405中小企业财务预算问题研究和对策.docx
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405中小企业财务预算问题研究和对策
中小企业财务预算问题研究和对策
摘要：
近些年来，我国中小企业蓬勃发展，中小企业在面对机遇进行扩张的同时也同样面临更多问题与风险。
此时中企业应如何选择合适的财务预算管理方法对本公司的财务预算管理进行有效的管理，是目前许多快速成长的中小企业所面临的普遍问题。
本文针对宁波欧琳实业有限公司财务预算管理体系重点存在的几方面问题进行阐述分析，主要从预算目标和企业财务战略目标相结合、设立预算管理委员会、加强预算目标可执行性及执行力度、建立有效财务预算管理制度、规范核算体系及这五方面对宁波欧琳实业有限公司财务预算体系进行优化研究。
并希望对同类中企业的财务预算管理提供有益的借鉴。
关键词：
中小企业；财务预算；全面预算
Smallandmedium-sizedenterprisefinancialbudgetsystemresearch
Abstract：
Inrecentyears,China'ssmallandmedium-sizedenterprisevigorousdevelopment,thesmallandmedium-sizedenterprisestoexpandopportunitiesinthefaceatthesametimealsofacedmoreproblemsandrisk.Atthistimeofenterpriseshouldhowtochooseappropriatefinancialbudgetmanagementmethodofthiscompanyfinancialbudgetmanagementforeffectivemanagement,isnowmanyofthefastgrowthofsmallandmedium-sizedenterprisesoftheproblemsfacinggeneral.ThisarticleinviewoftheningboouLinindustrialCo.,LTDonfinancialbudgetmanagementsystemoftheexistenceofthispaperanalyzesseveralproblems,mainlyfromthebudgetgoalandenterprisefinancialstrategicgoals,thesettingupofthecombinedbudgetmanagementcommittee,strengthenthebudgetgoalexecutableandenforcement,establishinganeffectivefinancialbudgetmanagementsystem,thestandardaccountingsystemandthefiveaspectsningboouLinindustrialCo.,LTD.Thefinancialbudgetsystemisoptimizedresearch.Andhopeforsimilarintheenterprise'sfinancialbudgetmanagementtoprovidethebeneficialreference.
KeyWords：
smallandmedium-sizedenterprise；Financialbudget；Overallbudget
目录
摘要I
AbstractII
目录III
前言1
一、财务预算管理理论概述2
（一）预算管理的基本内容2
1.财务预算管理的内涵2
2.财务预算管理的特点2
3.财务预算管理的基本要素2
（二）财务预算管理的作用3
1.支持企业财务战略3
2.分解企业经营目标3
3.明确部门间的经济责任3
4.控制企业经济活动4
二、宁波欧琳实业公司财务预算管理现状5
（一）公司简介5
（二）公司的预算管理现状5
1.预算管理组织结构5
2.预算目标设定6
3.预算管理程序7
4.预算管理执行与考评现状8
三、欧琳公司财务预算管理体系存在的问题分析9
（一）缺乏专业的预算管理机构9
（二）财务预算不规范9
1.预算编制形式化9
2.预算可执行性差，预算执行不彻底11
（三）资金的筹措和运用不科学12
