陕煤化集团管理信息化系统项目计划V02.docx
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陕煤化集团管理信息化系统项目计划V02
版本所有：
陕西际融信息科技有限公司
保密级别：
■普通□保密□机密
陕煤化集团管理信息化系统
项目计划
版本记录
版本
版本日期
修改说明
作者/变更人
审批人
V1.0
2012/11/06
初稿
姚映东
客户签字确认
签名
日期
1项目介绍
1.1项目背景
项目名称：
陕西煤业化工集团有限责任公司管理信息系统项目
任务提出者：
陕西煤业化工集团有限责任公司
用户：
陕西煤业化工集团有限责任公司及其下属子公司
项目提出的背景：
2011年8月，陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称“陕煤集团”）通过了《陕西煤业化工集团有限责任公司管理纲要》（以下简称“管理纲要”）。
管理纲要中清晰的描述了对陕煤集团未来的管理规划和管控思路，提出要“根据集团公司的发展战略，建立精干高效、科学发展、符合产业特点的组织体系和运行机制，使陕煤化集团成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效、具有国际竞争力的大型企业集团”，在管控思路上，要按照“强化总部，做实板块，激活三级”的管理思路，合理界定集团管理层级，科学确立各级职能定位，实现总部有控制力，板块有使命感，三级有执行力，并要求依据有关政策法规，借鉴国内外先进企业集团管理经验，集团公司以产权为纽带，以行使重大决策、选择经营者和资产收益三项权利为基础，对所属企业实现管控。
1.2项目目标
建立覆盖全集团的基本管控体系，实现对核算、资金和人力的集中管控，以规范企业行为、提高管理水平、加强总部的控制力和下属单位的执行力；
能满足集团公司在组织结构调整、企业兼并重组、业务变化调整所带来的管控变化需求，以建立随机应变的企业组织，适应内外部环境变化的需要；
能实现核算、资金和人力具体业务管理粒度的收放调整和控制，以便合理的集权和分权，即保证总部的控制力，又要给予各板块及子公司自主性和发挥空间；
建立和健全集团公司的统一IT架构，实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团内流动和共享，满足财务、核算、资金、人力等各子系统应用间的相互集成。
1.3项目范围
1.3.1人力资源优化工作范围
组织范围
本项目人力资源优化工作的组织范围限于陕煤化本部及其下属十三个板块公司（包括化工事业部），每一板块公司使用统一的一套流程。
陕煤化下属十三个板块公司（包括化工事业部）具体包括：
陕西煤业股份有限公司、化工事业部、陕西煤业化工建设（集团）有限责任公司、西安重工装备制造集团有限公司、陕西钢铁集团有限公司、陕西煤业化工技术研究院有限责任公司、陕西煤业化工实业集团有限公司、陕西生态水泥股份有限公司、西安开源国际投资有限公司、陕西煤炭运销（集团）有限公司、陕西煤业化工物资集团有限公司、陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、陕西省铁路投资（集团）有限公司。
业务范围
本次项目涉及的具体工作内容如下：
工作领域
具体内容
人力资源业务流程优化重组
▪现状分析及评估
▪现状流程梳理
▪流程体系设计
▪业务流程培训
数据中心云平台方案设计
▪提供云平台搭建方案及成功案例
▪评估陕煤化集团实际需求及各硬件软件厂家推荐方案
▪制订云平台搭建策略
▪定义云平台搭建步骤
▪出具数据中心云平台最终方案
项目运行管理
▪协助陕西煤业化工集团制订项目群管理相关办法，流程及模板
▪协助陕西煤业化工集团建立项目管理组织机构
▪协助陕西煤业化工集团为管理层提供状态报告
▪协助陕西煤业化工集团发现、上报和管理重大问题和风险以便及时解决
▪协助陕西煤业化工集团协调项目组之间的关联关系
1.3.2应用软件实施范围
组织范围
本项目应用软件（人力资源系统、核算管理系统、资金管理系统）的组织范围限于集团总部、12个板块集团及事业部（陕煤股份除外）及下属的3级子分公司。
