我国企业OEM发展策略研究.docx
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我国企业OEM发展策略研究
目录
摘要I
AbstractII
1引言1
2OEM概述1
2.1OEM概念1
2.2OEM发展的历史2
2.3OEM与ODM、OBM、IBM的区别2
2.3.1OEM和ODM的区别2
2.3.2OEM和OBM的区别3
2.3.2OEM和IBM的区别3
3我国企业OEM发展现状和存在问题3
3.1我国企业OEM发展现状3
3.2我国企业OEM发展存在的问题4
3.2.1我国企业的OEM处于价值链的最低端4
3.2.2我国OEM企业落后的管理5
3.2.3我国OEM企业的劳动成本优势在逐渐消失5
3.2.4我国很多OEM企业忽视了技术创新5
3.2.5我国OEM企业经常面临侵权纷争和贸易抵制6
4我国企业OEM发展策略6
4.1政府策略6
4.1.1加强产业配套能力6
4.1.2完善外部环境、引导我国企业OEM走向规范化6
4.2企业策略7
4.2.1优化我国企业OEM发展7
4.2.2企业OEM发展的战略转化9
4.2.3管理制度方面11
5结论13
致谢14
参考文献15
摘要
改革开放以后，中国制造业度过了一个黄金成长期，作为众多制造业企业的生存法宝的OEM生产模式大行其道，一度风光无限。
但是随着经济的发展，国内生产成本不断提高，国际市场竞争日趋激烈，我国大多数OEM企业因为缺乏核心技术和自主品牌，所以企业在这种合作模式下处于全球价值链的低端，利润微薄。
本文首先对OEM进行概述，接着分析了我国企业OEM的发展现状和问题，最后针对上文陈述，从政府和企业两个方面提出我国企业OEM发展策略。
关键词：
OEM价值链自有品牌
Abstract
Afterthereformandopeningup,China'smanufacturingindustryhadagoldenperiodofgrowth.OEMproductionpattern,whichisregardasthesurvivaltoolbymanymanufacturingenterprises,isalsopopularandoncehadagoodtime.Butwiththedevelopmentofeconomy,thedomesticproductioncostscontinuetoincrease,theinternationalmarketcompetitionisbecomingincreasinglyfierce,mostofChina'sOEMenterprisesbecauseofthelackofcoretechnologyandindependentbrand,sointhismodeofcooperation,enterprisesareinthelow-endoftheglobalvaluechainandhavemeagerprofits.ThispaperfirstgivesanoverviewoftheOEM,andthenanalyzesthecurrentsituationandproblemsofthedevelopmentofenterprisesinChina'sOEM.Accordingtotheabovestatement,putforwardthedevelopmentstrategyofenterpriseOEMinChinafromthetwoaspectsofgovernmentandenterprises.
Keywords:
OEMvaluechainownband
1引言
自20世纪80年代以来，发达国家国内劳动力成本日益提高，经济发展的速度逐渐放缓，因此许多发达国家也逐渐改变其经济发展模式，一方面加大科学和应用研究，不断创新，保持其在科技上的领先地位；另一方面把制造业逐渐转移到低成本的发展中国家，利用发展中国家低廉的劳动力成本和产业政策的支持，实施OEM生产模式。
