液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究.docx
《液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
液晶面板大厂经营模式与竞争策略之研究
液晶面板大廠經營模式與競爭策略之研究
以韓國三星和台灣友達為例
林士琪Shih-ChiLi
南台科技大學國際企業學系副教授
吳俊憲Chun-HsienWu
南台科技大學國際企業學系碩士班研究生
摘要
電視這高科技產品已成為目前一般家庭不可或缺的日常用品，甚至一個家庭會依照家庭人口數而購買電視數量。
基於以往過於笨重的球面電視或平面電視，已逐漸遭到淘汰的命運，起而取代之的必定是大尺寸且重量輕的薄型電視。
而薄型電視一般我們比較熟悉，即是液晶電視（LCDTV）和電漿電視（PDPTV）兩種，其他還有內投影（RPTV）和即將上市的S.E.D.（類似薄型的CRT電視）。
但目前最熱門的薄型電視還是在競爭非常激烈的液晶和電漿這兩種，許多知名大型廠商正紛紛地專注於薄型電視這塊大餅上，在國際上如新力（SONY）、樂金飛利浦（LG、PHILIPS）、夏普（SHARP）、三星（SAMSUNG），台灣面板大廠也一起加入角逐如友達（AUO）、奇美（CHIMEI）等。
而購買液晶電視時，其中最重要的考量就是面板是哪一家的？
而品牌是第二考量。
因此本研究主要將範圍設定在液晶面板上，並挑選韓國和台灣面板大廠，以韓國三星和台灣友達兩家液晶面板事業部為例，探討其經營模式及競爭策略，主要係透過個案及實例之觀察，以歸納分析的方法，為定性的描述性研究，再藉由蒐集廣泛的次級資料以及個人分析,以瞭解三星和友達兩企業之現狀、策略規劃及未來趨勢之比較。
並採用Porter的五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，找出三星和友達兩企業的核心競爭力及策略方針，以瞭解其本身的優缺點、掌握機會與規避威脅以擬訂策略，維持長期的競爭優勢。
並且希望能找到一些具體有用的策略，能夠使台灣其他液晶面板業者規劃出未來競爭策略的藍圖。
關鍵字：
薄型電視、垂直整合、鑽石模型、企業價值鏈模型
1、緒論
1.1研究背景和動機
電視的演進，是歷經機械式掃描、電子式掃描、結合兩者加上杜蒙（AllenB.Dumont）所發明的陰極射線管（Cathode-rayTube）延伸出黑白電視及之後的彩色電視，到現在的CRT電視。
因為薄型化電視的大量需求出現，以往過於笨重的映像管電視，再度的因遭淘汰而逐漸地走上歷史。
並且國內政府大力提倡「兩兆雙星」，即半導體產值與彩色影像顯示器（又稱平面顯示器FPD）兩項產業的產值在2006年時，期能各自突破一兆元，並且推動數位內容與生技產業成為具發展潛力的兩個明星產業，因而使得薄型電視快速成長。
而薄膜液晶顯示器（即TFT-LCD）是平面顯示器產業中產值最高的產業，全球TFT-LCD的主要生產國正是日本、南韓和台灣。
在大尺寸的TFT-LCD面板我國已在2002年超越日本成為僅次於韓國的全球第二大供應國，全球市佔比重達38.3%，而在2006年台灣出貨量占約49.4%為全球第一，第二為韓國約39.3%。
隨著佈局全球化，台灣的擴廠及群聚投資，以及國內大尺寸TFT-LCD廠商已掌握對關鍵零組件的採購權，加上台灣TFT-LCD開始具完整上下游供應鏈佈局，如竹科、中科、南科及國際廠商群聚南科園區，所形成之上下游光電聚落。
在這樣與日、韓等國激烈競爭之下，台灣廠商要如何運用適宜的策略模式，和廠商必須有的對策與相關產業所需的資訊，都是些值得探討的議題。
1.2研究目的
本研究主要目的是希望能夠利用個案研究方式，透過TFT-LCD產業的發展經驗，探討三星和友達兩企業之經營模式及競爭策略。
