员工管理.docx
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员工管理
员工管理
一、要求人：
有效任务委派
与上级进行有效沟通
1、对目标负责就是对上级负责，多问一个WHY
2、站在他的角度多想想
3、了解并利用风格的差异性
4、对的（专业意见）要敢于坚持：
当贤臣不当忠臣
5、成事不说，遂事不谏
6、业绩是赢得信任的基石
7、对同事不居功自傲
8、不要让上级惊讶
9、不要陷你的上级于恐惧之中
10、永远不要拿所说的来要求上级
确定委派的目标与对象
我需要达成的目标与结果是什么？
我所期望的重要结果是什么？
谁能够胜任这项工作？
谁能通过培训或辅导完成该项工作？
权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？
为什么？
我将如何跟进我所交付的工作？
委派沟通的标准步骤
1、解释目的－说明任务背景、目的及重要性
2、提出要求－描述结果，强调重点
3、明确方法－说明重点与难点，积极听取员工的建议
4、设定权限（和汇报方式）
5、确定时限
6、确认理解－问还有其他问题
7、表达支持
委派沟通的要点/技巧
及时肯定员工是完成任务最合适的人选
经理要有热情，并鼓励员工积极思考
注意倾听员工的想法
请员工作笔记（以免遗漏要项）
必要时请他复述，或提问以了解理解程度
强调完成任务的重点
了解员工完成任务的障碍与问题
原则上不提供具体的方法
根据员工能力不同区别对待
表达支持但鼓励员工独立思考
表情放松
二、授权人：
有效员工授权
授权是组织动作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
授权的必要性：
1、是完成目标责任的基础
2、是调动部属积极性的需要。
3、是提高部属能力的途径
4、是增强应变能力的条件。
诊断员工在目标任务上的发展阶段
1、步骤与要点：
明确目标或工作任务是什么？
确定员工在此任务上的工作能力
确定员工在此任务上的工作愿望
确定员工的发展阶段
2、决定员工发展阶段的两个因素：
工作能力：
对目标或任务所具备的知识和技能；
可转移的知识和技能
工作意愿：
积极性
自信心
匹配合适的委派方式
1、什么是指导行为
告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做
明确界定领导者与部属的角色
密切督导工作的成效表现
指导行为最重要的四个词汇：
计划、组织、教导、督导
设定目标和预期的成果
预先规划及组织工作的内容
说明工作的优先顺序
将角色划分清楚
设定工作期限
决定评估与追踪成效的方法
教导部属如何进行一件特定的任务
密切督导工作的进展
2、什么是支持行为
尽量采用双向沟通
倾听，并提供支持和鼓励
让部属参与决策的制定
鼓励并促成部属独立自主的解决问题
支持行为最重要的四个词汇：
鼓励、倾听、解释、询问
以感激或肯定的态度，给部属鼓励、肯定及赞扬
倾听部属的问题
请部属提出建议或想法，来参与决策的制定
解释为什么
鼓励独立自主地解决问题
提供有关企业组织的信息
公开与工作相关的自己的信息
鼓励团队合作
领导者类型
1、指令型的领导者
员工知道自己在做什么吗？
员工知道该怎么做吗？
员工有无法控制的障碍吗？
若表现得当，有正面反馈吗？
如果他们想做，作得到吗？
2、教练型的领导者
员工知道自己当前存在的问题吗？
员工知道自己该做什么吗？
员工知道该怎么做吗？
员工知道为什么做吗？
员工明了你的要求吗？
3、支持型的领导
员工知道自己当前存在的问题吗？
员工知道自己该做什么吗？
员工知道该怎么做吗？
员工有什么顾虑和需注意的？
员工知道你的想法吗？
员工知道你对他的表现的评价吗？
4、授权型的领导者
员工知道自己当前存在的问题吗？
员工知道自己该做什么吗？
员工知道该怎么做吗？
若表现得当，会有正面反馈吗？
员工知道你的规划吗？
三、激励人：
有效员工激励
激励是指激发人的动机的心理过程。
就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。
激励的作用
1、有助于激发和调动员工的工作积极……
2、有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
3、有助于增强组织的凝聚力。
敬业与工作激情
工作充满激情的关键要素：
我有明确的目标
我接受过良好的训练
我得到了我想要的支持
我的上司信任我
我在为集体作出自己的贡献
我和同事都在不断地学习和成长
批评的方法
1、批评员工的方法
强调明确的目标
指出你抵制的行为表现发生的时间、地点和内容。
为组织和他人带来的影响或真实感受
给出建设性反馈
注意：
距离事件发生时间越接近越好
除非必要，尽可能私下解决
对事不对人，语言文明