陕煤化下属十二个板块公司（包括化工事业部）具体包括：
化工事业部、陕西煤业化工建设（集团）有限责任公司、西安重工装备制造集团有限公司、陕西钢铁集团有限公司、陕西煤业化工技术研究院有限责任公司、陕西煤业化工实业集团有限公司、陕西生态水泥股份有限公司、西安开源国际投资有限公司、陕西煤炭运销（集团）有限公司、陕西煤业化工物资集团有限公司、陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、陕西省铁路投资（集团）有限公司。
业务范围
本次项目所涉及的业务领域主要为：
公共部分：
包括对多集团、多组织、国际化的支持，应用协同；
财务核算：
包括总账、固定资产、费用预算、合并报表；
资金管理：
包括账户管理、现金管理、银企直联、付款排程、商业汇票、资金结算、资金调度、资金计划；
人力资源管理：
包括组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬管理、人力资本规划、HR分析报表。
1.4假设和约束
本项目能否按计划、高质量的完成，将取决于如下项目的假设前提是否成立：
（1）目标范围假设
本项目基于1.2及1.3所述目标范围制定，如项目目标和范围有所变化，则需要相应对本项目计划进行调整以适应变化。
（2）反馈及配合
客户及陕煤化向项目组提供的信息应是真实、准确并完整的。
项目组将根据计划向陕煤化集团提交项目交付成果，陕煤化集团能在相关交付成果提交后，对于项目组提出的意见或要求应及时反馈或批准。
项目实施期间，如有新的可能影响项目进度的组织变更、人员变动等例外情况，客户及陕煤化将及时通知项目组，并和项目组共同探讨对项目的影响，寻求解决方案。
（3）客户参及
本项目的客户方高层经理、项目经理、关键用户能积极参及本项目，组织范围内的公司/单位能按合同履行其在本项目中的义务。
特别是关键用户的条件和参及时间能够按照项目计划中第4节要求进行。
（4）必备资源条件
项目所需现场办公场地，以及后勤设施（包括配置管理服务器、测试服务器、培训教室、网络、打印机、复印机、传真、电话、文具及其他办公室设备）能够满足5.3中的软硬件资源要求。
项目应用软件所需实施环境（软件、硬件基础设施）在实施前能按时到位。
2项目过程定义及工作方法
本期实施的内容范围是建立和健全集团公司的统一IT架构平台。
实现核算、资金、人员等信息的数据集中、集团管控。
建设共四个部分，分别为集团多组织应用IT架构平台建设、集团核算管控平台建设、集团资金管控管理平台建设及集团人力管控平台资源。
本期实施主体范围是从陕煤化集团管理信息化系统需覆盖的集团公司总部、13大板块公司及事业部、44家三级子分公司全面推行。
根据实际调研情况确定5-6个板块单位进行先期应用。
板块单位暂定为：
陕煤集团本部
重装集团本部
建设集团本部
实业集团本部
化工集团在陕化、陕焦或渭化选择一家
2.1项目实施策略
通过实施：
建立统一、数据共享的财务核算体系和平台，实现及时准确的财务核算、提高经营业务的可视度，加强陕煤化集团的财务管控力度、强化财务管理的预测分析和决策支持职能，实现经营业务的事前预测、事中控制和事后分析的全面管理和控制。
方案架构的核心思想：
财务管理：
统一平台、整体规划、统一选型、分步实施；实现预算、结算和核算的协同联动，进行事前、事中、事后全过程管理；
人力资源管理:
首先，需要选择合适的人力资源集团管控模式，理顺集团人力资源的管理职能及定位，明确人力资源的集权及分权的范围；其次，集团需要制定符合战略发展要求的人力资源规划，利用人力资源预算管控工具，有效落实人力资源战略，建立以能力素质模型为核心的人才“选用育留裁”的人才供应链机制，建立适合企业发展的组织管理、人员治理、人才规划、干部管理、科学薪酬、有效激励、培训发展等专业管理体系；最后，需要改变人力资源管理的手段，利用信息化技术及平台，加强集团人力资源的管控力度，实现基础数据集中共享、人力资源业务协同处理，提升管理效率和决策质量，满足集团对人力资源部门的要求，大大提升企业及员工的满意度。
系统集成：