採用Porter的五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，找出三星和友達兩企業的發展現況、國家競爭實力分析、廠商與產能、市場的供給與需求及產業的未來發展趨勢等，而運用資料的蒐集與分析，以找出市場機會，進行競爭分析。
使其能夠讓台灣其他液晶面板業者，對於未來競爭策略的制定，與如何配合本身優劣勢擬定競爭策略，能夠維持成長與獲利，而有所參考依據。
故本研究的研究目的包含了：
一、說明台灣TFT-LCD的現今產業動向及未來的趨勢。
本文希望能夠瞭解台灣TFT-LCD產業的成長歷程，探討在如此競爭的全球市場之下，台灣廠商如何從中快速崛起。
並經由產業分析，了解影響產業發展的重要因素，藉此描繪出未來可能的產業結構。
二、分析三星及友達兩廠商在TFT-LCD產業的經營模式及競爭策略。
由文獻探討與產業次級資料的蒐集與分析，以了解三星及友達兩廠商在TFT-LCD產業的經營模式及競爭策略。
三、給予台灣TFT-LCD產業與其廠商未來可行的策略依據。
基於我國業者目前在全球產業中的地位及優勢，對於產業未來發展的可能情況，提供我國業者規劃策略的參考。
1.3研究流程
本研究共分為五個章節，第一章介紹本研究之背景與動機、研究目的、與研究流程之說明。
第二章為文獻探討，將以五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，以建立研究基礎。
第三章為LCD產業分析，由台灣、日本、韓國TFT-LCD產業發展概況，來對其產業未來發展做評估。
第四章個案研究，針對韓國三星和台灣友達做研究分析。
第五章是本研究的結論與建議。
2、文獻探討
2.1五力模型分析
MichaelE.Porter認為競爭力是企業經營成敗的核心，一個產業的競爭，不僅是原有的競爭對手，而是存在著五種相互競爭的力量，分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力、現有競爭對手的競爭程度。
這五種競爭因素也代表了「產業結構」的功能，且也會隨產業的不同也會有所不同，但對於產業長期的獲利能力有著決定性的影響。
而Porter的五力分析是屬於外部競爭分析的一種。
其架構圖如下：
資料來源：
MichaelE.Porter，CompetitiveStrategy（NewYork:
FreePress,1980）
（1）潛在進入者的威脅：
目前和公司並不在同一產業中競爭，但卻有能力成為公司對手的競爭者。
潛在進入者若進入該產業，會造成供應量的擴大，引起與現在廠商的激烈競爭，使產品的價格下跌。
（2）現有競爭對手的競爭程度：
主要是三個因素的函數
（a）產業競爭結構：
是指產業內公司的數量與規模分布情形，在產業分析初期策略性經理人就必須決定的。
又可分為，分散型產業─由多數中小型的公司所組成，其中沒有任何一個公司是處於掌握產業價格的地位；以及整合型產業─由少數大型公司所掌控（寡占），或較極端的狀況是由單一公司所掌控（獨佔），且公司是處於可以決定產業價格的地位。
（b）需求條件：
新顧客所帶來的需求增加或現有顧客的額外購買，提供了更大的範圍讓公司來爭取顧客，所以有緩和競爭的傾向。
相對地，需求減少會造成更大的競爭，公司間必須互相競爭來維持市場占有率及營收。
（c）產業退出障礙的高度：
退出障礙是防止公司離開產業的經濟、策略及情感因素。
如果退出障礙高，當需求停滯或下降時，公司就會被鎖住在一個不獲利的產能，形成產能過剩。
而當公司嘗試銷價，企圖爭取顧客訂單，利用閒置產能以因應成本時，將引起更激烈的對抗與價格競爭。
（3）買主的議價能力：
是指買主可以降低產業中公司所收取的價格，或是要求更好的產品品質與服務，因而使公司成本提高的能力。
因此，有議價能力的買主將被視為是一種威脅。
（4）供應商的議價能力：
是指供應商可以提高原料價格，或利用其他方式如提供較差品質的原料或服務而造成產業成本提高的能力。
因此，高議價能力的供應商亦被視為是一種威脅。
（5）替代品的威脅：