（四）资金管理制度不健全13
（五）预算考评环节存在的问题14
1.考评方法过于简单14
2.考核力度太小，指标缺乏刚性14
四、欧琳公司财务预算管理体系优化研究15
（一）确定公司预算目标15
1.预算目标设定的考虑因素15
2.确定公司预算核心目标15
（二）设立权威性、独立性较强的预算管理委员会15
（三）加强预算目标的可执行性及执行力度16
1.加强预算目标的可执行性16
2.加强预算的执行力度17
3.加强预算的事后考核与总结作用17
（四）建立有效的财务预算管理制度17
1.强化资金管理17
2.科学完善内部财务制度建设19
（五）多种途径提升财务预算信息管理20
1.注重会计核算体系的建设20
2.建立科学合理内部管理报表体系22
参考文献24
致谢25
附录1公司组织结构图26
前言
随着经济全球化发展，市场竞争日趋激烈，企业面临的经济环境瞬息万变。
对于财务管理者的要求越来越高，正确的角色定位使财务管理者既要能够满足董事会的监察要求，又要满足CEO的战略实施要求，这使得财务集中管理成为必然，财务集中管控模式已经成为国际上的一种通行模式，世界500强企业中，实现财务集中管控的企业己达80%。
全面预算管理正是财务集中管理模式的重要组成部分。
"凡事预则立、不预则废"，企业成本的控制与资源的优化使用都应该从预算开始。
能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎企业“生死存亡”的大事。
预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念将其看成是“利用企业现有资源增加企业价值的一种方法”。
全面预算管理是实现标准化协调方式与管理创新的一个很好的手段，也是目前较为有效的重要管理工具。
推行全面预算管理，是发达国家成功企业积累了一百多年的经验之一，这对我国企业建立现代企业制度、提高管理水平，增强核心竞争能力具有十分重要的意义。
全面预算管理作为现代企业的管理创新卓越模式，在企业的长效发展中的战略性、价值导向性作用日益明显，为企业中长期发展战略规划提供了具体的切实可行的预算基础，引导企业稳步向前，实现企业发展预期目标。
如何提高企业经济活动的运作效率以及从根本上提升企业的核心竞争能力，是眼下众多企业需要思考的课题。
实施全面预算管理，就是借助预算机制与管理创新模式，取得企业可持续发展的竞争力优势。
一、财务全面预算管理理论概述
（一）预算管理的基本内容
1.财务预算管理的内涵
“预算管理”是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。
它由预算编制、预算执行、预算调控及预算考评所组成的一个完整的控制系统。
预算管理的实现条件是环境，环境是影响预算管理的最主要因素。
预算管理模式是企业整体运用预算进行管理的成效，它不仅仅是预算本身，最主要的就是发展战略规划考虑，外加信息的反馈等决定企业的发展方向，企业的财务目标是否正确，对企业的发展方向起到了修正的作用。
2.财务预算管理的特点
企业财务预算管理具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，一方面“预算目标”层层分解，人人肩上有责任，另一方面企业资源在企业各部门之间要进行协调、科学的配置；“全额”是指预算的总体性，财务预算管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动，不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源的协调和配置；“全程”是指预算管理的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
3.财务预算管理的基本要素
财务预算管理的基本要素包括预算编制、会计核算和业绩考核，它们是预算管理发挥作用的有力保障。
预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。
考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个有效办法。
（二）财务预算管理的作用
1.支持企业财务战略
企业投资战略是企业对投资通盘的、长期的谋划。
包括投资方向、投资数额等方面的谋划。