实现及少数已应用业务系统的平台数据集成；界面集成，实现及PORTAL的单点登录集成；建立主数据管理平台，实现多系统间的企业服务总线集成；
平台开发：
平台建模工具，可以在平台上构建核心板块的非实现业务系统；应用模型的二次开发业务；
信息化建设实施策略：
基础应用：
基础服务，建立集团管控领域平台，实现财务集中核算系统上线，能够满足集团管理及业务运营的基本需要；可建立资金管理体系，建立集团资金池，实现基于绩效考虑管理体系的内部存款及信贷管理，资金计划及付款排程；利用平台对资金进行监控及调剂，确保集团日常经营管理资金的统筹规划。
还可建立费用预算管理体系，实现对业务单元的专业化管理；
深度应用：
可建立内部控制，绩效考核体系，及决策分析体系，通过内部控制确保制度及规范执行，提高经营效率及效益，通过绩效考核体系及决策分析体系将战略级管理、分析、监控能力进一步完善。
项目组内部管理策略:
项目组专职工作人员必须在计划阶段内驻留煤业集团指定的办公地址，接受项目管理办公室的日常管理、考勤管理、项目管理。
整个项目由PMO进行整体领导，各部分资源的协调由项目经理及PMO具体沟通。
2.2项目生命周期模型
本项目主要以标准产品实施为主，对于项目中可能出现的二次开发等研发工作，我们将按照标准的“瀑布模型”进行管理。
2.3项目过程活动裁剪表
本项目在执行相应的过程活动中会严格按照际融公司以类项目进行标准化控制，活动裁剪表具体内容参照组织级一类项目活动管理。
2.4项目里程碑
任务名称
开始时间
结束时间
主要工作任务
阶段完成标准
下阶段开始条件
备注
项目规划
项目组成立并制定计划
召开项目启动会
项目计划双方确认
蓝图设计
需求调研和业务解决方案
及甲方讨论形成解决方案
解决方案得到甲方批准
系统建设
解决方案实现并集成测试，形成最终业务解决方案
用户操作手册完成
最终解决方案甲方确认
系统切换准备
用户培训，权限确认
最终培训完成
培训总结通过和系统问题全部解决
试点单位
系统切换
静态数据准备和服务器系统正式切换
试运行过程良好，符合业务需求
试运行总结通过甲方批准
试点单位
整体推广
制定推广计划全面启动试运行
所有用户业务全部系统内办理
所有业务
项目收尾
准备验收资料协调验收
双方确认验收
2.5项目工作环境
甲方须在煤化工集团办公楼内安排不小于150平方米的办公局域给乙方作为日常办公区域，其中含可容纳10人的小型会议室；
甲方需给乙方提供现场调试的服务器一台（或PC），配置要求不低于本次项目中产品要求的最低安装配置；
在办公区域内提供可供连接集团内、外部的网络环境；
在办公区域内提供必须的办公设施，如办公座椅、固定电话、无线路由、打印机及包含打印纸在内的各种耗材。
3工作计划及交付
3.1项目主计划
阶段
活动
任务
角色
交付成果
模板工具
项
目
规
划
成立项目实施小组
指定思宇项目经理及项目组成员
总经理/实施总监
《思宇项目组成员名单》
《思宇项目组成员名单》
《思宇项目组成员职责和任务》
内部交接
客户基本信息、文档、口头承诺交接
客户经理/思宇项目经理
《项目交接记录单》
《项目交接记录单》
《项目交接会议备忘录》
《项目风险评估报告》
确立客户方项目组织
拜会客户并确定客户方项目经理
思宇项目经理
及客户方项目经理审定双方项目组成员
思宇项目经理
《双方项目组成员名单》
《双方项目组成员名单》
《项目组织结构》
《客户项目组成员职责和任务》
召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责
思宇项目经理
《会议纪要》
《会议纪要》
制定项目实施主计划书
制定项目实施主计划书
双方项目经理
《项目计划》
《项目计划》
签署《项目计划》
思宇项目经理/实施总监
《项目计划》
《项目计划》
召开项目启动会
确定会议日程和参加人员
双方项目经理
准备演讲PPT等资料
双方项目经理
演讲PPT
思宇、用友项目经理的讲演资料（PPT）
召开项目启动会
双方项目经理
ERP理论、项目管理的培训（PPT）
整理会议纪要
双方项目经理
《项目启动会议纪要》
《项目启动会议纪要》
蓝图设计
安装培训和测试环境
建立软硬件临时应用环境
技术顾问
安装调试产品