是指能夠滿足相同顧客需求的不同事業或產業的的產品，高替代性產品的存在代表著強烈的競爭威脅。
2.2垂直整合策略理論
從原物料到消費者間價值鏈有四個主要的階段，每個階段處於不同的產業，且每個產業都有其價值鏈。
我們以一個裝配為主的公司來說，向後整合是關於公司將其作業跨入半成品製造或原物料的生產；而向前整合則是有關於將公司的營運移向配銷的工作。
Coase（1937）首先提出垂直整合（Verticalintegration）的觀念，認為垂直整合是廠商經由建立自身體系，將交易內部化，自行完成中間投入及成品產出，以取代在公開市場的交易行為。
Williams（1979）提出垂直整合可使得上下游間的溝通成本（communicationcost）與議價成本（bargainingcost）下降，並減少行銷、驗收、倉儲及運輸等相關費用。
Porter（1980）將垂直整合定義為把技術上完全不同的生產、分配、銷售和其他經濟流程，結合在單一公司進行，其主要精神在於涉入上下游企業之經營。
Waterson（1984）指垂直整合是指上游（原材料）、中游（零組件）至下游（最終產品）的其中一段，由廠商內部加以統籌管理。
整合的過程是兩個或兩個以上的連續生產階段所構成的聯合管理過程。
HillandJones（1998）認為垂直整合意謂著公司自行生產其投入（向後或向上游整合），或自行整理其產出（向前或向下游整合）。
Kotler（2002）認為垂直整合通常能降低成本，同時企業也能分享到較高附加價值；除此之外，進行垂直整合的企業在價值鏈中某些部份，可以操縱價格與成本來獲取利潤，並可使稅賦達到最低。
所以理論上「垂直整合」可說是整合公司間彼此從事生產原料到最終產品等具有產銷上下游關係之企業，在一個主權下合併成為一個企業。
且此整合具有經濟規模、較易獲得市場資訊、有助於內部控制與協調、增加差異化能力、提高進入障礙等優點。
2.3國家競爭策略鑽石模型
MichaelE.Porter於1990年在「國家競爭優勢」一書中指出，某一個地區或國家，若能具備某些特殊的條件，可使某一產業能蓬勃發展。
由國家競爭優勢分析，以了解母國提供行動基礎來幫企業在國際競爭取得優勢地位，進而創造並延續技術發展的核心，因而提出著名的鑽石模型，認為：
1.要素條件、2.需求條件、3.相關及支援的產業、4.企業的策略、結構和競爭對手等四大基本條件，加上政府的角色與機會等兩個外生因素，共同構成國家競爭力的鑽石結構。
當企業獲得模型中的某項要素之優勢，則會連帶增強或改善其他要素；相反的，也可能因為要素互相抵制而消除企業在產業的發展。
藉由探討此模型間要素的相互影響作用來討論國內特定產業的競爭優勢。
針對此六構面如下圖：
圖2-1國家競爭優勢之鑽石模型
資料來源：
MichealE.Porter,TheCompetitiveAdvantageofNations（NewYork:
FreePress,1990）
（1）要素條件（factorconditions）：
每個國家在特定產業中競爭都擁有生產要素，可歸納為人力資源、天然資源、知識資源、資本和基礎建設。
這些要素條件有些是先天的，有些是需要靠長期的開發與培育而來的，但是Porter認為後者應該更重要，因為這樣的生產要素不易被學習與模仿，是形成競爭力的主要來源。
（2）需求條件（demandfactor）：
由於國內市場對於該產業所提供的產品服務的需求，而促使該產業中的企業不斷的改造與創新，以增加其競爭能力。
因此一個成功的產業在其母國市場，必定有一群非常重視品質與懂得挑剔的顧客，所以任何產業擁有這樣的顧客群比起擁有廣大的市場來的重要。
（3）相關及支援的產業（relatedandsupportingindustries）：
在產業中，一個企業有著能夠提供具備競爭優勢的供應商，如可提供最新技術，最經濟生產方法，及低成本的零組件與機器設備，將有助於產業創新發展，而使企業更具備競爭優勢。