国外有很多学者很早在研究OEM发展策略，但在众多文献中很少有关研究承接外包订单的欠发达国家企业如何通过自创品牌和技术学习进行产业升级问题，或关注欠发达国家的代工者及其行为的。
多数文献都是从发达国家的角度和立场对“外包”或者“代工”等问题进行研究，因此像中国这样的发展中国家通过OEM等方式，迅速实现经济成长的内在机理也就很难解释。
国内的研究基本上都是将OEM作为加工贸易的一个分支，简单的描述和论证这种分工方式在中国目前经济背景下的重要性，并从OEM的利弊去分析OEM方式，相关的实证研究很少。
杨桂菊（2010）对3家本土OEM企业转型升级的演进路径进行了探索性研究，总结归纳了代工企业转型升级路径的理论模型，孙道银等（2010）从供应链整合出发，以联泰公司为例提出了OEM企业发展的相应策略。
改革开放以来，在产业政策和丰富廉价的人力资源的支持下，我国企业OEM发展迅猛，现已发展成为世界上最大的OEM基地。
但是在OEM模式中，我国企业几乎未参与产品的研究与开发，缺乏营销网络、自主品牌和核心技术，只负责按照对方的产品品牌和样本进行生产，处于“微笑曲线”的底端，利润很低。
如何提高企业自主创新能力，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力强的企业，形成日益强大的竞争优势，是我国企业OEM发展迫切需要关注和解决的重大问题。
2OEM概述
2.1OEM概念
OEM生产，即代工生产，基本含义为品牌生产者利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而不直接生产产品，具体的加工任务是以合同订购的方式委托给同类产品的其他厂家。
随后低价买断所订产品，并将自己的品牌商标直接贴上。
2.2OEM发展的历史
OEM是生产社会化趋势下的一种必由之路，也是资源高效利用的有效途径之一。
OEM最早起源于服装业和制鞋业,之后逐渐拓展至IT、家电等行业。
在亚洲，日本企业为了迅速占领市场，降低生产成本，最早采用了OEM的生产贸易形式。
“亚洲四小龙”的腾飞也与OEM有着密不可分的关联。
其中，台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地。
耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注于研究、设计和营销，产品全部采用OEM生产的方式，早已成为目前世界上OEM经营的成功典范。
我国企业OEM从上世纪80年代落户至今，按照其发展规模和利润增长幅度划分，大致经历了三个阶段：
第一阶段是上世纪80年代初至80年代中期，这一阶段被称为OEM在中国发展的早期阶段，这一阶段企业生产规模小但利润丰厚。
我国国内贴牌加工企业最早出现在广东的深圳、东莞,1978年11月东莞市太平手袋厂的OEM生产就是贴牌加工的初始阶段,OEM为80年代初期东莞经济的起飞奠定了基础。
第二阶段是上世纪80年代中期至上世纪90年代中期，这一阶段被称为贴牌生产在中国的积累阶段，在这一阶段企业生产规模不断扩大，利润开始降低。
第三阶段是上世纪90年代中期至今，这一阶段被称为贴牌生产在中国的成熟阶段，这一阶段企业生产规模进一步扩大，利润进一步降低。
2.3OEM与ODM、OBM、IBM的区别
2.3.1OEM和ODM的区别
ODM（OriginalDesignManufactures）即原始设计制造商，是指一家厂商根据另一家厂商提供的规格和要求，设计和生产产品。
受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品。
OEM和ODM的主要区别就在于不管整体设计是由哪方完成的，OEM是由委托方提出产品设计方案，且委托方不得为第三方提供采用该设计的产品；而ODM从设计到生产都由生产方自行完成，在产品成型后被贴牌方买走。
