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华为成功的秘诀

华为的成功可以有多种解释,有人认为是因为华为恰好进入了技术进步最快的信息产业,有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造的机会,有人认为时间管理是其成功的重要法宝。

然而,这些解释是不完整的。

以下是分享给大家的关于，供大家阅读!

华为简介：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2022年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这是中国大陆首个进入InterbrandtoG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组B来做的。

几位协助IBM做诊断信息收集的华为I的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并到了一起。

以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。

就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。

这种无计划的研发直接造成了两个后果：

首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来;其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。

据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。

这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是"撞大运"，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。

作为华为创新体系的根本源头，研发体系的规范化、科学化已经火烧眉毛了。

当然，专家们的报告也有让人高兴的一段，按照他们的计算，IPD实施以后，华为应该可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。

这些改进几乎相当于把华为的研发力量不花一分钱就扩大了一倍。

IPD为什么会有这么大的力量其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。

首先华为要把研发的流程坚决地固化，因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。

接下来，就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。

现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。

从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关连的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

在整个流程之中，IPD最强调的就是"决策点"，也就是要在不同的关键时期，建立研发计划的"检查站"。

比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。

第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力;第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。

第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。

这三个"决策点"实际上是一种喇叭口的结构。

也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在"动手"之前尽可能地进行"瞄准"和计算"提前量"。

使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。

应该说这种研发管道管理，以前在华为恰恰是最欠缺的。

除了解决"好钢用在刀刃上"的问题，IPD还大大增强了华为企业发展的可控制性。

因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制，比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。

而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。

否则，不同的产品同时进入开发阶段的话，资源肯定会不够。

另外，IPD在开发过程中为华为第一次引进了"异步开发"的概念。

异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。

这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。

由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。

比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程。

通过他们，许多以前必须要用串行方式--研发交给生产，生产再交给市场--来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。

这样，时间成本也被大大降低。

从某种程度上讲，IPD给华为带来的应该不仅仅是研发的科学化。

在IPD当中，我们可以明显地感觉到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。

换句话说就是，华为研发体系的改良只是一个"线头"，顺着它，华为不得不进行相应改变的东西还会有一大串。

任正非对这一点似乎看得很清楚，他把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题。

在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外相应的专业企业签订了"医疗合同"。

据说，任正非在公司干部会上还说过这样的话:

"5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。

5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。

至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。

"这就是任正非又一个有名的理论：

在引进新管理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。

有意思的是，其实在1997年的时候华为公司已经在尝试进行研发体制改革了。

甚至还曾经专门找人去收集过类似IPD这种研发管理方面的资料，让公司高层一次一次地学习，然后也尝试着自己去做改革。

其实，这也是任正非多年来在华为管理风格的一种体现以前很多次局部管理改良都是这么做的。

不过一年以后，他能够放弃自己一贯坚持的"有华为特色的管理制度"，而转向坚定不移地引进全套的国外管理系统，这里面让人回味的东西就很多。

如果说华为闯进宽带IP技术领域是凭借"做国际一流企业"这个理想，那么当这个理想变成现实的目标的时候，华为也真正看清楚了要"做国际一流企业"自己的差距有多大。

这种由于缺乏资源而主动显现的，或者是在与人家对比中被动暴露的问题，显然集中地体现在了研发管理之上。

在解决研发体系科学化的同时，华为上上下下不少连带的问题也终于摆脱了"偏方治大病"的观念，吃上了"进口药"。

虽然还不知道"药效"如何，但是，这种观念的转变已经是一大进步了。

从"人治"到"法治"

从某种意义上讲，企业的成长其实是一个危机与消解危机的渐进循环，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机性质阶段性变化的体现。

1995年以前，华为的核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，它的主要危机是生存危机。

而1995年以后，华为在国内通信站住了脚跟，它的核心目标已经变成了持续稳定发展、尽可能的向技术领先型企业靠拢。

这时候，扩展新的技术方向，作为主要危机之一，已经成为了华为必须去做的一件事情。

所以从1995年到现在，是华为公司摸索着打开宽带IP技术大门的5年，也是它真正从创业阶段走向发展阶段过渡性的5年。

而且，这两个过程并不是因为巧合才重合在一起的。

在这5年的时间里，华为的企业性格在不知不觉之间似乎经历了很大的改变，而这种改变在很大程度上体现在从《华为基本法》到IPD的变化过程之中。

1996年拟定《华为基本法》的时候，恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡的时候。

企业创业时的思想是勇猛，但是发展的思想主要是稳重和持续。

《华为基本法》的出台，也主要就是要为华为这个从成立到当时一直没有踩过"刹车"的企业增加稳重和明确未来的方向。

"华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

"