換言之，相關支援產業具有國際競爭力時，此產業獲得國家競爭優勢的機會較大，自然會帶動上下游產業的創新發展與國際化。
（4）企業的策略、結構和競爭對手（firmstrategy、structureandrivalry）：
一個企業能夠善用本身的組織形態、管理模式和競爭手段，並且掌握國家環境的特色、企業的目標、策略和組織結構，再加上政府政策扶以企業進行創新活動，企業自然而有競爭力。
因此激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。
（5）政府：
政府政策如運用在已具備關鍵要素的產業上，將使得產業快速累積競爭力、加速產業的競爭優勢，如改善企業所需的人力或資金等資源、管制不合理競爭並鼓勵產業創新、協助產業發展群聚效應並升級、協助並要求國內企業培養更強大的競爭力。
但是如果產業發展缺乏關鍵要素配合下，政府本身也無法為企業創造競爭優勢。
（6）機運：
會破壞原有競爭者間的均勢，重塑產業結構，並降低進入障礙，給新進入者一個進入的機會。
機運可能係因技術創新、戰爭、國內外出現特定重大事件等所致使的。
通常機運不是某國家或一般產業所能控制的，由於機運的產生而影響產業競爭的情況。
2.4企業價值鏈模型
MichaelE.Porter認為判斷競爭優勢並且尋求改善企業體質的基本工具就是價值鏈。
所謂價值鏈，係指企業創造有價值的產品或勞務給予顧客的ㄧ連串「價值創造活動」，包括往上溯及原料來源之供應商、向下追至產品的最終購買者為止。
對企業而言，比較適合建構價值鏈的層次是它在特定產業的活動（1985；李明軒、邱如美譯，民89）。
所有產業或是事業部門的活動因為太過廣泛，會讓企業看不出競爭優勢的來源，雖然同業間的價值鏈可能會類似，但是企業的價值鏈卻往往不同於他的競爭對手，競爭者價值鏈之間的差異就是形成競爭優勢的重要來源，而價值活動是構成競爭優勢所需的獨立基礎，價值是顧客願意為企業所提供服務所願付出的金額，價值鏈所呈現的總體價值是由各種價值活動和利潤所組成的。
並且Porter將價值活動區分為「主要活動」（PrimaryActivities）和「輔助活動」（SupportActivities）兩大類，如下圖：
（1）主要活動：
是關於產品實體的後勤、生產、銷售、運輸及售後服務等方面的活動。
可分成四個功能：
（a）研究與發展：
R&D主要與生產的實體產品設計和生產程序有關。
經由卓越的產品設計，R&D提升產品的功能性，使產品因價值提升而對顧客更具影響力；同理，R&D使生產過程更有效率。
（b）生產作業：
與製造業的實體產品產出和服務業的服務傳遞有關。
可藉由有效率的執行活動來降低成本，和達成一致性的高產品品質來引導差異化。
（c）行銷與銷售：
利用品牌定位和廣告，行銷功能可以增加顧客對公司產品的認知價值，而因此增加收益。
（d）服務：
經由售後服務，來解決顧客問題與支援顧客，使顧客心中創造出更多價值。
（2）輔助活動：
可促使主要活動發生作用，是藉由採購、技術、人力資源管理、基本設施等支援特定主要活動，同時也支援整個價值鏈的活動。
亦分成四個功能：
（a）公司的基本設施：
基礎設施包括組織結構、控制系統、及公司文化，藉由公司高階管理者強勢領導，所有其他價值創造活動的績效皆會在此領導下運行。
（b）人力資源管理：
讓人員接受訓練、激勵及執行任務，而能夠獲得價值報酬。
因此，若人力資源管理功能運行良好，使員工生產力提升、顧客服務改善，公司因而創造更多價值。
（c）資訊系統：
利用資訊系統來管理存貨、追蹤銷售，以改善效率及效能，並使產品組合和訂價策略達到最適化，有助於公司創造價值活動。
（d）物料管理：
在採購、生產到配銷的過程中，能有效地執行物料管理，可大量的降低成本並創造價值。
3、LCD產業分析
3.1TFT-LCD簡介
液晶是一種處於液體和固體之間的物質，它是在1888年被一位奧地利的植
物學家發現的。
TFT-LCD液晶技術是1968年由美國RCA實驗室工程師PaulWeimer首先提出。
