浙大远程《管理学》离线作业答案.docx
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浙大远程《管理学》离线作业答案
《管理学》离线作业
第1-4章：
案例分析
答案：
问题一：
伊诺公司之所以成功的原因，最主要的在于准确地分析企业的优势和劣势，把握企业发展的成功机遇，规避自己的劣势，成功地抓住市场机会。
伊诺公司是一个只有8年历史的小企业，年销售额只有1200万美元，但已经获得了美国特制干酪市场60％的占有率。
伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少量的特制干酪。
公司设有专门负责市场的副总经理。
公司要想获得较多的利润，应该争取进入销售总额达2亿美元的欧洲市场，这个市场是美国市场的十倍。
问题二：
公司为此进行了大量的准备工作。
从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反映以及试销地点的选择上都做了大量的准备，采取专门的策略。
目标就是打入欧洲市场，短期争取一定市场占有率，长期争取较大利润。
在产品方面出售特制干酪。
因为公司规模较小，只生产3个品种。
在包装上，由于生产地与销售市场的距离较远，需要设计特制包装，便于运输和长期储存。
商标名称采用法语，因为世界上食品名气较大的国家是法国和中国。
在欧洲，使用法语，欧洲人会认为是很好的食品。
在价格上，为了打入欧洲市场，不得不实行价格补贴，它可能意味着亏本（如果贴补太大），也可能意味着利润减少（如果补贴不是很大）。
在广告上，由于公司的市场只是一个很小的高档食品市场，伊诺决定不利用电视或广播作广告，因为成本太高，销量有限，不合算。
除了产品包装本身的广告宣传外，伊诺印制了一种发送给现场顾客的宣传材料。
在销售上，由于公司距欧洲距离太远，必须在欧洲设立负责管理欧洲销售的经营公司。
并且在超级市场销售，因为“朗得尔”于酪是一种高档食品，到超级市场选购的消费者比较富裕，易于销售。
在普通零售店不能实现较大销量。
启示：
⑴小企业也能取得国际市场经营的成功。
错误的观点认为，只有大企业才具备到国际市场中去竞争的实力。
其实，只要运用正确的市场战略，很多中小企业也同样能够取得成功。
⑵一个好的市场经理和好的市场战略是取得成功的重要条件。
⑶企业市场战略并不复杂，但也不很简单。
只要善于搜集信息，分析利弊，充分有效地利用各种知识和自己的优势，中小企业也会制定出引导企业发展的市场战略。
第5-8章：
一、计算题
⑴根据乐观原则（大中取大法）
P=Max{800,600,450,300}
=800
所以，选择A方案。
⑵根据悲观原则（小中取大法）
P=Max{-300,-150,-100,-20}
=-20
所以，选择D方案。
⑶根据折中原则（假设乐观系数α=0.6，悲观系数β=0.4）
方案A=800×0.6+（-300×0.4）=360
方案B=600×0.6+（-150×0.4）=300
方案C=450×0.6+（-100×0.4）=230
方案D=300×0.6+（-20×0.4）=172
P=Max{360,300,230,172}
=360
所以，选择A方案。
⑷根据“最大后悔值”最小化原则。
确定各自然状态下的最大收益值①：
销售量高：
800，销售量较高：
650
销售量一般：
250，销售量较低：
-20
用①式中的各值分别在上表中减去所属各方案的数字（横向），得出后悔值表如下所示：
A
B
C
D
销售量高
0
200
350
500
销售量较高
0
200
350
400
销售量一般
50
0
50
150
销售量较低
280
130
80
0
最大后悔值
280
200
350
500
找出各方案的最大后悔值，见上表最后一行。
求出最小的“最大后悔值”
P=Min{280,200,350,500}
=200
所以，选择B方案。
二、案例分析
答案：
问题一：
１、东原公司目前存在的很多问题或现象均程度不同地与公司管理组织的不合理有关。
具体分析如下：
⑴经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病。
⑵权力过多地集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心。
⑶职能或工作任务不平衡，分配不公。
⑷现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。
⑸“中央集权”的财务体制，实际上的总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应公司多元业务体系的发展需要。
2、根据前述分析，提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。
经过多方论证，确定了公司组织变革的目标模式，即实现以“分散经营与协调控制”为方向的事业部制经营管理组织模式。
问题二：
企业创业成功并获得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时期。
在这个向成熟转化的发展时期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些根本性变化，要求企业艰难地作出战略调整。
成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要复杂和艰难得多。
而在企业所有的战略调整中，组织机构的调整又往往是最困难的。
因为它包含着现有权力利益关系的再分配以及高层经理阶层自身角色的重大调整。
启示：
企业在某一经营领域获得成功以后，为了求得更大的发展空间以及分散经营风险，往往要进行多元化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多个相应经营领域。
但盲目的多元化往往也会成为企业由盛转衰的陷阱。
对市场变化估计不足、急于进行多元化经营、仍停留于成功经验的简单复制上是它们失败的重要原因。
自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多角化过程中开辟相关领域，把握拓展节奏，是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。
第9-13章：
案例分析
答案：
问题一：
综观A公司实施全面预算管理后所出现的问题，主要原因是在以下几个方面：
1.全面预算组织工作不到位，员工对全面预算被动接受
实行全面预算是管理咨询公司提出的建议。
