2财务管理信息化夏鑫3.docx
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2财务管理信息化夏鑫3
烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司
2010年度中层以上干部及骨干人员系统培训
课程辅导材料
（第三期）
课程名称：
财务管理信息化
面向人员：
II类
课程类别：
A
辅导教师：
夏 鑫
时 间：
2011年4月28日
目 录
第六章 基于价值链的财务集中管控模式1
第一节 企业集团财务集中管控的目标1
一、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示1
二、企业集团财务集中管控模式备受关注1
三、财务集中管控模式的基础框架1
第二节 基于多元化组织结构的核算与管控体系设计2
一、事业部组织结构2
二、矩阵组织结构2
三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析3
四、IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法3
第三节 集团同意的核算基础与内控制度的设计4
一、集权与分权的“控制权”的设计与配置4
二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置4
三、集团内部控制制度的设计与配置4
第四节 集团企业成员之间的内部交易协同策略5
一、内部交易对企业集团财务管控的影响5
二、优化流程提高内部交易的有效协同策略5
三、IT环境下的单据协同处理策略5
第五节 集团多视角动态查询与财务报告6
一、成员单位的对外财务报告6
二、集团对外财务报告6
三、集团多视角管控报告6
第六节 财务管理的深度变革——财务共享服务模式6
一、财务共享服务模式的产生与价值6
二、财务共享服务模式的定义与内容6
三、财务共享服务模式的案例分析7
思考题：
7
第七章 基于价值链的财务集中管控模式8
第一节 企业集团资金管理面临的挑战与对策8
一、案例启示——资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子8
二、企业集团资金管理面临的主要问题8
三、企业集团对资金集中管理模式的关注8
第二节 资金集中管理的理论基础——价值链分析9
一、内部价值链分析9
二、外部价值链分析9
三、资金集中管理的价值链9
第三节 技术创新——构建支持集团资金集中管理的IT环境10
一、资金集中管理的网络环境10
二、资金集中管理模式的软件资源总体规划10
三、资金集中管理的应用框架10
第四节 组织创新——构建资金集中管理的组织11
一、资金集中管理的组织设计11
二、资金管理组织的帐户体系12
三、资金集中管理组织的开户模式设计12
第五节 流程创新——IT环境下资金集中管理的流程设计13
一、资金计划预算流程设计13
二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计14
三、资金集中管理的外部结算流程设计14
四、资金集中管理的调度流程设计15
思考题：
16
第八章 战略执行的保证——动态绩效管理与决策支持模式17
第一节 CFO“战略家”角色的挑战与对策17
一、对CFO“战略家”角色的呼唤17
二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑17
三、对策——构建IT环境下的动态绩效管理模式17
第二节 平衡计分卡模型——以战略导向为重心18
一、平衡计分卡内涵18
二、平衡计分卡模型的设计18
三、平衡计分卡设计的综合案例分析19
四、平衡计分卡模型的应用原理19
第三节 政府颁布的企业绩效评级模型——以资本金绩效评价为重点19
一、指标体系和权重设置19
二、五档标准值的形成原理20
三、企业绩效评价办法中指标的评分方法20
第四节 经营决策模型20
一、企业集团经营决策模型构建的意义20
二、决策模型的构建方法21
三、国际化企业集团决策模型的案例分析21
第五节 CFO价值展现21
思考题：
21
第九章 财务管理信息系统的实施方法22
第一节 信息系统实施概述22
第二节 实施前的项目准备22
一、需求分析22
二、制定实施战术23
三、招标23
第三节 项目管理23
一、制定项目实施计划23
二、组建项目实施组织23
三、建立项目控制机制24
四、明确项目实施步骤24
思考题：
24
第六章 基于价值链的财务集中管控模式
集中管控模式是企业集团财务战略落实的基础。
财务管控模式的构建是在优化集团财务管控的纵向价值链和进行财务信息孤岛治理的基础上，依托IT集成环境合理规划集中核算的软件资源，将企业集团的组织结构、核算政策、内控机制、核算流程与软件资源有机融合。
重点掌握：
企业集团多元化的组织结构，及IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法；集团企业成员之间的内部交易协同策略；集团内部控制制度的设计与配置；IT环境下的单据协同处理策略。
一般了解：
财务集中管控的基础框架；集团多视角动态查询与财务报告。
不做要求：
财务共享服务模式。
难点内容：
IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法；IT环境下的单据协同处理策略。
第一节 企业集团财务集中管控的目标
一、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示
略。
二、企业集团财务集中管控模式备受关注
财务集中管控模式是机遇网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式。
我过一些先进的企业已经实现了财务集中管控模式，如山峡集团、中建集团、中国电子信息集团、神华集团等。
三、财务集中管控模式的基础框架
（一）管理思想的创新——协同商务集中管控
1．协同商务有两层含义：
从企业内部价值链来看是指构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提高。
