代建管理规定修改1212.docx
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代建管理规定修改1212
代建管理规定
随着苏州新狮重建发展有限公司步入后城中村项目管理阶段，重建公司今后以项目公司的形式存在，专业性的工作将委托专业性的公司代为管理，工程技术组今后的主要工作将从工程现场管理转变为工程项目管理，今后的重点工作为研究工程价值，做好设计、变更和签证的管理，管理好甲方项目经理，重点抓开工前的准备工作、主要进度节点、配套施工、综合验收、交房等。
代建单位负责工程规划设计、现场管理的具体专业性工作。
代建管理规定将在新主城三期及二期3-1地块试行。
一、委托的工作内容
包括规划设计、工程管理两方面，包括前期规划、设计管理、技术管理、施工组织管理等。
1、规划设计委托工作内容：
1）编制各项目的《项目计划书》、各设计阶段的《设计任务书》、意向地块的多方案初步规划构想
2）配合与规划部门沟通，完善规划方案
3）配合报批报建
4）组织方案设计、扩初设计、施工图设计、深基坑设计的招标、回标及评审工作
5）跟踪设计，按时间节点提供设计成果，协调与相关设计单位的关系，对各专业设计提出建议
6）配合配套工程设计
7）进行施工图审查，提出审图意见并落实修改
8）进行图纸资料的收发、归档，配合设计交底、图纸会审
9）审核设计变更、技术核定单，提出优化建议
10）配合招投标工作，提供的甲控或甲供材料备选品牌和规格要求
11）配合处理施工现场技术难题、质量安全事故
2、工程管理委托工作内容：
1）编制项目规划并组织公司审批
2）配合“三通一平”工作，统筹安排施工总平面布置，配合办理场地移交
3）负责下发图纸、资料，组织设计交底和图纸会审111111*********1111
4）负责监督管理监理公司的工作，对监理公司进行月考核并上报甲方项目经理
5）编制工程月报
6）监督施工单位质保体系、安全文明施工标准的落实
7）参加隐蔽工程、分项、单项工程、样板间的完工验收，检查施工质量
8）跟踪检查施工进度情况，检查重要时间节点的落实情况，监督抢工计划的落实情况
9）参与签证工程量的确认，初审变更签证、月度报表
10）编制甲分包项目实施计划111111*********1111
11）参加工地例会并解决需协调的问题111111*********
12）协调工程内部关系，配合“后九通”的外联工作
13）对违反质量、安全规定的各参建方出具罚款意见，提出索赔处理意见
14）定期向甲方项目经理汇报工程情况，及时传递工程信息，重大问题立即上报111111*********
15）配合组织工程竣工验收、档案移交工作，配合与物业的工程移交工作
16）配合竣工决算，负责保修修缮、遗留问题处理
二、工作程序
规划设计管理的条线为：
工程技术组→代建单位→设计院。
工程管理的条线为：
工程技术组领导→甲方项目经理→代建单位→监理单位→施工单位。
甲方项目经理作为公司委派到项目的管理者，代表甲方管理项目，向下直接管理代建单位，向上直接对工程技术组负责，是工程技术组和代建单位之间沟通的唯一通道，甲方项目经理与工程技术组签订责任书，对遵守项目管理规定和按合同完成任务做出承诺。
代建单位直接管理工地现场，签订责任书，对遵守项目管理规定和按合同完成任务做出承诺。
为避免多头管理，给工程建设带来负面影响，规定各方一般不得越级管理，上级部门直接管理下级部门，检查监督下级部门的工作，下级部门应服从上级部门的管理，否则将给以警告、罚款、撤职等处分。
甲方项目经理抽查施工单位、监理单位的工作，发现问题移交代建单位处理并跟踪落实情况，一般不得直接干预监理、施工单位的工作，如工程出现重大问题或指令不落实可越级管理；代建单位应服从甲方项目经理的管理，如接到不合理的指令，可越级申诉。
代建单位直接管理监理公司，监督检查施工单位的工作。
三、职责划分
1、规划设计
工作内容
职责划分
代建单位
工程技术组
工程前期阶段
市场调研
实施，研究城市规划设计领域的发展动态，
分析总结，供公司决策
初步规划设想
根据市场定位报告编制多方案初步规划构想
组织评审，确定意向方案
编制项目计划书
负责编制项目整体计划
下达项目规划设计要点，审核项目计划书，并报公司审批
