汉城投发行中期票据的主
承销商资格，为客户承销中期票据亿元，又为企业节省资金成本20
万元。
同时今年该行还为城投设计投放了全省第一笔亿元项目50003
周转贷款，开辟了一条新的银企合作之路。
截止今年城投集汉月，武11
团在该行累计办理贷款亿元，在该行存款日均达到亿元，综合创1245
利万元，银企双方真正实现了共赢。
近两年来该行在湖北省分行8000
还率先为湘江桥梁开办了项目贷款、城投集团联合贷款、以及二航BT
局的保函和信贷证明等新业务。
四、举全员营销之旗，强化团队激励，构建大客户营销机制
大客户、大项目的营销靠机遇更要靠机制。
如果没有一个长效的机
制，一方面是难以发现营销机遇，另一方面即使发现了机遇也可能把握
不住、把握不好、把握不全。
机会总是给有准备的人，机遇则靠机制的把
握。
在建立大客户营销长效机制上，该行重点抓了三项工作：
、抓队伍，强考核。
今年，该行对客户经理考核引进了电子考核打分1
系统，分户到人，积分考核，更换了一批不适合营销的客户经理，优选了
一批新生力量。
制定了定期学习制度，访客制度，执行客户经理日志登
记等一系列相关规定，使客户营销工作常态化、制度化。
为锻炼和使用
人才，在支行公司部成立了三个营销小组，抽派业务骨干担任组长。
小
组间良性互动，以老带新，以强补弱。
现在支行的三支营销团队，已经成
为了支行大客户、大项目营销的中坚力量，而团队的成员更是营销中的
精兵强将。
、抓团队，强保障。
为充分发挥集体智慧，群策群力放大营销功效，2
该行今年成立了营销委员会，由一把手行长亲抓实干，发挥集体的潜力
和智慧，解决营销中的各种难题取得了较好的效果。
营销委员会实行周,
五例会制，涉及内容主要包括：
一是对新客户、新项目、新用信进行合议，
由相关部还，户有特殊需求的客营销方案。
对的具体”一策户一“制定
门成立课题组，专门研究，落实解决具体方案，提高了营销的成功率。
二
是建立项目拓展进度汇报和跟踪制度。
各营销小组在营销会上及时向行
长和部门汇报项目营销进展情况，并对重大问题及时报告，迅速解决。
通过研究市场变化情况，有针对性地调整个案拓展策略，提高项目营销
的成功率。
三是配置专项战略费用，设立项目用信奖励，明确营销小组
责任人和工作时间进度等，并将项目运作全程列表在网上公开，前瞻性
地布局市场营销。
该办法的推出极大地推动了营销工作，新的信息和项
目源源不断地上报，新拓展了武汉健民、武汉林业集团、武汉新港投资
建设集团等一批新客户。
、抓激励，强机制。
营销队伍素质的高低，尤其是“事业心”和“拼3
搏精神”是决定客户营销是否成功的关键所在。
因此，进一步完善客户
营销的激励机制，通过制度管理人、约束人、激励人，充分调动营销人员
的积极性、主动性和创造性，是该行今年扩大营销成果的重要手段。
一
是支行在大客户营销工作中，把公司部三个营销小组全年的任务计划在
网上公布，绩效工资和任务数直接挂钩，上不封顶。
压力和动力并存，极
大地调动了营销人员的积极性，主动学习，主动营销的意识大大增强。
各营销小组你追我赶，均超额完成任务，最好的营销成绩达到了，200%
绩效工资收入翻番。
二是支行积极拉动网点营销，对网点负责人给予重
点倾斜，高标准、高要求，突破性地实行了浮动绩效工资，上不封顶。
网
点做业务、学技能的积极性空前高涨。
现在很多项目前期的评级工作基
本由网点完成，有效提升了网点开拓市场、自主营销能力。
三是为鼓舞
主抓，分片长行“，支行采用营销目的项和大户大客对士气，激励斗志，
包干，捆绑营销”的模式。
在营销中行长与网点形成整体攻关之势，共
同进退，营销任务完不成的，行长、分管行长都将给予经济处罚。
、抓规范，控风险。
在大力开展市场营销的同时，牢牢把握评级、授4
信环节，抓住调查、审查流程，落实贷后管理，坚持规范营销。
近两年以
来，该行新开发的大客户贷款业务均实现了无逾期、欠息，到期贷款收
回率。
严把准入门槛，加强全程管理，实施风险监控，确保了大客100%
户营销始终运行在安全的轨道上。
在今年该行法人贷款接受包括银监会、
省银监局、审计署、省审计厅及总行、省行、营业部相关部门的次内23
外部检查中，均未出现违规、违纪和明显的风险隐患。
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