品质管理资料质量管理大师戴明精品版.docx
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品质管理资料质量管理大师戴明精品版
质量管理大师戴明
戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。
由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
出口转内销的质量管理传奇：
戴明其人其事
威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（SiouxCity），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。
当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。
14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。
在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。
于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（WalterShewhart）。
休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl）一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。
1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。
在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。
从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。
1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。
尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。
在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。
据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。
当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。
那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。
1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。
也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。
在日本的成就
“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。
第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。
战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。
作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。
但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。
在短缺经济下，不可能形成质量追求。
“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。
所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。
国际市场上，“MadeinJapan”的标记，等同于劣质产品的代名词。
有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADEINUSA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。
可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。
他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。
过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：
一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。
而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。
他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：
“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。
”同时他指出：
“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。
”
日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：
要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？
戴明预言：
“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。
”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。
虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。
原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。
果然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。
事后戴明曾追忆说：
“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。
结果比我预测的还快。
不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。
”
由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。
在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。
他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。
如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：
学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。
据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。
日本的企业界，对戴明感恩戴德。
据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。
其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。
1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章（SecondOrderMedalofSacredTreasure），他是第一位获此殊荣的美国人。
得奖事由上写着：
“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。
”
美国重新发现戴明:
戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。
他的小女儿琳达后来回忆说：
“我知道这令父亲有种受挫感——虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。
我相信他知道难过。
当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。
”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。
从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。
然而，到1980年，这种状况终于改变了。
有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。
20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。
威廉·大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。
然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。
1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？
》（IfJapanCan,WhyCan’tWe），并由美国广播公司（NBC）在全美播出。
这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。
一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。
邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。
戴明变成了大忙人。
他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。
例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。
这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯（WilliamJ.Latzko）和桑德斯（DavidM.Saunders）编辑为《戴明管理四日谈》（FourDayswithDr.Deming:
AStrategyforModernMethodsofManagement），在管理界产生了巨大的影响。
有些媒体甚至称：
安德鲁?
卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。
在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。
美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。
1983年，戴明当选美国国家工程院（NationalAcademyofEngineering）院士；1986年，入选位于戴顿（Dayton）的科技名人堂（ScienceandTechnologyHallofFame）；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章（NationalMedalofTechnology）；1988年，美国国家科学院（NationalAcademyofSciences）又给他颁发了杰出科学事业奖（DistinguishedCareerinScienceAward）；1991年，进入汽车名人堂（AutomotiveHallofFame）。
这些荣誉，戴明可谓当之无愧。
国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。
一个在日本，一个在美国。
日本的戴明奖，是由日本科技联盟（JUSE）于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（TheMetropolitanSection）于1990年设立的。
这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。
有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。
戴明把自己的一生都投入到管理研究中。
他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。
他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。
他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。
他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。
他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。
正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：
“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。
虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。
”
质量无须惊人之举：
戴明的“十四要点”
作为世界著名的质量专家，戴明却对质量管理有一句令普通人颇感意外的名言：
“质量无须惊人之举”。
初见这句话的人可能感到不解，然而，从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看，它又确有一定的哲理和深刻内涵。
最能体现这句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。
戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。
不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。
创造一个改善产品与服务的持续不变的目的
质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。
所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。
戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。
“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注“明日的问题”，就意味着过于急功近利。
下一季的利润和股息，远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。
许多管理人员强调“尽力而为”，但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。
诚如戴明所言：
“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗？
你得先知道该做什么，然后再尽力而为。
”这句话包括了两个重要信息：
先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。
竭尽所能是处理“今日的问题”，确定未来目的是针对“明日的问题”。
面向“明日的问题”，必须立足于创新。
“新”和“旧”本来就是时间概念，只有面向未来，才可能有真正的创新。
创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。
而创新又是建立在对未来的信心基础上。
要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。
同时，还要不断改进产品与服务的“设计”，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
采用新的观念
新观念的核心，是提高质量会降低成本。
“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。
”戴明指出：
“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。
”这同传统的观念大相径庭。
传统观念认为，高质量意味着增加开销。
戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。
该啤酒商声称：
他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商承诺，可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。
但是，这个啤酒商没想到，这些带瑕疵的啤酒罐，已经抬高了所有啤酒罐的生产成本，而且，更换罐子的人工、时间，甚至由于合格罐子不够引发的生产停线，统统都是成本。
假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。
再假如，一个工厂规定，允许制造出5％的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。
所以，提高质量才是降低成本的根本途径。
更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。
一个买到了满意的汽车的顾客，在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人；而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的16个人。
可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。
很少有哪家企业主动去了解客户的不满。
戴明说，客户不会抱怨，只会流失。
如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？
戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。
在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。
然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。
没有了顾客，就没有了企业。
质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。
这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。
戴明这样说：
“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。
”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
不再依赖大量检验
从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。
用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。
不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。
这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。
这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。
实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。
尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。
况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。
事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子
戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。
将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。
怎么才能保证不生产次品呢？
这就需要系统改善。
戴明说：
“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。
”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。
在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。
采购不能只看价格
企业常以最低价格标准来作为采购依据。
然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。
戴明强调：
“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。
”
在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。
美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式，所购设备存在品质问题。
即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个却导致返工重做。
其中的奥妙就在于，前一个供货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。
所以，戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。
经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。
确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的，而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。
单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。
作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。
只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。
持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程
提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。
什么叫改善？
解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。
一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。
一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。
戴明借用同样是质量管理大师朱兰（JosephM.Juran）所举的例子说：
“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。
但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。
”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。
改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。
戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。
单靠生产线上的员工，影响有限。
对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。
只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。
戴明认为，一个企业必须时刻思考以下这些问题：
检讨公司目前的表现，是否比一两年前进步？
行销手法是否有效率？
顾客的满意度是否提高？
员工的荣誉感与表现是否有所改善？
想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。
建立在职培训体系
单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。
戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。
这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。
由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。
培训不能带着对员工的不信任进行。
仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。
有些经理，往往为培训的花销而心疼。
当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。
如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。
改变领导方式
管理不是督导，而是领导。
督导是“盯人”，领导是“激励”。
变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。
许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。
还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。
有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是
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