编制设计任务书
根据规划要点、规划设想编制
下达规划目标，审核设计任务书
设计招标、评审
收集投标资料、准备评标文件
组织评审
设计跟踪、沟通
全面负责，提出对各专业设计要求
按时间节点检查所提供的设计成果
规划沟通、外部协调
配合
负责
报批报建配合
提供图纸、资料、填写报表
负责公司内部配合工作
配合施工招标
提供材料设备备选品牌、参数
确认，上传
工程实施阶段
配套工程设计配合
提供资料及技术支持
负责沟通、联络
工程资料的收集、整理、发放、存档
负责图纸、资料的收发、存档
检查其准确性、完整性、发放的及时性
图纸内审
全面负责图纸的优化和审核
检查内审质量
设计交底及图纸会审
负责收集答疑、记录
参加并负责通知设计人员
设计变更、技术核定
初审、优化、发放
确认
重大施工技术问题论证
提出解决方案
审查确认
基础、主体、竣工验收
参加
参加
材料的选样和定板
负责落实
确认
按图施工情况检查
参加
负责
设计费的支付
提供支付依据
确认并办理内部付款申请手续
工程后期阶段
竣工图、竣工资料审核
初审
抽查
工程档案移交
收集档案资料，配合工程移交
负责报公司归档
设计总结
收集信息，进行总结，评估设计质量，提高设计水平
审查总结情况，并将经验教训推广应用到同类项目中
2、工程管理
工作内容
职责划分
代建单位
工程技术组
工程前期准备阶段
“三通一平”
实施
办理相关手续
前期报批报建
协助收集、整理相关资料
办理
开工前与监理、施工方的第一次交底会
参加
组织
项目管理规划
负责编制
下达项目管理目标，审核项目管理规划，并报公司审批
施工图纸、资料发放
负责下发监理公司
负责从公司领取
设计交底及图纸会审
组织
参加并联系设计单位
工程实施阶段
施工安全、质量管理
全面负责
抽查，发现重大问题报公司备案
材料（设备）管理
全面负责
抽查，发现重大问题报公司备案
中间验收、隐蔽验收
参加
参与，发现重大问题报公司备案
工程月报表
编制
审批，报公司备案
工程进度款审批
审核上报工作量
审批，办理内部付款申请手续
工程签证
参与签证工程量的确认
审核
设计变更、技术核定
初审
审查，负责与设计院的沟通
工程进度计划管理
制定总进度计划、年、季、月、周计划并控制施工进度
制定项目工程总体计划，确定节点目标并检查落实
甲分包项目实施计划
编制
审核并落实招标工作
工程例会
参加
参加
对参建单位质量安全进度问题的处罚
根据问题严重程度出具处罚意见
认定并开具罚单
索赔处理
全面负责
确认
重大施工技术问题论证
组织
确认
配套工程
协助并收集、整理相关资料，负责工程实施
办理相关手续
工程资料的收集、整理、发放、存档
全面负责
存档
监理监督管理考核
全面负责
确认
工程后期阶段
竣工图、竣工资料审核
初审
检查
工程档案、工程移交
收集档案资料，配合工程移交
负责报公司备案，移交物业公司及报档案馆；
竣工验收
参与
组织
工程保修
负责
检查
四、工作目标
1、规划设计
1）质量目标
严格执行强制性标准，根据工程情况选用非强制性标准，确保规划、图纸审查无重大问题，在法定的工作日内通过审查。
2）进度目标
在约定的时间内完成
3）投资控制目标
控制在预定的总投资限额内（合同外增加项目除外）
2、工程管理
1）工程质量目标
①合同确定的工程质量目标，；
②消除不合格工程及无法修复的返工工程。
2）工程安全、文明目标
①达到合同约定的标准
②在整个施工期间，无重大伤亡事故
③杜绝发生火灾事故
④达到“五无“工地标准，即无重伤、无死亡、无火灾、无重大机械事故、无食物中毒
3）工程进度目标
①达到合同工期，并根据合同总工期制定合理的总/年/季/月季度计划，确保实际进度符合总/年/季/月季度计划；
②根据合同总工期制定关键线路、关键节点的关门时间，确保关键线路、关键节点按期完成。
4）成本控制目标
控制在预定的总投资限额内（合同外增加项目除外）
五、工作流程
项目概念设计流程图
项目概念设计
开盘前至少1个月上报
填报评审表，评审意见
工程技术组组织评审会评议
、
评审
规划设计定稿后10个工作日上报
填报评审表，评审意见
设计发标前至少5个工作日上报
填报评审表，评审意见
跟随市场定位报告编制
工作信函