OEM产品是为品牌厂商量身制造的，生产后也只能使用该品牌的名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。
而ODM则要看品牌企业是否买断该产品的版权。
如果是的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
通俗地讲，OEM和ODM的不同点，核心就在于谁享有产品的知识产权，如果是委托方享有产品的知识产权，那就是OEM，如果是生产者所进行的整体设计，那就是ODM。
2.3.2OEM和OBM的区别
OBM（OriginalBrandManufacture）即原始品牌制造商，指的是生产商自行建立品牌，发展出自己的企业形象，生产和销售拥有自主品牌的商品。
当下，OEM可谓司空见惯。
出于成本、运输、开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商进行OEM生产。
进行OEM时，知名品牌企业也要承担不少责任。
鉴于质量问题层出不穷，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。
而OBM则是要做出自己的品牌，发展自身的形象。
因此，企业在完成生产任务同时务必会保证其产品的质量，以高质量的产品去赢得消费者的认可，树立好自身的品牌形象。
2.3.2OEM和IBM的区别
IBM模式，是一种使具有自主品牌的厂商拓展国际市场，并成为国际知名品牌的运营模式。
与OEM模式、OBM模式相比，IBM厂商构建国际品牌资产、拓展国际市场时，除了要具备国际化的运营能力外，还需要具有制造、研发设计与品牌营销能力。
3我国企业OEM发展现状和存在问题
3.1我国企业OEM发展现状
近年来我国代工产品的技术水平逐步提升，高新技术产品出口额保持持续增长态势，在加工贸易出口额中所占比重也有所增加。
目前，中国制造遍布全球，成了世界的制造中心。
但是，随着时间的推移，这种生产方式的发展空间已经大大缩小。
据统计，OEM的贴牌利润由约10%下降到目前的约6%,并且有持续下降的趋势。
从整体上看，我国企业OEM发展的基础设施相对完善，基本业务相对成熟。
产品种类齐全，从零部件到整机应有尽有。
专业化的配件生产企业规模很大，精细化程度较高，在电子产品、家电制造等产业上形成了较强的产业集群优势，有利于企业降低生产成本，提高利润，增强国际竞争力。
从成本和技术上看，我国企业OEM的成本低，投入少，见效快；经过多年的代工制造，获得了一些技术知识外溢效应，提高了专业技术水平，形成了一定的自主设计和研发能力。
从品牌上看，我国企业已经开始学习品牌经营和创立自主品牌，并逐渐在国际分工中找准了定位，在做代工工厂的同时，发展自主品牌。
例如我国的格兰仕，台湾的HTC和华硕等企业，都是从代工中走向建立知名自主品牌。
从质量管理上看，我国企业已逐渐建立了一套质量控制和管理体系，产品质量不断提高，逐渐通过国际质量体系与标准体系认证。
OEM的生产方式有利于促进企业在技术、产品质量、生产效率、生产流程、企业管理等方面达到国际标准，为在国际竞争中掌握主动权创造了机遇。
金融危机后，中国依旧保持着令人瞩目的发展，跨国公司逐渐在中国建立生产研究中心，对产品研发的支持力度不断加强。
我国企业可以借助这一机遇，以较低的成本学习国外的先进技术，降低自主研发的高成本，在合作的过程中获得更高的知识技术外溢效应。
同时，借鉴对方先进的管理经验，领悟并转化为自己的管理策略，加速品牌的建立和推广，推动企业长期发展，获得长期利益。
另外，随着国家提出“走出去”的发展战略，我国OEM企业可以抓住这个机遇，充分利用国家的政策支持，以国际知名品牌为依托，逐步建立自己的品牌，拓展并站稳海外市场。
3.2我国企业OEM发展存在的问题
3.2.1我国企业的OEM处于价值链的最低端
由于我国企业只承接产品加工这一单一环节,表面上看节约了研发经费、市场开经发费、品牌打造经费等,但其附加值也是最低的。