从企业外部价值链看，是指构建以核心企业为主体的价值链，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。
2．集中管控：
是指在网络环境中实现企业集团各成员的财务信息、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管控。
（二）明确财务集中管控的目标
（1）建立满足财务会计和管控要求的多元化组织结构；
（2）建立集团统一的核算基础和内控制度；
（3）按照集团统一制度自动收集各个分、子公司的数据，保证财务信息及时、正确、有效；
（4）有效支持集团成员对账难的问题；
（5）及时提供对外报告；
（6）实现企业集团对分、子公司的财务动态监控和管理。
（三）确定财务集中管控的基本原则
制定财务集中管控的基本原则是：
集中财务管控目标应该支持集团战略目标的实现。
第二节 基于多元化组织结构的核算与管控体系设计
一、事业部组织结构
从企业内部控制、公司治理的目标看，企业优化和重组流程的目标为：
保证财务会计信息的真实性、正确性和有效性。
（一）事业部结构
事业部结构也称为多部门结构，有3种形式：
即产品结构、区域结构、市场结构。
典型的以产品来组织的事业部结构如图6-2所示（P172）。
（二）事业部组织结构下的财务核算与报告需求
打破法人概念，设计按照事业部实时获取相关所属成员单位的财务信息，并按照事业部归集资产、成本费用、收入等信息，生成事业部核算与评价的财务报告。
（三）事业部组织结构下的财务管控
事业部组织结构下的财务控制采用分权控制，即将重大经济事项权放在集团，将大部分财务控制权下放到事业部层级，总部和事业部分别安排不同的控制权。
二、矩阵组织结构
（一）矩阵组织结构
矩阵结构是当客户需求或者技术发生了迅速变化，而且环境非常不确定时，同时允许职能和事业部两种结构同时存在的组织结构。
事业部经理和职能经理在组合子中拥有同样的权利，而员工则要同时接受两者的双重领导。
典型的矩阵结构如图6－3所示（P174）。
三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析
略。
四、IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法
（一）定义对外披露需求——法人组织结构
为了满足对外披露的需求，集团CFO在IT环境中定义法人组织结构：
集团总部——公司（分公司，子公司）——工厂、仓库等。
集团——若干分、子公司的集合；管理软件将按照不同的会计准则提供合并的资产负债表、利润表、现金流量表。
公司——分公司、子公司：
管理软件将自动形成相应的核算帐套，当经济业务发生时，系统自动根据不同的公司对各种经济业务按照费用、收入、资产等科目归集和反映，并按照不同的会计准则提供字厂负债表、利润表、现金流量表。
仓库、工厂等——公司下属组织：
当发生经济业务时，管理软件将自动按照费用等科目进行归集。
（二）定义集团内部管理需求——管理组织结构
集团CFO团队通过管理软件的定义组件，定义管理组织结构：
成本中心——利润中心——经营范围等。
成本中心——集团为了管理和控制需要定义的责任单元：
管理软件将按照费用要素收集信息，并按照管理和控制需要出具分段报告。
可以属于某个公司，也可以属于某个利润中心。
利润中心——集团为了管理和控制的需要定义的责任单元：
利润中心可以是一个事业部组织结构中的一个事业部，也可以是矩阵组织结构中的业务板块。
成本要素自动收集信息，并按照管理和控制需要出具相应的报告。
利润中心可以属于某个公司，也可以是跨公司。
经营范围——集团为了深化管理和控制的需求，从集团战略管理视觉定义战略经营单元，按照CFO定义的经营范围收集费用、收入、资本、负债、资材等信息，并提供相应的战略经营单元的报告。
（三）IT环境下链接两类组织的策略
在集成的IT环境中，将双轨制变为单轨制。
第三节 集团同意的核算基础与内控制度的设计
一、集权与分权的“控制权”的设计与配置
集权——行政集权制，即所有控制权都集中在母公司（或分公司），对于企业集团的各种事情，都要经过集团的某一个环节进行控制。
分制权，大部分控制权在分公司、子公司，母公司（或总公司）保留部分重大决策权并对分、子公司进行监控和考核。
企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置在不同的层级，可以有效地实现集权与分权相结合的控制模式。
如图6-8所示（P183）。
二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置
企业集团总部财务实地了解集团成员单位的经济业务、会计科目体系的建立要求，然后，设计能够涵盖整个集团经济业务分类和反映的会计科目体系。
集团财务通过集团管理软件的定义组件建立整个集团的会计科目体系，并保存在共享数据库中。
各个子公司根据其所处的行业性质不同和核算要求不同，通过映射组件将满足本公司核算要求的会计科目映射到相应的分、子公司，在集团统一的科目体系基础下，根据精细核算的需要，增加下级科目，保证整个集团宽机核算口径和会计科目体系的一致和规范。
三、集团内部控制制度的设计与配置
（一）通过系统参数强制贯彻内部控制制度
一般来讲，集团管理软件支持很多控制参数设置，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。
（二）严格的权限设置，落实内部控制制度
一般来讲，集团管理软件支持权限设置，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性，可以设置的权限有：
人员权限和角色权限功能权限、主体帐簿权限、数据权限等。
（三）对重大事项的审批流设置，强化事中控制
针对整个集团在营运中的重点业务，通过审批流平台设置审批流程制，即通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置、审批管理制度的制定和执行，以减少运营风险。
第四节 集团企业成员之间的内部交易协同策略
具体到集团公司内部，有如下主要的5内部交易：
实物商品转移交易
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