技术顾问
产品安装完成
《产品安装确认报告》
系统管理员技术培训
技术顾问
完成对客户方系统管理员培训和考核
《培训考核记录单（系统管理员）》
系统管理员手册
《系统管理员操作手册》
系统运行管理制度
《系统运行管理制度（系统管理部分）》
理念及产品培训
制定《培训计划书》
思宇项目经理
《培训计划书》
《培训计划书》
培训前准备
思宇项目经理
培训教材、Demo数据（行业数据）、考试题、教室、师资等
《标准教材》、《练习题》、《考试题》
ERP理念培训
思宇项目经理
标准产品培训
咨询实施顾问
培训考核并确认
咨询实施顾问
《培训总结报告》附：
考勤记录、考核记录
《培训总结报告》附：
《培训考勤记录》、《培训考核记录》
业务需求分析
准备调研提纲、问卷
咨询实施顾问
《需求调研提纲》
《一般业务调研提纲》
《分产品的调研提纲》
制定调研计划
思宇项目经理
《需求调研计划》
《需求调研计划》
详细业务需求调研
思宇项目经理/咨询实施顾问
需求和产品匹配分析
思宇项目经理
需求分析报告
思宇项目经理
《需求分析报告》
《需求分析报告》
初步方案
准备初步业务解决方案
思宇项目经理
《业务解决方案V1.0》
《初步业务解决方案V1.0》
系统建设
方案实现
建立客户系统系统配置
咨询实施顾问
《参数设置方案》
建立客户系统数据准备
咨询实施顾问
《系统编码方案》
修订业务解决方案
思宇项目经理/咨询实施顾问
基本确认《业务解决方案V2.0》
基本确认《业务解决方案V2.1》
《参数设置方案》
《系统编码方案》
静态数据准备
基础数据准备方案
思宇项目经理
基础数据档案
《静态数据准备方案》
《静态数据准备表单》（分产品）
静态数据准备计划
思宇项目经理
《静态数据准备计划》
《静态数据准备计划》
静态数据准备
咨询实施顾问
数据校验和确认
咨询实施顾问
确认后的《静态数据》
（数据转换程序的开发及测试）
技术顾问
集成测试
准备测试环境（硬件/软件）
技术顾问/咨询实施顾问
准备测试环境（系统参数配置）
技术顾问/咨询实施顾问
编写测试案例
咨询实施顾问
《测试案例清单》
《测试案例清单》
制定测试计划
思宇项目经理
《测试计划》
《测试计划》
《测试方案》
《系统参数配置》
集成测试
技术顾问/咨询实施顾问
测试问题的处理
技术顾问/咨询实施顾问
《测试问题记录清单》
《测试问题记录清单》
测试总结和确认
思宇项目经理
《测试报告》
《测试报告》
修改和完善解决方案
思宇项目经理
修改和完善后的《业务解决方案》
调整后的《业务解决方案》
解决方案验收
思宇项目经理
双方确认的《最终业务解决方案V3.0》
《最终业务解决方案V3.0》
制作业务应用标准操作手册
《用户标准操作手册》
《用户标准操作手册》
切换准备
系统运行管理制度建设
业务操作、静态数据调整规范
思宇项目经理
《系统运行制度》
其他《客户系统运行制度》参考
系统维护规范
技术顾问
帮助建立内部支持体系
思宇项目经理
内部支持体系投入运行
《项目信息管理系统》
生产系统准备
生产系统安装（含客户化开发）
技术顾问
可正常运行的软件系统
《生产系统安装备忘录》
统一基础数据和公共参数设置
咨询实施顾问
二次开发程序或补丁程序
业务权限规划和分配
业务权限规划和分配
思宇项目经理
正确可行的系统权限配置结果
《操作权限规范列表》
最终用户培训
制定最终用户培训计划
思宇项目经理
《最终用户培训计划》
《最终用户培训计划》
培训培训教师
咨询实施顾问
培训准备
咨询实施顾问
demo数据、考试题
demo数据、考试题
进行培训
思宇项目经理/咨询实施顾问
培训考核和总结
思宇项目经理
培训总结报告
《最终用户培训总结报告》
系统切换
静态数据转换
静态数据转换计划
思宇项目经理
静态数据转换、校验完成
《静态数据转换计划》
《系统切换检查表报告》
数据录入和参数配置
咨询实施顾问
数据导入工具
数据录入和参数配置校验
咨询实施顾问
动态数据转换
动态数据转换计划
思宇项目经理
《动态数据转换计划》
《动态数据转换计划》、附《动态数据转换方案》
动态数据准备
咨询实施顾问
《系统切换检查表报告》
动态数据切换