代建单位
概念设计方案稿
规划方案回标后，吸收创意，进行再创作，作为指导平面、立面、环境、装修等各设计环节的依据
概念规划
根据地块经济指标、概念规划设计任务书完成概念规划，针对重点要素、难点进行定性、定量分析、推论，为市场定位提供技术依据
概念设计创意稿
在市场定位基础上，经过设计市场调研进行起草，针对性提出项目发展概念，指导设计任务书的编制
概念设计实施稿
销售前，根据实施情况，对各专业进行系统总结，为营销策划提供条件
，并进行设计交底点
拟定项目设计任务书流程图
拟定项目设计任务书
工程技术组审批
意见
代建单位根据评审意见修改
工程技术组评审评审
代建单位根据基础条件资料、规划设计要点、项目定位报告、概念设计要求进行拟定
技术总监审批
完成项目设计任务书终稿，抄报公司领导、抄送公司相关部门
初步设计及施工图设计管理程序流程图
初步设计及施工图设计管理
设计出图要求
代建单位根据需要提前明确设计单位出图数量，存档并分发工程技术组
施工图设计的审查、验收及发图
初步设计及施工图设计阶段管理
设计审查
代建单位对已完成设计图纸进行设计审查，编写审查意见报工程技术组审批，并落实变更、修改
设计依据
以建筑方案设计定稿成果依据进行初步设计，以初步设计定稿成果为依据进行施工图设计
控制要求及审核设计计划
代建单位确定对设计过程的控制要求，审核设计单位设计计划及主要设计人员名单，报工程技术组审批
内部会审
工程技术组发图同时知会各相关部门会审，代建单位将会审意见与图纸交底会议记录最终汇总形成会议纪要，设计单位据此完善设计输出文件
编制《设计要求》
代建单位编制，做为初步设计及施工图设计依据，工程技术组审批
设计跟踪检查
代建单位实地跟踪检查设计单位设计质量、设计进度、专业配合等，填写【设计跟踪检查记录单】报工程技术组
设计交底会议纪要
代建单位负责牵头组织设计交底，形成会议纪要交工程技术组审核，再交设计单位完善修改，以设计变更形式发出
扩初及施工图报建
代建单位提供提供扩初及施工图完成方案，配合工程技术组报建，并将政府相关部门意见协调落实
代建项目图纸会审操作流程
建设单位组织图纸会审
（建设单位、代建单位、设计院、施工单位、监理单位参加）
出图纸会审意见，设计单位根据会审意见提出解决方案
监理工程师审核
五方协商修改
代建单位项目部审核
建设单位项目部审核
建设单位项目负责人审批
图纸会审定稿，方案实施
代建项目现场管理操作流程
工程进度、质量、安全等状况汇报
工程技术组
工程进度、质量、安全等状况汇报、沟通
甲方项目经理
工程进度、质量、安全等状况汇报、沟通
质量、安全、进度等指令
代建单位项目部
指令下达、质量、安全、进度追踪分析
工程问题沟通、汇报
监理单位项目部
指令、监督、沟通、检查
工程状况反馈、沟通
施工单位项目部
项目目标落实
监理单位审核
技术核定流程
施工单位提出变更
注1
监理单位提出变更
设计单位审核
建设单位提出变更
代建单位审核
代建单位审核
监理单位审核
建设单位核对审核
设计单位确认是否需要设计修改
设计院出变更方案
监理单位审核
代建单位审核
合格
N
Y
建设单位审核是否实施
合格
N
设计院出图、审核
Y
注1
施工单位实施
施工单位、监理单位可根据工程实际状况
提出合理化变更意见。
注2
施工单位提交工程变更报批
此流程适用于设计变更及以外产生之技术
核定单
现场签证流程
建设单位指令
施工单位提出签证
监理单位初审
合格
N
建设单位联系单
Y
代建单位审核
合格
N
建设方审核
代建单位
Y
合格
N
Y
施工单位实施
填《工程量签证单》
监理确认工程量
代建单位核实
跟踪审计单位审核
建设单位审核
工程验收流程
施工单位进行整改
施工单位自检合格填写苏建监A4表
附《单位工程验收记录》
项目监理部签发
《监理工程师通知》
有缺陷
专业监理工程师核查施工单位资料
代建单位组织竣工验收
建设方会同参加验收的各方
签署《竣工验收报告》
有缺陷
工程款支付流程
投资方签订施工合同（代建单位协助）
施工单位填写《月完成工程量报审表》
双方协商
含：
设计变更费、合同变更费、索赔费等
监理单位审批
施工单位按审批的工程量填写《月
付款报审表》和《月支付汇总表》
三方协商修改
监理工程师审核