投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。
做任何事情都应该是有计划的，企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略，为更好的控制企业资金安排，生产销售计划等做准备。
2.分解企业经营目标
企业的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好的控制企业短期预算目标和调整企业长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。
财务预算管理与企业财务经营目标的关系如图1-1所示：
图1-1财务管理与企业财务经营目标的关系图
3.明确部门间的经济责任
财务预算管理需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层（或操作）层的预算目标都需要有一个部门（单位）来承载。
通过实行预算管理，企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门，使其经济责任更加具体和明确，有利于企业经营目标的顺利实现。
财务预算管理对部门（单位）经济责任明确之间的关系可用图1-2表示。
。
图1-2财务预算管理对经济责任明确的关系图
4.控制企业经济活动
控制经济活动是财务预算管理的一项基本职能。
通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制。
可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。
财务预算控制经济活动发生的关系图如图1-3所示。
图1-3财务预算控制经济活动图
二、宁波欧琳实业公司财务预算管理现状
（一）公司简介
宁波欧琳实业公司成立于1993年，注册资金2089万元，现有员工760人，主要是生产和销售不锈钢水槽及其相关产品，是一家的民营企业。
公司成立之初，主要致力不锈钢水槽的生产，随着业务的开展，开发了水槽相关配套的水龙头、皂液器、沥水篮等相关产品，进行配套销售；销售渠道由公司成立之初的零售市场（主要是建材市场），扩展到百安居、东方家园等大型建材超市和国美、苏宁等家电卖场，随着精装修房屋份额的不断增大，公司也开始涉及与房地产商进行工程配套销售。
同时公司也开发了国际市场，但整体外贸占比为20%左右，主要是欧美和澳大利亚。
目前公司在普通零售市场有销售终端大约1000家，在该渠道销售全国第一，进入大型建材超市和家电卖场有约300家门店，销售排名第二。
公司产品已获得中国名牌和中国驰名商标称号，并独家制定水槽行业产品标准，随着业务的不断开展，公司将继续开发水槽相关产品的配套销售，以增加客户一次购买行为时的可销售额，目前公司业务领域扩展到全国所有一级城市，在华东地区，已扩展到二、三级城市，公司目前成立水槽产品企业中的具有垄断地位的企业。
组织机构图见附录1
（二）公司的预算管理现状
1.预算管理组织结构
自2000年初期随着国家住房制度改革的不断深入及居民生活水平的提高，国内巨大的人口基数和迅猛的经济发展态势使房地产业得以快速发展，在经济浪潮中的公司于2004-2007年走上了快速发展的阶段，因公司成立以来的产品面向市场的成功销售的开端，使得公司的财务状况得到转折性的良好变化，为今后的项目开发奠定的相对丰厚的经济基础。
公司进行了多项目开发的快速发展，内部管控及整体的协调运作显得越发重要，同时更需要合理有效的财务管理体制。
本阶段的财务管理中心思想是配合公司发展战略，以本部财务部为龙头，实施财务集权管理，有效促进公司在日益激烈的市场达到公司战略目标。
在此阶段，公司对财务部门职能结构进行了大幅调整如图2-1。
图2-1公司快速发展时期财务管理体系
根据图2-1我们可以看出，按照上述岗位设置及工作内容，本部财务实行集权化管理。
由本部人力资源部负责统一招聘财务人员，对所属各子公司实行财务负责人员委派制，由本部财务部及人力资源部对各子公司的财务经理人选进行甄选，经考核后聘用上岗。
在职能分工上，本部财务部负责推行各项财务管理制度和措施，并对下属项目公司各岗位人员统一培训，经培训合格后上岗。
各子公司根据本部的财务管理制度结合当地公司具体情况制定具体财务管理制度并报本部财务部审批后实施，各财务人员依据审批后的财务管理制度开展具体工作。
