薪酬制度与员工激励问题的研究.docx
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薪酬制度与员工激励问题的研究
毕业论文
薪酬制度与员工激励问题的研究
专业及班级：
人力资源管理
学号：
姓名：
指导教师：
教育学院
2011年3月3日
摘要：
随着知识经济的发展，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。
所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。
关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
关键词：
企业管理；薪酬制度；激励手段
目录
1.绪论
2.薪酬的功能
2.1．薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。
2.2．薪酬的激励作用
2.2.1.激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
2.2.2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。
2.3．信息传递的功能
2.4．它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
3.影响薪酬的因素
3.1．内部因素
3.2．外部因素
4.现行薪酬制度及其评价
4.1.对岗位工资制度的评价
4.2.对绩效工资制度的评价
4.3.对混合工资制度的评价
4.4.对年薪制的评价
5.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴
5.1.诺基亚和联想薪酬制度特点
5.2.启示与借鉴
5.2.1.注重本土化与人性化的薪酬制度
5.2.2.薪酬体系优化没有终点
6.薪酬支付的注意技巧
6.1.选用具有激励性的计酬方式
6.2.重视对团队的奖励
7.建立完善而有效的薪酬激励机制
7.1. 激励报酬的合适程度
7.2. 实施薪酬激励有效性的措施
7.2.1. 提供具有公平性和竞争力的薪酬
7.2.2. 设计符合员工需要的福利项目
7.2.3. 实现薪酬与绩效挂钩
7.2.4. 把握薪酬支付的透明度
7.2.5.注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通
7.2.6.支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬
8.结论
9.谢词
10.参考文献
1.绪论
薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。
合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性。
促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住一支高素质和具有竞争力的员工队伍。
在市场经济中，激励最多的是物质激励，主要通过价格机制来进行。
尽管精神激励仍然需要，但在当今社会下，物质激励更为有效和普遍。
金钱是薪酬物化的主要形式，金钱能否激励员工不仅取决于金钱本身，而且还取决于管理者如何使用金钱。
2.薪酬的功能
2.1薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
科斯认为，企业的本质就是契约，企业员工通过签订劳动合同，建立了一种契约关系。
员工付出劳动，企业支付劳动报酬，薪酬管理保证了企业与员工双方的生存与发展，是企业履行劳动合同的必然要求和结果。
2.2薪酬的激励作用
2.2.1激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效
企业最关心的是什么？
是绩效！
企业有了好的绩效才能生存。
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：
“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。
”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。
但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
2.2.2激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
2.3信息传递的功能
薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标，发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。
比如：
工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定；采用绩效工资制度，或提高绩效工资（或称奖金）的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争；采用年薪工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望员工的流动等。
薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。
2.4它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
无论是否意识到，人都有一种“自我实现”的内在需求。
弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我自在，成为他能够成为的人,这是万物的真谛。
3、影响薪酬的因素
3.1内部因素
（1）市场劳动力状况的影响
（2）政府对组织报酬水平调控的决策影响
（3）物价对组织报酬水平的影响
（4）社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响
（5）行业报酬水平的变化对组织报酬水平的影响
3.2外部因素
（1）劳动差别因素
（2）分配形式对报酬水平的影响
报酬的分配形式应适应组织总体劳动特点和组织内各类人员的劳动特点。
当组织报酬的分配形式改变时，报酬水平会随之变化。
从计时工资改为计件工资，会在一定时期内导致报酬水平上升；从无限计件工资改为有限计件工资，则又导致报酬水平下降。
（3）组织经济效益对报酬水平的影响
那些影响组织经济效益的主要因素，也是决定报酬水平高低的重要因素。
现代组织报酬制度要求实现完整意义上的组织自主分配
4、现行薪酬制度及其评价
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
4.1对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
”它们的主要特点是对岗不对人。
岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。
因此必须作出相应的调整。
4.2对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。
工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。
有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。
第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。
第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。
有时绩效评价难免会存在主观评价。
这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
4.3对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。
”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4.4对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。
从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。
年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。
年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。
体现为：
第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。
我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。
就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。
甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。
在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。
年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。
具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
5.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴
5.1 诺基亚和联想薪酬制度特点
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。
Managementbyobjectives（目标管理）、KeyStaffManagement（重要员工管理）以及比较率（ComparativeRate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。
“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。
5.2启示与借鉴
5.2.1注重本土化与人性化的薪酬制度
诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：
第一，诺基亚启动的名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：
每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，重要员工管理确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。
激励效果就由此而生。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：
春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
5.2.2薪酬体系优化没有终点
目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。
普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。
如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。
但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。
解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。
此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。
因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。
6、薪酬支付的注意技巧
对不同的人员要用不同的激励措施。
众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。
工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。
工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。
6.1选用具有激励性的计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。
最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。
但它也有明显的优点：
收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。
计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。
它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。
业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。
对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。
由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。
这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
6.2重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。
有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。
对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。
具体的奖励分配形式归纳为三类。
一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。
另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。
第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
7、建立完善而有效的薪酬激励机制
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。
其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。
最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？
必须要注意以下几个问题。
7.1 激励报酬的合适程度
一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。
报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。
报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。
在分析报酬构成时，要重点考虑两点：
第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。
这个就是激励报酬的合适程度问题。
激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。
7.2 实施薪酬激励有效性的措施
7.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。
如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。
支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。
对于行业内的领先公司，尤其必要。
较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
7.2.2 设计符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。
员工个人的福利项目可以分成两类：
一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。
员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
7.2.3 实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。
而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。
通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。
但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。
设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。
注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
7.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。
企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。
尺度的把握程度直接影响激励效果。
采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。
但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。
同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。
据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。
联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
7.2.5注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通
沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。
如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。
做好沟通必须注意以下三点：
第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
此外还要注意绩效评估和信息反馈。
保持员工的心态
7.2.6支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。
这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。
员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。
企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。
因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。
反之依亦然。
此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。
薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
8.结论
面对全球化的人才竟争，我们必须站在人力资本的高度来审视我国企业薪酬制度存在的问题，借鉴他国先进的薪酬管理理念，设计适合我国国情的战略薪酬管理制度。
企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。
目前，我国很多企业对知识型员工的薪酬激励还存在重物质、轻精神，重个人、轻团队，重短期、轻长期等诸多问题。
本论文以企业毕业论文员工的薪酬激励制度为主题，运用人力资源管理、组织行为学等相关理论，通过剖析我国企业薪酬激励制度中存在的诸多问题，以及产生这些问题的深层原因，并在借鉴国外企业有关经验的基础上，试着为我国企业员工薪酬激励制度的改进提出了一些粗浅的看法。
谢词
在临近毕业之际，我还要借此机会向在这三年中给予我诸多教诲和帮助的各位老师表示由衷的谢意，感谢他们三年来的辛勤栽培。
不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。
同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。
我还要感谢同组的各位同学以及我的各位室友，在毕业设计的这段时间里
你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢！
参考文献
（1）中国就业培训技术指导中心编写《企业人力资源管理师》（二级）：
中国劳动社会保障出版社，2007年02月第2版。
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