总监理工程师签发《工程款支付证书》
代建单位负责人审核
跟踪审计负责人审批
建设单位负责人审批
建设单位向施工单位支付
工程结算工作流程
工程竣工
施工单位收集整理申报工程结算资料
N
监理初审
Y
代建单位审核
N
Y
N
建设单位审核
造价咨询单位审核
建设单位审计部门初审
造价咨询单位出具工程结算报告
建设单位审计审批
工程结算报告下发施工单位
工程竣工验收流程
工程完工
填报单位工程竣工验收单、检查、汇总各分部工程质量评定审定资料，填写竣工报告（施工单位）
代建单位组织进行单位工程质量验收（建设单位、代建单位、设计单位、监理单位、施工单位）
政府质量监督站监督
检查结果
合格
N
限期整改
Y
签认“工程竣工验收记录”（建设单位、代建单位、设计单位、监理单位、施工单位）
建设单位组织工程验收
合格
N
Y
签认“工程竣工验收记录”签发建设工程质量合格证书（建设单位、代建单位、设计单位、监理单位、施工单位）
工程移交流程
工程竣工
建设单位提出移交、代建单位协助整理移交资料。
（监理、施工单位配合）
施工单位限期整改，代建单位负责
建设单位、代建单位、接收单位办理移交验收。
合格
N
Y
签订项目竣工移交书,项目移交清单确认书.
单位工程开工作业流程
附：
1．施工组织设计
2．测量复核资料
3．工、料、机到场情况
4．各种材料试验报告
5．分包商的资格证件
6.关键、难度工程需通过专家会审
施工单位呈报单位
工程开工申请
监理单位审批
发布开工令
代建单位审批
1．基础资料齐备
2．原材料合格
3．上道工序合格
建设单位审批
工序施工
施工单位自检填报工序
质量验收审批表
合格
N
Y
监理单位
检验批批复
N
合格
Y
监理单位质量评估
保修阶段工作基本程序
施工单位日常维修
代建单位定期对工程回访
督查日常维修记录，督促维修
施工单位维修
责任期结束时的检验评估
代建单位出具保修期评估报告
建设单位与施工单位
办理终止合同手续（代建单位协助）
工程洽商管理基本程序
（施工单位、设计单位、建设单位、代建单位）
提出工程洽商
施工单位、设计单位、建设单位、代建单位和监理单位分别在《工程洽商记录》上签字认可
施工单位提交《洽商费用报审表》
监理工程师审核
总监理工程师签认意见
N
合格
Y
代建单位审核
N
合格
Y
建设单位审批
N
合格
Y
施工单位洽商记录施工
六、代建单位考核管理
1、规划设计代建管理考核
规划设计委托工作月考核表
考评部门：
工程技术组考核时间：
考核名称
权重
考核指标含义
考核评分方法
考核评分及意见
优秀（90-100分）
良好（80-90分）
合格，但需改进（70-80分）
不合格（60分以下）
1、设计工作计划编制及完成情况
25%
对设计计划编制的科学性和合理性及工作的完成节点、情况的的考查评价
根据工程技术组年度计划，制定非常科学合理的设计工作计划，并依据以往经验对设计变更进行提前准备。
设计计划与总体开发计划具有高度的协调性和一致性。
能够根据工程技术组计划制定项目设计工作计划，并保持与总体计划的协调一致性；设计工作计划具有一定的科学合理性，但对设计变更等风险的控制不足。
设计工作计划的科学合理性不强，实施过程中出现多次设计变更的情况，对计划执行带来风险。
设计计划与总体开发计划的协调一致性不强。
没有依据总体开发计划制定项目设计工作计划，或不具备科学合理性，计划中对风险的控制严重不足。
2、任务按时完成情况
20%
对图纸、资料提交的准确性、可行性和及时性的评价
能一次性通过规划审批，能严格控制施工图的设计进度，按计划及时提供施工图，没有延误。
能在法定工作日内通过规划审批，能较好的控制施工图的设计进度，按计划及时提供施工图，基本没有延误。
能在法定工作日内完成规划审批，基本能控制施工图的设计进度，基本按计划及时提供施工图，有一定的延误。
不能在法定工作日内完成规划审批，不能控制施工图的设计进度，无法按计划及时提供施工图，经常延误。
3、图纸审核质量
25%
对施工图审核的的有效性的评价
能有效控制施工图对于规范的把握度，审核后的施工图质量高，无重大设计变更，能有效控制工程造价，有较多的减少造价、优化设计的合理化建议。