1973年時，日本Sharp公司移轉RCA的專利，成功地開發出以LCD為顯示面板的計算機、手錶、儀表板等商業用品。
之後，日本各廠商陸續加入LCD的生產行列，包括Seiko（精工）、Hitachi（日立）、Toshiba（東芝）、Matsushita（松下）和Sony（新力）等眾多公司開始研究將液晶顯示器應用於電腦，而直到近年來，更將其應用在家電產品上，如LCDTV等。
液晶電視顯示器基本工作原理為，將液晶封在玻璃箱中，然後施以電極使液晶分子產生旋轉角度變化，而因此影響它的透光性，來達到明滅的灰階效果。
一般來說，液晶平面顯示器若依其驅動方式分成被動型（PassiveType）的矩陣驅動以及主動型（ActiveType）的矩陣驅動等兩種。
而被動型又分扭轉向列型（Twisted
液晶顯示器和超扭轉向列型（SuperTwistedNematic;STN）液晶顯示器。
而主動型中最重要的，即是薄膜電晶體液晶顯示器（ThinFilmTransistorLiquidCrystalDisplay;TFTLCD）。
TFT-LCD面板製程主要可分為三階段：
（1）TFT陣列（Array）製程：
先清洗無鹼玻璃基板，再製作薄膜電晶體和透明電極層，經光阻塗佈、曝光、顯像、蝕刻等程序，然後反覆多次最後形成薄膜電晶體的陣列基板。
（2）Cell組裝製程：
將陣列玻璃基板與彩色濾光片玻璃基板相結合，並於其內灌入液晶。
最後在外層貼上位相差板和偏光板後，即完成組裝。
此階段是最影響TFTLCD面板良率的主要部分。
（3）Module組裝製程：
將Cell製程後之玻璃與背光模組、驅動與控制面板作組合。
此階段因為無法自動化作業，而需要眾多人力。
TFT-LCD面板的基本結構為兩片玻璃基板中間夾住一層液晶。
前端LCD面板貼上彩色濾光片，後端TFT面板上製作薄膜電晶體（TFT）。
當施電壓於電晶體時，液晶轉向且光線穿過液晶後在前端面板上產生一個畫素。
而背光模組位於TFT-Array面板之後負責提供光源，彩色濾光片給予每一個畫素特定的顏色，結合每一個不同顏色的畫素所呈現出的就是面板前端的影像。
資料來源：
友達網站
3.2台灣、日本、韓國TFT-LCD產業發展概況
目前全球生產TFT-LCD的產業，主要是集中在日本、韓國及台灣，而日本是最早量產的國家，在1990年時開始投入第一代製程。
韓國於1995年亦加入TFT-LCD產業，採取低價策略攻入此市場，對日本產業產生威脅。
由於1997年亞洲金融風暴後，使日本退出量產競爭，轉而以投入高附加價值的產品與技術研發，並加強品牌通入的經營。
台灣的友達光電前身─聯友光電，於1992年開始研發生產。
而台灣的TFT-LCD產業亦受益於亞洲金融風暴後，日本技術的轉移，1999年開始TFT-LCD大量生產。
日本雖然逐漸退出大尺吋的擴產競賽，然而，對於高附加價值的大尺吋電視市場卻仍積極佈局。
由下圖可以看出各國中廠商技術合作的關係。
根據工研院IEKITIS計畫統計，2006年台灣平面顯示器總產值達新台幣1兆2,720億元，比前一年成長30.8%；其中面板產業產值新台幣9,115.6億元，比前一年成長29.1%，主力為大型TFT-LCD面板產業，產值約新台幣7,653.5億元，比前一年成長34.5%；其次為中小型TFT-LCD面板產業，產值約新台幣751.0億元，比前一年成長10.5%。
在TN/STN面板產業部分的產值則約新台幣661.3億元，比前一年成長6.8%。
在2006年，台灣以大型、中小型TFT-LCD面板產業為主；韓國主力產業為大型TFT-LCD面板產業，其次為PDP、中小型TFT-LCD、TN/STN面板產業；日本則主力產業為中小型TFT-LCD面板產業，其次為PDP、大型TFT-LCD面板產業，以總體平面顯示器面板產業來計算，韓國排名第一，台灣次之，日本排名第三。
若以TFT-LCD面板產業產值來看，台灣大型TFT-LCD面板產業產值，佔全球第一位約45.9%，韓國佔全球第二位約40.4%，日本佔全球第三位約9.9%。