虽然之前A公司对省办费用也实行预算控制（A公司称之为“计控”），但是公司上下对全面预算还是感到陌生和神秘。
全面预算是公司对未来的全面、详细的规划，结合了控制、考核的一整套体系，A公司内部没有员工真正了解全面预算是什么，应该怎样做。
公司应当成立预算管理委员会，全面组织、负责预算编制和执行工作，但是在预算编制期间，A公司没有成立这样的机构，管理咨询小组代行了预算管理委员会的职能，负责上下级及各责任单位之间的沟通、辅导和预算汇总工作。
公司内部除了董事长坚决支持预算工作外，其他多数员工持被动接受甚至是反对态度，一方面一些人认为全面预算不适合公司，对预算能否最终实施持怀疑态度，对预算工作消极应付；另一方面预算工作本身复杂，程序繁琐，员工要填写一大堆从未填过的表格，正常工作之余增加了额外工作量，因此普遍有抵触情绪。
而且，预算对各部门的工作是一种束缚，预算主要目标能否实现与高层管理人员的年薪挂钩，所以他们对预算的积极性也不高，有的甚至公开反对。
因此，全面预算遇到的阻力很大。
全面预算从2004年10月开始启动，预算编制工作一直到今年2月才最终完成。
2.预算的基础工作不够扎实
预算的准确合理在很大程度上很依赖管理基础工作。
A公司实行全面预算中发生的系列问题，很多都和管理基础工作不到位有关。
费用的审批、控制和考核缺乏合理的费用开支标准作为依据。
例如材料消耗定额、人工工时定额等比较重要的费用标准没有建立，连各省最基本的办公经费水平也没有测定。
收入预算方面，对经销商的合同、订单约束较弱，重要销售终端的数据资料不够详细，缺乏详细的新品上市计划，市场拓展方案的支持等，都制约了销售预测的准确性。
3.缺乏懂预算的专业人才
A公司是民营企业，公司从无到有，从小到大，多年来形成的人才结构是，高学历的专业人才较少，本科以上的员工不足10％，重要的管理岗位也以经验型人才为主，基本没有懂全面预算的专业人才。
在全面预算编制时，管理咨询公司的咨询师代行了预算管理委员会的职能，协助公司建立了全面预算并形成了一整套运行制度。
但是由于公司缺乏懂全面预算的专业人才，所以在理解、执行上有不到位之处。
当管理咨询公司退出后，由于对公司在预算执行中出现的问题缺乏专业指导，所以没能得到及时和彻底的解决。
例如下半年公司虽然调整了销售目标，但是没有相应调整费用和利润目标，这严重影响了预算作用的发挥。
问题二：
要充分发挥全面预算的作用，必须动员全体员工积极参与，做好预算基础工作，有战略、计划的支持，发生变化时对预算进行调整。
1.变全面预算为全员预算
全面预算是对公司整体的、全方位的预算，涉及每个部门、每个员工，部门之间的预算也是环环相扣，密切相关。
例如销售预算是生产、采购预算的基础。
因此全体员工对预算理解、重视是预算成功的一半。
在推行全面预算前，应当通过宣传、讲解甚至是说服工作，让每个员工理解预算的重要性，同时应给予他们技术指导，使每个员工都愿意也能够做好预算。
全员预算的关键是最高领导重视，管理高层理解、配合，全员理解，执行。
董事长重视是推行全面预算的决定性因素，如果董事长不重视或者不坚决，当遇到来自下级的反对或者阻力时，很容易动摇，导致预算流产。
例如A公司，虽然在实行全面预算时遇到了来自管理高层的阻力，但是全面预算还是实施了，董事长的决心和坚持起了决定作用。
管理高层是包括副总、部门总监在内的重要岗位的管理者，他们是执行全面预算的中坚力量，他们的态度和预算水平将直接影响全面预算的质量。
战略、计划的制定需要他们参与，本部门预算工作由他们领导，部门之间预算的协调需经过他们的参与和认可，公司预算管理委员会的成员也多在他们中间产生。
一个公司的预算工作组织得好坏，将取决于他们的态度和专业水准。
除了管理高层之外，公司其他员工的工作也将影响预算的效果。
全面预算涉及公司每个部门，每个员工，预算的意图主要通过他们体现，他们还是预算的执行者，所以编制全面预算前不但要取得他们的理解，还要对他们进行辅导，使他们真正领会预算制度，能够不折不扣地贯彻执行。
2.做好预算的基础工作
预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。
实施全面预算的企业应当由成立董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。
由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。
委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略、业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。
在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
预算的过程也是一个博弈的过程。
下级预算单位希望预算指标越宽松越好，而管理者希望预算指标既先进又合理，能保障公司总目标的实现。
在这个讨价还价的过程中，一些指标、定额和标准是衡量预算合理性的主要依据。
如果企业原本就有这些技术指标，应确保其先进、合理；如果没有，应当尽可能进行测定或者分析，制定相关的标准，作为预算审批、控制和分析考核的依据。
3.预算与公司战略配合
预算是为公司战略服务的，预算归根结底是一种工具，一种手段，不是目的。
企业的最终目的是开源节流，实现长远效益的最大化，这些是通过公司总体战略和每个部门的具体工作来实现的，预算的每个数字背后都是行动计划和行动方案。
如果预算时仅仅是上报数字，没有具体方案的支撑，没有围绕一个主要目标而协调全公司各部门的工作，预算所起的作用可能会大大缩减，也许只是一个数字游戏。
A公司在全面预算过程中出现的部分问题原因就在于此。
最明显的例子就是公司的销售目标缺乏具体可行的新品开发计划、市场拓展计划的支持，导致销售目标严重脱离实际。
4.全面预算的适时调整
全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不再适应公司情况。
另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式、控制方法进行调整。
如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。
全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。
预算管理委员会应当及时了解各部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。
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