信息化项目实行方案措施.docx

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信息化项目实行方案措施

****信息化项目实施方案

1.项目实施范围

1.1.组织范围

本次项目的方案规划将针对****集团（包括5个分厂一次性实施上线及销售、采购相关部门）。

1.2.业务范围

1.2.1.整体规划

“整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则

1.2.2.

1.2.3.

1.2.4.

电子商务（SMARTBRIDGE）：

网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期金额、资金使用率，资金往来对账表等

1.3.项目实施组织结构

1.3.1.****项目组

下表列出了****项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用。

项目角色

职责

****项目筹划指导委员会

由****领导及各个业务部门的高层领导组成：

▪为项目提供指导,确定发展方向

▪检查和监控项目进展

▪定期（每月至少一次）召集并参加项目检查会议

▪对项目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题

▪把握项目的范围

▪对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的预算,安排项目资源

****项目经理

由****有项目实施经验，并且有很强的组织能力，能协调各职能部门和控制项目的进度的人员担任：

▪指导、协助并监控项目活动并向****项目实施决策委员会报告进程

▪准备任务计划，分配项目成员

▪界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题

▪密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决

▪规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略

▪建立并监控教育培训计划

▪协调所有项目文档的准备和交付

****财务模块实施小组

由****财务部门业务骨干组成。

负责提供****现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。

****销售和运输管理实施小组

由****销售/经营部门业务骨干组成。

负责提供****现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。

****采购与库存管理、生产管理实施小组

由****计划/采购/仓储/制造部门业务骨干组成。

负责提供****现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。

****项目BASIS/ABAP小组

由****信息中心/IT部门的技术人员组成。

负责提供****现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件和网络结构，

从技术的角度，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等；

协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。

****项目质量管理与控制小组

由****指定有一定实施经验的人员组成。

对整个项目实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。

1.3.2.神州数码项目组

下表是神州数码项目组的成员角色:

成员名称

作用与职责

项目指导委员会

▪筹划本项目所需资源

▪监控项目进度及组织上的影响

▪项目的检查及主要移交的签收

▪促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题

▪快速做出决定,支持项目经理实现项目目标

项目主办人

▪在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有权与决定权

▪当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案

质量保证咨询顾问

▪向客户提供有关项目的风险的客观而独立的评估以保证实施的成功

项目经理

▪为项目实施提供方法论

▪帮助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期和重要的目标日期

▪协助设立项目范围和目标

▪必要时帮助解决问题

SAP应用咨询顾问

▪提供SAPR/3专门技术

▪有效地配置系统

▪提供最佳业务经验来帮助设计流程

▪必要时对项目组中任何任务提供帮助

ABAP程序员

▪在数据转换管理和应用程序开发中提供SAPR/3专门技术

▪协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程序，界面程序和ABAP/4用户报告

Basis咨询顾问

▪在下列领域中提供SAPR/3专门技术:

企业网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略，备份和灾难恢复，性能和优化，系统安全和用户管理，软件版权管理管理和变化管理

1.3.3.工作环境

为保证项目的成功，****和神州数码工作组需要进行紧密合作。

在项目的整个实施过程中，项目组将在****办公地点开展工作，为此****要为神州数码项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访问。

2.项目实施方法

2.1.e-Through的组成

2.1.1.

e-Through实施方法

e-Through实施方法是神州数码依据自身实施ERP多年以来的积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。

它主要依托于SAP的AcceleratedSAP（ASAP）方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的FastTrack实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。

e-Through实施方法经过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施ERP一套行之有效的方法论。

它使得神州数码在一系列不断深入的ERP项目中创造了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式在ERP项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备，直至最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最佳模式，成功的实施ERP，提高企业管理和核心竞争力。

2.1.2.关于ASAP

AcceleratedSAP（ASAP）是SAP公司为使其项目的实施更简单、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。

ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功项目实施经验的结晶。

1996年ASAP在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。

故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取得了非常好的实施成果。

这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业的ERP实施中取得了较好的成效。

ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的管理。

它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方案。

2.2.项目进程

e-Through为企业实施ERP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在****实施ERP的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。

e-Through的ERP项目进程总共分为五个阶段：

2.2.1.第一阶段:

项目实施准备

2.2.1.1.阶段目的

本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。

虽然每个ERP有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团队。

当我们准备实施ERP项目时，必须关注以下几个问题：

●确定项目主要目的和重点

●确定项目的实施范围和策略

●确定项目组织结构及成员

●制定实施计划和标准

●准备并安排各方面资源

2.2.1.2.阶段主要任务

●确定项目主要目的和重点

项目的主要目的和重点是项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指出****ERP项目的总体目标和考核标准。

●确定项目的实施范围和策略

本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必要予以说明），这包含将要实施ERP的公司（独立的法律实体），实施的模块等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。

对于项目范围的变更一定要慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计划、资源需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可以执行。

为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。

●确定项目组织结构及成员

项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。

所以神州数码建议在项目组成员的选择上应十分慎重。

经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。

由****和神州数码组成的项目管理组将会清楚地让项目组的成员知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。

项目经验表明，人员的变动会使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响项目的进度。

神州数码在项目进行的过程中将积极配合****人员，保证项目人员的稳定性，为项目的成功提供人力资源保障。

●启动会和实施计划

项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。

这是一个由****和神州数码双方高层人员参加的ERP项目组全体成员的动员大会，它以正规的形式宣布****项目的开始。

在这个会议上，****的高层领导人（通常是总经理或项目发起人）将对所有的ERP项目组成员作动员，阐述项目的目的，战略以及相应的规则，强调ERP项目对****将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得****内部形成良好的ERP实施氛围，减少项目进展道路上的障碍。

同时，在项目启动大会上，项目经理对ERP将要给****带来的效益作全面的阐述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。

****项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。

项目启动后，****和神州数码双方的项目经理将以神州数码提供的模板，结合****的实际制定出项目的实施计划。

在这个过程中，神州数码咨询项目经理依据以往的经验从ERP的实施角度给出建议，****项目经理则根据企业的实际情况（如项目组人员情况、****业务发展的整体计划等）给出建议。

该实施计划的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），其次对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。

当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。

****和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。

●项目管理程序和沟通计划的制定

所谓无规不成方圆，ERP项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、顺畅的沟通渠道。

具体地说，项目组需要定义的管理程序有：

项目会议（项目管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程序。

沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和项目经理的沟通、****人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组与****决策层之间的沟通。

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