在中小型TFT-LCD面板產業方面，日本佔全球第一位約64.3%，韓國佔全球第二位約19.1%，台灣佔全球第三位約13.9%。
以產量而言，主要應用於筆記型電腦、液晶監視器、液晶電視等市場，2006年台灣大型TFT-LCD面板出貨量，佔全球第一位、約49.4%，韓國佔全球第二位、約39.3%。
3.3TFT-LCD產業未來發展
近2、3年來，蓬勃發展的台灣面板產業，結構上出現相當大變化，其中包括一、二線面板廠的差距愈來愈大、整併趨勢持續進行（如友達併廣輝）、面板上游材料供應商增加使市場日益競爭，以及面板廠持續朝提高上游材料自給率等，所有的趨勢都為了追求更低的製造成本，但上游材料供應商的獲利空間卻愈來愈小。
面板廠商不論朝更大尺寸的玻璃生產線投資，或是與同業合併，都是為了降低成本，不僅使TFT-LCD面板廠的規模愈來愈大，面板廠也更有能力建立本身的上游材料供應鏈，此作法不僅可降低材料成本，也可減少材料完全依賴外購的營運風險，國內一線面板大廠如友達及奇美電子，本身的材料供應鏈都已逐漸成形。
由於微軟Vista新作業系統，潛在帶動LCD螢幕與筆記型電腦的寬螢幕面板需求增加，加上液晶電視市場需求大型化，液晶電視平均單價偏低，逐漸受到消費者認同，2007年大型TFT-LCD面板出貨大幅成長將可預期；然而，在平均單價跌勢不變下，隨著彩色濾光片（CF）、偏光片、背光模組等TFT-LCD面板上游材料廠商不再享有高毛利，加上整個面板產業不斷追求成本效益，但關鍵材料仍依賴日本技術母廠供應，面板上游材料廠商高毛利的時代已宣告結束。
過去廠商競相投入擴張產能的時代步入衰微，反而產能的調度、供應鏈的效率將是未來競爭重點。
4、個案研究
4.1三星電子
1938年3月1日，三星前任會長李秉喆先生以3萬韓元在韓國大邱市成立了「三
星商會」。
早期三星的主要業務是將韓國的幹制魚、蔬菜、水果等出口到中國北京及滿洲裡。
1948年，三星將辦公地點轉移到了韓國首都漢城市，並成立了「三星物產」公司，標誌著三星開始正式展開國際貿易業務。
1969年，三星電子正式成立。
根據當時李秉喆先生的分析，從技術、勞動力狀況、附加價值、出口預期等方面考慮，電子產業是最適合於韓國國情的行業。
1970年代初期，三星開始生產電視、錄像機等家電並開始進入國際市場。
1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。
1978年，三星半導體從三星電子中分離出來獨立運營。
1983年，三星成功開發了64KDRAM和VLSI晶片，開始在國際半導體市場嶄露頭角，並日益成為行業領跑者。
1985年，三星資料系統公司（即今天的SDS）成立。
1986年三星經濟研究所和1987年三星綜合技術院的成立促進了三星在電子、半導體、高聚合物化學、基因工程、光學通訊和航空工業等領域的擴展，為集團日後的發展打下了堅實的技術基礎。
三星在1988年將電子、半導體及通訊公司合併為三星電子。
1980年代後期三星開始致力於電子和重工業，建立了它在世界高科技領域的聲譽。
從1995年，三星將半導體事業發展所累積的資金，集中投資於TFT-LCD事業。
當日本TFT-LCD產業公司關注第二代（11吋）時，三星電子便直接投資於第三代（12吋）。
在1998年2月三星世界最早將面板大小定為600X720mm，能夠應付13.3吋、14.1吋等越來越大型化的手提電腦和大型TFT-LCD用螢幕的需求，以17%的市場佔有率，超越日本夏普達到世界第一。
1969年
三星電子成立
1972年
開始生產黑白電視機
1974年
開始跨足光罩事業
1978年
在美國成立第一家海外銷售分公司
1980年
三星通訊成立
1983年
開始生產個人電腦、開發64KDRAM
1988年
三星半導體、三星通訊與三星電子合併
1992年
三星電子躋身為世界頂尖的DRAM供應商、
升级会员 