学习台塑管理心得体会.docx

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学习台塑管理心得体会

学习台塑管理心得体会

　　篇一：

台塑管理模式学习心得

　　台塑管理模式学习心得

　　通过这次的学习，我深刻领悟到做好团队管理，管理知识和绩效管理的重要性，集团组织这次学习是很有必要的，我们必须不断的去学习和了解，才能更好的做好管理工作。

白崇贤教授的讲座使我启发很大，受益匪浅。

针对这次学习的重点总结如下：

　　管理是智慧和思想的展现，管理形式上是“管”，其本质是关怀、关爱、服务、以人为本。

管理就是管处道理。

你能用钱买到一个人的时间，你能用钱让一个人在一定时间内，停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚、也不能买到一个人对事业的奉献。

企业管理的至高境界是企业制度的完善，员工热爱企业，企业里人人的主人，人人是管理者，员工自觉性极高，自律性极强，员工的主人公意意识得到了充分的发挥和展示。

　　对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队

　　和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

　　在以后的工作中，我一定充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式、换位思考、开拓创新，用所掌握的理论来指导自己实践，制定适合本处里的先进管理方法，做好集团的安全保卫工作。

　　纪检监察部保卫处龚亚旗

　　篇二：

台塑精细化管理培训考察心得

　　台塑精细化管理培训考察心得

　　张建新董事长

　　20XX年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加?

向台塑学习精细化管理?

培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。

台塑的经营业绩及其精细化管理给各位学员留下深刻的印象，抑或说各位学员都受到强烈的震撼。

培训之后，深感于台塑管理的博大精深，本人继续在网上搜索台塑的诸多经验介绍，发现受限于我们学习时间，还有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具体管理设计需要细细琢磨，方能真正领会其间的奥妙。

　　一、台塑的业绩惊人

　　台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一。

台塑成立于1954年，发展到现在共有176家下属公司，经营领域横跨塑胶、化纤、电力、货运、机械、电子、医疗、教育等行业，在中国大陆、美国、越南、印尼及香港等地均设有海外公司。

20XX年后，台塑发展势头愈加强劲，20XX年下属企业78家，营业额5864亿元（新台币，下同），利润138亿元；10年时间，到20XX年下属企业达176家子公司，员工10万多人，营业收入22632

　　亿元，利润1434亿元。

在诸多不利的国际经济环境下，其发展速度如此之快，令人惊叹！

　　在台湾，王永庆是最受年轻人崇拜的偶像，王永庆被台湾的企业界誉为?

经营之神?

。

台塑在既没有资源优势、岛内又缺乏市场空间的条件下，能够取得如此巨大的成功，关键就在于管理。

　　二、台塑特有的内部管理架构与制度，是其管理高效率的根基

　　台塑的发展，台塑的管理，基于其特有的管理制度。

台塑集团企业在台湾被称作关系企业，这与和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在直接持有各个公司的股权，并不是母公司持有子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构，事实上台塑集团建立了虚拟的?

集团?

——台塑集团总管理处，并建立相应的管理制度。

（一）参谋制度

　　台塑企业为追求经营管理的合理化，在所有企业之上设立了总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的管理、参谋及服务、监督部门，他们戏称总管理处的人是?

红卫兵?

，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检查督导、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。

台塑下属公司也设

　　立（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。

（二）事业部制度

　　台塑下属有四大公司，均为上市公司，各公司依其产业类别划分为若干事业部，并使各个事业部都能够根据实际配合自身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销研作业，全盘规划经营目标，以符合产销一体化和责任经营的原则。

同时实施利润中心制度，将事业部作为利润中心，以各厂或各产品各自成立核算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量其经营绩效。

并且明确经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。

　　（三）目标管理制度

　　台塑企业特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设臵目标成本，对于实际成本与标准成本之差进行分析，并加以改善解决，同时依靠改善效益再行设臵新目标，如此周而复始，以促进各项效益及成本能臻于最合理的境界，达到成本控制和提高绩效的目的。

　　（四）绩效制度

　　台塑企业全面实施个人绩效奖励制度，通过设臵奖金，使员工利益公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度绩效考核的依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率。

　　（五）?

轮班制度

　　台塑集团对于新招聘的员工，首先必须接受为期３天的职前训练，紧接着就是充满挑战性的为期６个月的轮班训练，用我们的话说就是下一线岗位跟班生产。

大专院校的毕业生，不论学何种专业，也不论将来做何种工作，更不论他是谁的儿子，一律参加轮班训练。

在６个月的训练期间，他们将派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的第一线，实际参与轮班的生产作业。

王永庆说：

?

大专新进人员将来都要成为公司干部，如果没有利用新进这段期间好好训练，加入基层工作亲身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再从基层做起。

根基不稳，必定影响将来的发展：

对公司有无贡献尚为其次，对他个人的损失可就太大了。

无论对公司利益也好，为爱惜人才、培育人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容。

　　三、合理化管理是其根本理念和核心动力

　　合理化管理是台塑最核心的管理理念，它基于符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。

　　首先，台塑把?

合理化?

作为始终贯彻的经营理念。

台塑认为合理化管理是创造企业运营绩效的根源，而利润是运营绩效的结果。

没有持续的合理化管理就没有持续增长的经营绩效。

换言之，合理化管理是‘因’，利润是‘果’。

　　甚至认为通过合理化管理增强企业获利能力的过程，没有具体的行踪可循，只有长期、坚持不懈地追求，并且以?