"为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

"

这两条写在《华为基本法》最前面的纲领，有人说实际上是任正非写给自己看的。

仔细想想似乎也不无道理。

其实整个《华为基本法》原本也不是写给员工的，不少华为员工也都坦言自己确实也读不太懂。

应该说《基本法》提供的更像是一套哲学理念，一种企业价值观。

国内民营企业的高层可以做到这样"自勉"，已经堪称了不起。

不过，虽然《基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但是很多人都觉得《基本法》似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩。

而像国外的一些公司，很难在企业发展里面看到某一个人起的作用特别强，更多的可能是一个团队共同作用的结果。

其实，那时候任正非并不是想突出个人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的个人思想，把华为依靠自己的人治变成依据《基本法》的法治。

然而，虽然《基本法》上上下下在企业不同管理层次分了几十条，但是它提供的只能是一种政策性的指导，在真正日常的企业运作之中，华为从人治到法治的转变并没有实现。

好在任正非有一点非常的明智：

虽然他希望以自己的思想聚集一群人向一个目标迈进，并在这个过程中不断完善和验证自己的思想。

但是他在潜意识里面一直在努力摆脱"舵手"的形象。

在《基本法》之外，他这几年来并没有中断企业法治化的进程。

比如他一直强调的民主制度和委员会制度，就是为了在各个企业运作层中体现集体领导，而不是个人领导。

再比如华为近年来层出不穷的各种"怪异"的基层管理制度等等也是出于一样的目的。

只不过，给人的感觉似乎是建立的法治体系多少有点"家法"的性质。

应该说，正是这几年在网络技术上面与众多国际上强大对手的交锋，以及在突入信息产业后与真正的IT企业之间的交流，才大大加快了华为的"法治"速度。

以IPD为首的一批国外成功管理体系个个切中华为的"要害"，这使得华为一下子发现直接"拿来并且用好"原来也是一种了不起的创新。

而且，它们的导入对华为和任正非来说似乎也都是一种解脱。

从此，华为可以在有自己特色的企业价值观的指导下，通过与国际一流企业一样的管理运作来进入稳步发展阶段。

这样，任正非和《华为基本法》也才会发挥自己最大的正效应。

同时也让任正非多年来在华为实行"法治"的愿望得以不折不扣地实现。

可以说，IPD和其他国外成功管理体系的引入，标志着华为发展阶段的真正开始。

华为的过渡阶段以很"土"的《基本法》起头，用很"洋"的企业管理体系的建立收尾。

这对华为来说几乎是一个脱胎换骨的过程。

不过，在向"国际一流厂商"迈进的过程中，这却也是非常关键的一大步。

在采访的过程中，任正非曾经说过一句很值得回味的话：

"我们在自己的家门口就遇到了最激烈的国际竞争，知道了什么才是世界先进。

我们是在竞争中学会了竞争的规则、也学会了如何去赢得竞争。

"对此我们可以理解为：

华为被逼到那份儿上了，许多东西也就不得不学会了，许多习惯也就不得不去修改了。

所以说，华为在这过渡性的5年里面最大的收获，恐怕就是找到了一个竞争激烈、高手云集，并且让自己可以继续精神高度紧张的业务领域。

在这里，华为确实学到了不少的东西。

其实，不论是业务发展的一小步还是企业管理标准化的一大步，都只不过是华为走向成熟的一种外在表现。

真正关键的是，华为在做到100多亿的时候还可以让自己保持如临深渊、如履薄冰的心态，保持不惜"大乱"以求得"大治"的胆量。

如果华为从国家级到国际级的跨越过程中真的也可以"超常规发展"，这一点将是最根本的动力源泉。

不过，有人曾经戏称华为的"超常规发展"是一场1赔100的"赌博"，虽然赔率很高，但是毕竟输比赢要更容易一些。

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的"中年壮汉"，就是像Cico这样如日中天的"杰出青年"，而且还要加上国外不断冒出各种各样的"天才少年"。

对华为这么一个在资本上离富裕、在技术上离领先都还相差很远的企业来说，想要跟上人家的节奏而不搞乱了自己，原本就不是一件容易的事情。

这也似乎注定了，华为今后跌宕起伏的故事还会很多。