2、建设性反馈
正面的反馈：
对对方做的好的事情予以表扬，希望好的行为再次出现。
建设性的反馈：
在对方做的不足的地方，给他提出改进的意见。
赞赏的方法
赞赏员工的方法
强调明确的目标
公布你赞扬的行为表现发生的时间、地点和内容
为组织和他人带来的影响
发起仿效的倡议
注意：
距离事件发生时间越接近越好
在当事人熟悉的人面前
和不同员工的谈话方法
1、与表现卓越的员工交谈
目标：
让员工放心，以便留住他们。
要清晰地传达你的情绪：
我很重视你，我该如何帮助你和你的部门来实现你们的目标。
经常提出三个要求：
更多的培训，因为他们想要成为最卓越的员工
更多的责任，他们想以积极的方式给公司带来影响
更多的机会，他们总是寻找更多提供帮助的方式
谈话内容：
告诉他们企业的发展方向
感谢他们所作的工作
概括出为什么他们很重要
问他们是否需要你为他们做什么
与表现中等的员工交谈
目标：
提高中等员工的绩效，孤立低效员工
谈话内容：
支持：
告诉他为什么对企业很重要。
（具体）
辅导：
讨论一个有发展和改进余地的领域
支持：
你很支持他活得成功。
刚才你提出的领域，有没有你能帮助的。
与低效的员工交谈
目标：
明了当前现状并阐明持续下去的后果
谈话内容：
D：
描述你观察到的
E：
评价你的感受
S：
表明该怎么做来改进
K：
了解持续效率低下的后果
四、辅导人：
有效员工辅导
辅导的目的：
1、保证工作目标的方向性；2、了解、指导和监控工作进展状况；
员工需要什么？
员工想要一个在乎、珍惜他们的经理
员工想要一个行之有效的体系和能够帮助他完成工作的工具和设备
员工想要职业发展的机会
员工希望得到认可，并且希望自己优异的工作得到回报
表现卓越的员工不想和低效员工一起工作。
1、掌握辅导员工的六步工作技巧
A、厘清目标：
“厘清”就是“澄清，查清楚”的意思。
注意：
辅导人员本身要清晰目标；
没有人比自己更清楚自己需要什么；
厘清目标的问题：
你想要实现的目标是什么？
具体来讲是什么？
用什么来度量这个目标呢？
之前的情形是怎样的？
你怎么来看这个目标的可行性？
完成目标的期限？
完成目标要花多少成本？
B、反映真相
目的：
帮助被辅导者看清自己所处的位置；约哈利窗
反映真相的问题
现在的状况怎样？
对实现这个目标，你现在做了什么？
什么在阻碍你？
你还欠缺什么？
什么资源可以帮助你达到这些目标？
C、心态迁善
迁善是心态上的迁善；
所有的行动都植根于人们心中的信念，所有的感觉都起源于人们的心态。
信念决定态度，态度决定行为，行为决定成果。
心态迁善的方法
一切以目标为导向；
放下固有的信念，减少盲点；
活在当下；
D、行动策划的价值
使被辅导者为自己的行动、成果负责任。
行动计划是创造成果的保障
加强信心及坚定立场
五、评估人：
绩效评估面谈
1、绩效评估的作用和价值
传递组织的价值观和文化
监测战略和目标的执行情况
发现问题，寻找组织的绩效改进点
公平合理的评价与报酬员工
提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能
建立沟通与反馈的平台
建立基础管理平台
2、绩效面谈的流程、方法
绩效评估面谈前：
前期准备，确定面谈目的
绩效评估面谈中：
制定访谈策略、方法及跟踪指标
绩效评估面谈后：
落实阶段性指标，把握方向
3、面谈流程
与员工达成有问题存在的共识；共同对谈可能的解决方式；共同同意解决问题的行为；监督进度以衡量结果；激励任何目标的达成
A、目标：
不是告诉员工有问题存在，而是让他们同意有问题存在。
说服员工的理由：
让员工了解他错误或不当的行为对组织的影响。
让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响。
B、目标：
找出可能的解决方法
如何找到解决方法：
员工可能有解决方法。
如果员工没有，你就争取让员工说出你的想法。
C、目标：
确认解决方法的实施细节
如何找到解决方法：
让员工亲口说出解决问题的方法和开始时间。
感谢员工的合作，明确实施时间。
D、目的：
监督员工是否做到约定行为
监督要点：
如果员工按照你的要求做事，必须当场肯定。
监督不是记录表现而是改善表现。
不当行为的描述越明确，你就越清楚判断是否有改善。
E、目的：
激励任何达到目标的行为。
激励要点：
激励的时间愈接近行为改善的时间影响愈大，反之愈小。
持续的下面激励，比较有效果。
如有附带奖励，必须确保实现。
制定团队梯队计划
A、第一梯队可以做候选人
B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼
C、第三梯队暂不入入替补名单
D、不一定让候选人完成清楚自己的梯队
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