咨询实施顾问
系统切换报告
思宇项目经理
《系统切换报告》
《系统切换报告》
系统正式运行
思宇项目经理
《试运行总结报告》
《试运行总结报告》
整体推广
推广计划
推广方案
思宇项目经理
《试运行计划》
《试运行计划》
业务权限规划和分配
业务权限规划和分配
思宇项目经理
正确可行的系统权限配置结果
《操作权限规范列表》
最终用户培训
制定最终用户培训计划
思宇项目经理
《最终用户培训计划》
《最终用户培训计划》
培训培训教师
咨询实施顾问
培训准备
咨询实施顾问
demo数据、考试题
demo数据、考试题
进行培训
思宇项目经理/咨询实施顾问
培训考核和总结
思宇项目经理
培训总结报告
《最终用户培训总结报告》
静态数据转换
静态数据转换计划
思宇项目经理
静态数据转换、校验完成
《静态数据转换计划》
《系统切换检查表报告》
数据录入和参数配置
咨询实施顾问
数据导入工具
数据录入和参数配置校验
咨询实施顾问
动态数据转换
动态数据转换计划
思宇项目经理
《动态数据转换计划》
《动态数据转换计划》、附《动态数据转换方案》
动态数据准备
咨询实施顾问
《系统切换检查表报告》
动态数据切换
咨询实施顾问
系统切换报告
思宇项目经理
《系统切换报告》
《系统切换报告》
系统正式运行
思宇项目经理
《试运行总结报告》
《试运行总结报告》
持续支持
上线运行支持
咨询实施顾问
系统上线支持
《系统运行问题跟踪记录单》
项目总结
整理实施文档
思宇项目经理
全套项目文档
《项目整理文档规范》
准备项目验收报告和维护合同
思宇项目经理
《项目总结报告》
《项目总结报告》
项目验收
项目总体验收
思宇项目经理
《项目终验报告》
《项目终验报告》
持续支持
及维护部门交接
思宇项目经理/维护部门
实施和维护进行项目交接
《项目交接记录》
《程序补丁更新流程》
后续维护及支持
技术支持
《维护合同》
3.2项目交付物及内容定义
序号
产品名称（包括服务）
介质
交付时期
接收方
接受准则
1
系统软件
光盘
甲方
产品安装确认
2
用户手册
纸质
甲方
双方签字
3
软件许可
许可卡
甲方
甲方签字接收
4
项目计划
纸质
甲方
双方签字确认
5
培训计划
纸质
甲方
双方签字确认
6
培训总结报告
纸质
甲方
双方签字确认
7
需求调研计划
纸质
甲方
双方签字确认
8
需求分析报告
纸质
甲方
双方签字确认
9
业务解决方案
纸质
甲方
双方签字确认
10
静态数据准备方案
纸质
甲方
双方签字确认
11
静动态数据转换计划
纸质
甲方
双方签字确认
12
动态数据转换计划
纸质
甲方
双方签字确认
13
试运行计划
纸质
甲方
双方签字确认
14
试运行总结报告
纸质
甲方
双方签字确认
15
项目总结报告
纸质
甲方
双方签字确认
16
项目终验报告
纸质
甲方
双方签字确认
3.3评审计划
序号
产品名称（包括服务）
评审时间
评审方法
参及者
1
项目计划
会议
项目组干系人
2
培训计划
会议
项目组成员
3
业务解决方案
会议
需求、设计、测试、项目经理
4
试运行计划
会议
项目组干系人
5
项目总结报告
会议
项目组干系人
4项目组织及管理
4.1项目组织结构
项目组由陕煤化集团、思宇公司、用友、埃森哲四方联合组成，总体的组织结构图如下：
其中，项目管理办公室（PMO）由各方项目经理、项目助理、配置及质量管理人员组成：
专家组由关键用户、业务专家（咨询顾问）和技术专家组成：
对于以上项目组内部各组织职能描述如下：
组织
职能
组成
项目指导委员会
本项目组的最高领导组织，主要职能：
▪对项目进行总体指导，协调各级机构工作，对重大事项做出决策；
▪为项目提供必要的资源，审批项目策略、进度、质量等；
▪宏观上对项目方向、实施策略、资源配置和风险控制等提供指导。
陕煤集团、思宇、用友、埃森哲在本项目的项目总监
项目管理办公室
（PMO）
本项目的管理组织，负责整体的项目管理，包括：
▪制定项目计划，控制项目进度；
▪为项目实施队伍分配恰当的资源，并在不同的部门和项目组之间进行协调；
▪权衡项目风险，控制项目成本；
▪控制项目质量；
▪管理业务部门用户对项目的参及；
升级会员 