在加工贸易中,品牌所有者在与其产品的生产者完全分离后实现了贴牌,产品生产者仅获得少量加工费用,品牌所有者则获得丰厚的品牌利润。
我国很多OEM企业从短期来看确实获得了稳定利润,但从长远角度来看这并非是明智之举,在过度追求薄利多销的OEM生产过程时,我国OEM企业的产品层次低，结构单一，同质化现象严重，没有特色品牌，加上处于价值链低端，企业间恶性竞争频发，利润微薄，行业整体利益受损，自主民族品牌也很可能被扼杀。
众所周知，品牌的树立对于企业的长远发展有着不可忽视的作用。
但是，从分工上看，我国企业由于未参与产品研发，没有自己的品牌，生存很大程度上依赖于OEM品牌商，在国际分工中处于被牵制的地位，处于“微笑曲线”的底端，加上质量标准等技术门槛的日益提高，我国企业在现有的规则下饱受多面打击。
品牌商在不断降低代工费用的同时，还在不断提高我国OEM企业的技术成本，使企业生存和发展出现了很大瓶颈。
3.2.2我国OEM企业落后的管理
在质量管理上，由于OEM企业规模大小不一，产品设计科技含量低，质量参差不齐，产品质量仍是令人诟病的主要问题。
不仅小企业产品质量令人担忧，就是一些知名OEM企业的产品质量也不尽如人意。
例如富士康集团代工生产的苹果公司500万部iphone手机被退回事件，据了解，原因就是产品外观不符合标准以及功能不良。
此举不仅令富士康备受打击，也让整个代工行业产生信任危机。
我国OEM企业大多数以中小企业为主，管理模式落后，缺少精通品牌和战略管理的人才以及技术研发人才。
在复杂的市场环境面前，无法科学有效地管理企业，无法抓住机遇，实现企业的长远发展。
3.2.3我国OEM企业的劳动成本优势在逐渐消失
从劳动成本上看，我国的廉价劳动力优势正在逐步消失，其他一些发展中国家和地区的廉价劳动力极大冲击了我国之前的优势。
亚非拉国家地区相继开放国内市场，采取各种优惠政策吸引国外厂商，我国劳动力的比较优势被其低廉的劳动力价格所冲击。
当前经济发展水平低于我国的越南开始通过劳动密集型产品出口带动经济增长，南亚的印度也在朝这个方向转变。
另外由于我国生育持续保持较低水平和老龄化进程加快，青壮劳动力数量呈现下降趋势，加上薪资待遇等问题，愿意从事代工生产的劳动力数量也有所下降，我国劳动力的优势正在逐渐消失。
由此可见，我国的廉价劳动力已经成为国际垂直专业化分工中生产的最底层，我国的劳动力成本优势的确面临着巨大挑战和问题。
3.2.4我国很多OEM企业忽视了技术创新
由于长期从事简单的OEM生产,企业极少关注产品研发、市场需求、渠道建设、品牌塑造,这样一来企业会逐渐的失去创新能力及创建和保持市场的能力。
严格意义上讲,这种企业只是一个傀儡,而绝不是一个现代化的企业。
技术的创新对于OEM企业发展来说是十分重要的，企业想要从日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，必须对其予以高度重视。
例如，经过数年持续的探索和积累，华硕通过建立一套完整的笔记本电脑设计、制造、营销和服务体系，使华硕笔记本逐渐成长为主板以外的重要产品。
在技术方面，因为IT行业更新换代迅速的特点，华硕需要始终保持领先地位。
华硕主板持续领先业界，并持续推动革命性创新，正是由于其全球顶尖的研发团队及多年来累积的科技实力与创新功力，这让华硕永远站在科技的最前线，多年来更创下多项世界第一。
3.2.5我国OEM企业经常面临侵权纷争和贸易抵制
我国OEM企业普遍法律意识薄弱，缺乏知识产权、国际贸易和国际市场营销的知识及运营经验，容易发生侵权行为。
改革开放以来,西方国家因为过度保护自己本国企业利益，总是有意或无意地制造贸易纷争。
近年来国际上针对中国产品的反倾销调查，各种绿色贸易壁垒等非关税壁垒以及贸易保护主义的存在和盛行，不断打击着我国OEM企业的生产，这一系列的贸易保护始终让我国制造企业处于受它国所牵制的地位。
我国的OEM企业在国际化的竞争中不仅没有竞争优势,同时还要时刻面临着贸易保护主义的威胁。