止于至善?

作为终极目标，才能奏效。

　　第二，建立完善?

合理化?

的制度保障体系。

　　经营管理和制度是相辅相成的，两者相互依存，又相互促进。

要贯彻执行?

合理化?

，一是要建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的执行。

二是要结合企业发展的需要对企业管理的组织体系进行及时调整，以形成合理的组织架构来保障合理化的正常运行。

三是开展管理标准化建设，规范制度运作流程，建立完善制度运行所需相关表格，并全部进行分类编号，逐步开展管理的信息化建设，即?

管理制度化、制度表单化、表单信息化?

。

四是制度制定与运行过程不断稽核、改善，所谓?

PDCA?

的正向循环，即?

制定制度plan-实施与执行do-查核check-改善action?

周而复始，保证制度的执行和合理化。

王永庆认为：

依照经营理念，?

企业在制订完成一套规章办法之后，还要促成有效实施；除了必须透过日常的工作训练，促使有关人员充分了解并妥善配合之外，在实施以后，也必须针对执行上有所窒碍难行之处

　　篇三：

台塑学习体会

　　赴台塑学习考察的收获与体会

　　一、考察的基本情况

　　这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。

参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。

在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。

　　二、台塑情况简要介绍

　　台塑企业于1954年创立台湾塑料，起初企业规模小，产品单一，随着企业五十多年的艰苦创业和不断的发展，企业规模和效益逐步扩大。

目前共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆、越南、菲律宾、印尼都有设备厂房，此外还有庞大的教育（三所大学）、医疗机构（七所医院）和一个养生村，产品不但有PVC、VGM、液碱、盐酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等诸多原材料及化工产品，还有电子、计算机等行业和产品。

到20XX年营业收入就达到4838亿元人民币，利润41亿元人民币。

台塑现有员工92760人，其中台湾本土企业有69401人，海外有23359人，是台湾最大、也是在世界上有相当高知名度的民营企业，为员工谋了福利，对企业和社会创造了较大的效益。

　　1.台塑的发展历程

　　一是自然成长阶段（1954年－1967年），在这个阶段主要是扩充生产设备和追求多元化经营，逐步成立三个相对独立和具有相当规模的台湾塑料公司、南亚塑料公司、台湾化学纤维公司（1992年成立台塑石化公司）形成了台塑关系企业和台塑企业“勤劳朴实、刻苦耐劳”的文化和环境。

　　二是台塑实现“统一管理制度、追求合理化”的阶段（1968年－1981年），在这个阶段的发展重点是：

随着企业的发展，成立专业管理单位――总管理处。

统一了企业的规章制度；执行标准成本、灌输主管成本观念；实施目标管理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业发展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。

　　三是实现了“管理计算机化，生产自动化，人员合理化”阶段（1982年－1992年），发展的重点放在：

推动全面管理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、清扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证以及积极推动海外投资。

因而台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速发展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。

　　四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业管理e化”阶段（1993年－至今），发展的重点是推行六轻计划，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。

至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑发展思路、规模、管理、文化和理念，并且达到了一定深度。

　　2.形成了独具特色的关系企业组织架构，建立了完整高效的生产经营管理体系。

以台塑、南亚、台化、台塑石化四大公司为核心，由129个家族企业组成，除创办人外，内部的组织形式大

　　体分为行政中心（由四大公司董事长及总管理处总经理等7人小组组成）是台塑最高决策和协调机构。

行政中心下设总管理处是行政中心非法人的专业幕僚机构，设总经理1人，副总经理若干人。

总管理处下设总经理室，总经理室有主任1人，副主任若干人，下设人事、财务、产销、工程营建、工程审核、资材、审核、工程幕僚、海外事务、土地、保养、资材审核等15个组，行政专业幕僚机构主要职能为建立管理制度，铺设企业运行轨道，统筹企业资源，协调各子公司，强化企业经营体系，提升营运绩效；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量，是行政中心的专业幕僚和监督、控制机构。

总管理处发生的费用直接或间接划分到各子公司。

同时行政中心还下设财务部、发包中心、采购部、资讯部、秘书室、法务部、环卫中心、麦寮资材、进出口事务等16个部门，形成共同事务幕僚机构，负责企业统一管理制度和监督制度的执行，统筹整合资源优化；集中处理共同事务。

　　各二级子公司是独立法人隶属行政中心管辖，各子公司在执行总管理处的规章制度管理、公共事务的集中管理和资源配置的情况下，设定生产经营目标。

相对独立的开展生产经营活动。

各子公司内部设置总经理室和专属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，子公司及以上层次一般不参与生产指挥，总管理处也无权指挥各子公司和事业部，各子公司总经理室也不直接指挥事业部，生产经营的责任主体在事业部。

各事业部是公司实现利润和控制成本的利益主体，对生产经营销售、科研自主决策，产、供、销、分配紧密结合，一体化作业。

形成了总经理、副总经理（协理）、经理（主任、特助）、厂、处长（高专）、课长（专员）、值班主管（主办）、操作员（管理员）职级结构，是矩阵组织形式和事业部组织形式有机结合的管理组织形式，体现了目标明确、架构清晰、责任到位、各负其职、全员负责，企业达到高效运转。