能较好地控制施工图对于规范的把握度，审核后的施工图质量较高，有一般性的设计变更但不多，能有效控制工程造价，有减少造价、优化设计的合理化建议。
基本能有效控制施工图对于规范的把握度，审核后的施工图质量一般，一般性的设计变更较多，工程造价略有突破，有少量减少造价、优化设计的合理化建议。
不能有效控制施工图对于规范的把握度，审核后的施工图质量不能满足施工要求，有重大设计变更，工程造价失控，无减少造价、优化设计的合理化建议。
4．技术协调以及资料整理
15%
协调解决设计、施工过程中的设计问题的及时性和有效性，以及资料管理完整性的综合评价
能非常及时的协调解决设计和施工过程中出现的设计问题，提出的建议方案可操作性强，资料完整、规范。
能及时的协调解决设计和施工过程中出现的设计问题，提出的建议方案具备可操作性，资料较完整、规范。
基本能及时的协调解决设计和施工过程中出现的设计问题，提出的建议方案可操作性一般，资料基本完整、规范。
对设计和施工中出现的设计问题协调不及时、不到位，可操作性差，资料不完整、不规范。
。
5、对接部门的评价
15%
对接部门对其工作的满意度
非常满意
满意
基本满意
不满意
总计
100%
考核人员：
审核人员
1、评分时，分项目每项按时评分，不计负分。
2、得分大于等于70分时为合格，得分大于等于90分时为优良，得分小于70分时为不合格。
3、其他按合同规定执行。
2、工程管理代建工作考核
代建工作每月检查评分汇总表
检查日期：
年月日
工程名称
建筑面积
结构类型、层数
建设单位
代建单位
监理单位
总监理工程师
施工单位
项目经理
检查项目及得分
项目机构（5分）
基础工作（10分）
质量控制（20分）
安全控制（20分）
进度控制（20分）
投资控制（10分）
合同管理及其他工作（10分）
代建资料管理（5分）
本项目监理工作存在的主要问题：
检查总得分
（满分分值为100分）
代建工作评价
代建单位项目经理
检查单位
负责人
评分要求：
1、各分项检查项目得分＝分项实得分×应得分的百分比
2、评分时，对记分项目每单项按扣分标准扣分，扣完为止，不计负分
3、考评内容全部符合要求且得分大于等于70分时为合格，得分大于等于90分时为优良，得分小于70分时则整个项目考核不合格
项目机构检查评分表表1
序号
检查项目
考评内容及扣分标准
扣减
分数
应得分
实得分
1
组织
机构
未成立现场代建机构文件扣5分
20
无现场代建机构人员名单扣5分
现场代建机构设置相关专业不满足工程要求扣5分
未及时将现场代建机构组成书面通知建设单位扣5分
2
项目经理
项目经理无任命书扣5分
20
项目经理每月驻项目部时间少于22天，每天扣5分
项目经理私事离开项目部，按规定向业主方办理请假手续；如无相关手续，按不到位处理，每次扣10分；
3
人员专业组成
项目部人员专业配备齐全，专业不配套扣5分
20
专业管理人员每月驻项目部时间每人次每月少于22天，每次扣5分
无安全管理人员扣5分
擅自变更专业管理人员扣5分
4
岗位
职责
无岗位职责扣20分，主要岗位职责缺一个扣5分，分工不明确、不合理扣5分
20
5
办公
设施
办公场所及办公通讯设备无独立性，不能满足工作需要扣4分
10
通讯不通、检测工具不能满足工作要求扣4分
项目无计算机辅助管理扣2分
6
现场图
表张挂
人员职责、守则、通讯表、晴雨表、等应上墙张挂，缺一项扣2分
10
小计
100
分项实得分合计
检查人
基础工作检查评分表表2
序号
检查
项目
考评内容及打分办法
扣减分数
应得分
实得分
1
管理
规划
无项目代建管理规划扣5分
20
管理规划编制不符合要求扣5分（工程技术组审核通过）
内容不符合规范要求扣5分（工程技术组审核通过）
未报送建设单位扣5分
2
监理规划审查
监理规划（细则）未审批扣7分
15
项目经理没有签认扣8分
3
开工报告审查
未督促监理单位审批开工报告扣5分；
10
未确认开工报告扣5分
4
施工组织设计审查
施工组织设计（方案）未审批扣7分（签字）
15
项目经理没有签认扣8分
5
质保体系安保体系审查
监理，要求施工单位建立健全质量保证体系（1质量管理、技
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