加上近期美国和日本量化宽松政策，导致人民币升值压力很大，代工产品价格竞争力日渐下降，订单不断减少，利润持续下滑，影响了企业的生存和发展。
4我国企业OEM发展策略
4.1政府策略
4.1.1加强产业配套能力
产业配套能力越强，OEM委托商就更愿意对生产商给予更多的投入和技术支持，而生产商也获得较多的技术外溢，这既是规模化生产的需要，也是在生产环节上加强与品牌商的配合程度所必须的。
产业配套能力既包括OEM企业用于OEM的专用资本规模扩大，又包括自己的技术能力增强。
在专用资本扩大中，政府的支持显得尤为重要，为此政府可以从以下几个方面入手：
第一，出台相应的产业支持政策和配套的鼓励制度，鼓励金融机构扶持OEM企业，加大低息贷款；第二，通过减免等税收优惠政策，鼓励企业增加研发投入。
第三，通过科研补贴等财政政策，鼓励企业发展自主知识产权的核心技术。
第四，培植科技创新型OEM企业在资本市场上的融资能力。
4.1.2完善外部环境、引导我国企业OEM走向规范化
随着国际贸易的不断发展，我国OEM出口的比例也在不断加大，然而在OEM出口中存在很多问题，因此我国OEM出口必须规范,。
若不规范，短期可能获利,但从长远看,将影响我国的投资环境，危害地方经济健康发展,严重损害我国的国际声誉。
我国政府要制定相关的法律法规和政策措施，保护和激励OEM企业的技术创新，重视和保护企业的自主知识产权，尽量降低法律风险，减少知识产权纠纷，推动跨国公司在我国实现R&D本土化；执法部门应加强监督管理,严厉打击不法行为；地方政府应摈弃地方保护主义,支持工商、商检、质量监督、海关等部门的执法行为。
对委托商的一些无中生有的反倾销和贸易保护，我国政府应在遵循国际贸易相关法律条款的基础上与企业同心协力，一致对外，保护我国企业的合法权益。
OEM企业经常使用外商提供的外国品牌,涉及的国家多,范围广,产品种类复杂。
政府有关部门应为企业提供相关的查询服务,并有针对性地对企业开展教育培训,加强他们对国际惯例以及英语方面的学习,提高企业自律意识。
4.2企业策略
4.2.1优化我国企业OEM发展
a．提高专业代工能力，降低可替代程度
OEM企业想要提高自己专业的代工能力，首先OEM产品的质量很关键，如果OEM生产商只在乎拿到多少订单赚多少钱，而不重视产品的质量，那么一旦出现问题，就会严重损害OEM品牌商的品牌价值及市场占有率，这也是我国很多OEM企业急功近利没有长远发展的原因。
其次，要在技术上与众不同，即自己掌握的技术复杂程度较高或者不容易被别人模仿。
同时OEM企业自身的管理能力也很重要，如果内部管理一团混乱，就不可能按时、准确、有序的完成订单，从而影响到双方之间的合作。
再就是企业自身的信誉度，在现代市场经济竞争中，如果企业不讲信誉，就很难有立足之地。
如果OEM生产商偷工减料，欺骗消费者，势必会损害品牌商的形象，从而，OEM生产商也不会有长远的发展。
专业代工能力是影响OEM企业竞争力的重要因素之一。
因此，我国OEM企业必须在生产专业化上多做努力，提高专业代工水平和规模，在产品技术上与众不同，提高品牌商的替代成本，降低可替代程度。
b．采用OEM价值链整合策略
价值链是当今企业在激烈的市场竞争中需要遵循的重要理念。
在现今的经营环境中真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。
采用供应链整合战略的目的在于不断适应动态的市场环境，提高企业对于市场的反应速度，同时改变自己单纯制造商的角色。
价值链整合即以价值链最优原则为主要根据，实现价值链参与者之间的协调和合作。
中国制造业正在经历根本的转变，无论是“中国制造”还是“中国创造”，中国的制造业正在面临前所未有的激烈竞争。
担负着制造职能的OEM企业，必须加强其跨国协作和价值链协作能力，以应对科技革新加速、价值链分工细化、市场波动加剧、产品生命周期缩短和全球化的挑战，并改变产品设计和市场需要依赖国外的情况，增强企业的核心竞争力，成为价值链上强有力的一环。
正在从垂直结构向水平结构转变全球制造业，其转变过程中不仅需要有独到的核心能力，并且每一价值环节都要有其独特价值。