2.预算目标设定
目前主要预算内容是利润预算和资金预算，其中利润预算使用较多，资金预算力度较弱。
1）利润预算：
与利润相关的各种收入、费用、成本等指标的科学预测，达到在可控范围内尽可能增收节支的目的。
利润预算主要控制指标有：
销量、价格、成本、期间费用等指标。
2）资金预算：
资金预算分资金收支预算和资金占用预算。
资金收支预算包括长期资金预算和短期资金预算两类。
收支预算管理的指标主要有：
一定时期的经营活动预计的现金流入量，经营活动产生的现金流出量；筹资活动产生的现金流入量，筹资活动产生的现金流出量；投资活动产生的现金流入量和投资活动产生的现金流出量。
资金占用的指标有：
货币资金占用、应收帐款资金占用、其他债权资金占用、存货资金占用等流动资金占用，固定资产占用，在建工程占用、无形资产和其他资产占用。
3.预算管理程序
对于预算管理程序方面，将从年度目标利润管理程序和月度目标利润管理程序两个方面去阐述：
1）年度目标利润管理程序
第一步：
年初，集团财务中心根据整体战略方针，结合市场情况和公司资源状况，确定集团利润总目标方案，报总裁办公会审议，得出初步利润目标方案；财务中心根据总裁办公会审议的初步利润目标，分解到各子公司；
第二步：
各子公司根据所分配的利润目标，结合本公司的实际情况，编制本公司的利润实现方案，（要分析能够实现利润和不能购实现利润的原因及措施），上报财务中心；
第三步：
财务中心根据各子公司的利润实现方案，结合利润总目标进行反复平衡，再制定集团总利润目标及实施方案，报总裁办公会审议；
第四步：
财务中心根据总裁办公会审议的结果，报董事长审批。
第五步：
财务中心根据董事长批准的集团总目标利润，层层分解下达给各子公司；各子公司根据下达的利润目标，编制利润目标实施细案，报财务中心备案。
第六步：
年度目标确定后，原则上不能更改，各子公司必须保证年度目标利润的实现。
因不可抗力，或市场发生特别重大变化，对年度目标的实现产生严重影响（影响度为20%以上），可由子公司提出要求，按上述程序进行年度利润目标调整。
2）月度目标利润管理程序
第一步：
月度目标利润以年度目标为依据，实行三个月滚动计划下达。
第二步：
财务中心根据年度目标利润和市场情况，拟定初步月度目标利润，下达给各子公司；各子公司根据下达的任务编制目标利润实施方案，（要分析能够实现利润和不能够实现利润的原因及采取的措施），报财务中心汇总平衡。
第三步：
财务中心根据平衡结果，编制本月利润目标计划，报总裁办公会审批后，下达各子公司执行。
4.预算管理执行与考评现状
1）预算执行现状
首先，现有预算授权不成体系，预算执行流程不健全。
具体表现为没有关于审批授权的具体文件制度，几乎全部的最终审批权都集中在董事长一人手中，不但没有简化程序，反而使审批繁琐化，降低效率。
其次，预算执行分析不深入。
2）预算考评现状
预算分析考核，主要是使用实际发生数字与本期预算数字进行简单对比分析，没有制定针对于物价水平、合同结算方式等外界因素的预算调节性考核指标，没有一套完整的预算执行管理报告。
考核没有覆盖到公司所有的责任中心，对个别职能部门没有考核；财务部是考核的牵头部门，办公室予以协助和负责后期的奖惩工作，多部门参与，协调难度大、效率低。
缺少预算调整体系，公司要求预算一经制定，任何情况不得调整，使得预算缺失灵活性，背离了提升战略管理水平的职能。
三、欧琳公司财务预算管理体系存在的问题分析
（一）缺乏专业的预算管理机构
经过了四年的快速发展期，进入2008年以来因国家宏观调控及欧琳公司的自身经济实力等原因，公司面临销售低谷、现金流动困难等诸多问题，进入了新的阶段——苦练内功的内部调整阶段，在这一时期确定了新的工作目标，其中包括有计划的分期开发项目、稳步提高销售收入，加大对优质项目的政策倾斜力度，财务工作主要内容是配合公司内部整顿目标，在清理、整顿的基础上重新整合资产，痛下决心理清历史账务，整理以往资料并总结经验，沉淀可再次使用信息。
加强对债权、债务的清理工作，将历史原因沉积多年的债权、债务逐一落实并尽可能的取得相关法律依据。
这一阶段公司开始关注内部整顿，财务部门配合公司工作重点在原来机构设置的基础上增设了内部审计组，主要工作是负责每年至少一次的公司内部单位审计、关键人员离任审计、专项审计及配合外部审计等的相关工作。