在全球价值链外包体系中，企业之间既存在水平分工，又存在垂直分工，前者主要源于企业间核心业务专业化优势的差异，后者主要取决于企业间品牌经营能力和技术创新能力等因素的差异，因此，要实施价值链整合战略OEM企业主要从两个方面考虑：
其一，如何在“微笑曲线”上实现企业向高端发展，缩小国际分工的垂直差异；如何演进，如何在产业发展的不同阶段，保持创新意识，实施不同的竞争战略，甚至成为OBM。
其二，如何根据环境的变化确定核心业务，实现核心竞争力的动态演变。
对于长期从事国外OEM代工的厂商，已具有较好规模和经济基础，但在国际市场上品牌影响力有限的，应提升业务外包层次，即提高至价值链高端环节。
首先，企业要主动承接跨国公司的业务外包和价值链转移，提升更高水平国际分工的参与度；其次，要根据业务需要利用更具专业化优势和竞争优势的外部企业，将原有的低附加值的业务部分或全部外包，以此促进企业核心业务的动态演变，实现企业转型升级；对于企业规模小，技术水平较低，没有自己的品牌，基本上为劳动密集型，是国外品牌或国内核心企业的OEM供应商，应当通过承接OEM服务，做大OEM规模，实现规模经济，然后融入跨国公司的全球供应链体系便于获得更多的技术和管理知识外溢效益，为未来发展高附加值产业环节奠定基础。
c.与其他企业合作，建立企业联盟
在OEM过程中，存在着合作的双方或多方，如品牌商、生产商、经销商和供应商等，因此企业联盟被视为企业发展战略中最经济最有效的方式之一。
随着OEM的进一步发展，为了将合作中存在的潜在风险降低到最低，实现利益最大化，各方都在积极寻求建立一种长期稳定的战略合作关系。
因此有关各方开始走向企业战略合作方式，逐渐发展成为企业联盟关系。
供应链在当今经济生产活动中作用日趋重要，当今的生产竞争是供应链与供应链之间的竞争，供应链是否高效直接关系着企业的长远发展。
OEM企业资本积累的重要途径之一就是争取成为知名大公司供应链的成员。
实践证明，积极融入品牌商供应链，形成长期的战略联盟合作关系才是明智的选择。
OEM品牌商、生产商、经销商与供应商可以以如下方式结成联盟：
品牌商（甲方）与经销商（丙方）以市场情况为依据共同提出产品需求，经生产商（乙方）确认后，根据品牌商和经销商提出的订单生产产品。
生产商与供应商（丁方）签订供应协议，由供应商负责生产产品所需的原材料或初级产品。
生产商使用产品品牌需要品牌商经过确认的产品品牌授权，以及品牌授权使用书和其它相关授权证明。
OEM生产商生产完毕后，生产商按照OEM品牌商的委托将产品依据经销商的订单要求送至指定地点。
品牌商授权生产商对经自己确认的产品使用产品品牌，并提供品牌授权使用书及其它相关授权证明。
从产品的设计、生产到销售，形成协作紧密的伙伴关系。
如此非但使产品有了专业的销售渠道，更保证了产品的质量和规模生产，四方形成强强联合，从而使其战略合作伙伴关系建立并长期稳定发展，达到共赢的战略目标。
4.2.2企业OEM发展的战略转化
a．由OEM方式向ODM转化
当企业从OEM升级到ODM阶段后，其技术、资金含量更高，同时装备水平也会提上新的档次，接单能力会变得更强。
富士康集团的发展就是一个很好的例子。
富士康集团在创业初期，也同样处于价值链的低端，这同中国大多OEM企业一样。
通过“技术、资本、渠道在外，生产在内，利润微薄”的生产模式，富士康集团打破了僵局，迅速提高企业自主创新能力，拥有了自主知识产权，与知名品牌和国际竞争力较强的优势企业相比形成日益强大的竞争优势。
接着，富士康集团全面提升了代工能力，降低可替代程度，扩展出了庞大的企业业务群，并积极拓展OEM业务的上下游关系。
由于富士康集团价值链的全面整合，开展全球化策略，从而成功地完成了由OEM到ODM的发展进程。
我国OEM厂商仍处在发展阶段，主要集中在劳动密集型产业上，在全球经济迅猛发展
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