欧琳公司组织结构高度集权的同时也限制了财务职能的发挥。
财务部门要同时向财务总监、总经理、执行董事汇报工作，而财务总监、总经理、执行董事也会同时向财务部门安排工作，因三者所处的立场不同，安排工作的侧重点也不同，经常使得财务部门的日常工作无所适从，增加许多无效工作。
在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，公司总部与责任单位和下属公司的预算管理对接不够。
预算管理未成立专门机构，目前只在财务中心设立一名预算主管的编制，而且是职能式的，对预算执行部门无行政约束力，权威不够。
在预算管理中，财务部门往往是预算指标的平衡、确定、考核的工作部门，其他业务部门不愿接受同一层级管理部门监控，出现在预算管理过程中财务部门和业务部门经常发生激烈冲突的现象。
（二）财务预算不规范
1.预算编制形式化
公司根据自身管理层级及行业特点，自行设计了公司“年度现金流预算表”，在公司的财务预算管理中，目前仅此一项现金流预算管理。
公司现金流2010年预算表如表3-1所示。
表3-1公司2010年度现金流预算表
单位：
万元
项目
1月
2月
……
11月
12元
合计
期初余额
6491
收入项目
销售回款
23143
银行预留保证金及抵押保值金额
贷款收入
代收收入
其他收入
0
收入小计
23143
支出项目
贷款支出
土地支出
开发部配套支出
2475
开发部支出小计
2475
设计费支出
50
工程类支出
工程类小计
17222
费用类支出
管理费
1182
财务费
-11
销售费
1024
往来支出
30581
营业税
税金类支出
土地增值
所得税
印花税
税金类支出
2010
财务费用
利息
1872
费用类支出小计
9714
年度收支净额
-6268
欧琳公司2010年预算总计数额如表3-1所示，公司2010年度现金流预算中列示2010年预计全公司实现销售收入回款23143万元，预计实现现金总收入23143万元，开发部支出2475万元，工程类支出17222万元，其他税费支出2010万元，年度收支净额-6268万元，由于缺少很多预算的关键步骤，预算内容也比较粗放，数据背后的信息支撑不详实，本部监管也不到位，监管专业性弱，下属公司从各自立场出发，虚报瞒报情况严重，下属公司、项目部、业务部门现金流预算形同虚设，随意填报，月底与年未考核机制也基本无法与之挂钩，导致现金流预算数据不实，预算过程各指标数据基本无法落实执行，无法起到资金预警为企业决策提供有力信息支持的基本作用。
欧琳公司预算管理定位过低，将预算管理定位于财务管理工作，使预算管理从企业管理地位沦落为事务性的工作，预算数据随意强性，从各自立场出发填报数。
公司要顺利实现战略目标，建立全面预算管理体系是最佳途径之一。
制定科学和合理的预算目标，让各部门准确的领悟预算的涵义，有效的开展各时期、各项目的预算工作，并以此预算目标作为阶段性工件目标，不要为预算而预算，使预算目标有效的执行下去，只有不断的分析、总结预算差异，才能在今后的工作中积累经验、汲取教训。
2.预算可执行性差，预算执行不彻底
欧琳公司自2007年末启动现金流预算以来，已完成了一个完整周期的现金流预算，即2008年度现金流预算。
2008年度现现金流预算实现情况如下表。
表3-2公司2008年度现金流预算实现情况表
单位：
万元
项目
2008年度预算
2008年度实际
差异
差异%
收入项目
销售回款
32100
17465
-14635
-45.59
银行预留保证金及抵押保值金额
0
贷款收入
24500
24500
0
0
代收收入
68
68
其他收入
1000
13241
12241
1224.1
收入小计
57600
55274
-2326
-4.04
支出项目
贷款支出
8000
961
-7039
-87.99
土地支出
0
开发部配套支出
84
84
开发部支出小计
8000
1045
6955
-86.94
设计费支出
工程类支出
29000
12782
-16218
-55.92
工程类小计
29000
12782
-16218
-55.92
费用类支出
管理费用
2000
1515
-485
-24.25
财务费用
1500
1134
-366
-24.40
销售费用
1900
1293
-607
-31.95
往来支出
8000
3681
-4319
升级会员 