商学院财务沙盘实习报告.docx
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商学院财务沙盘实习报告
一．企业概况
1.1企业名称：
XX公司
1.2企业口号：
XXX
1.3企业管理层概况：
（排名不分先后）
总经理
财务总监
财务助理
营销总监
采购总监
生产总监
信息总监
人力资源总监
XX是一家新成立的公司，所有者权益为60M,拥有P1生产能力和本地市场准入资格。
通过我们团队的认真分析，我们得出如下结论：
1、在P1，P2，P3，P4四种产品中，P2，P3的利润里较高，适合规模化生产。
2、在本地市场，区域市场，国内市场，亚洲市场和国际市场五个市场中，除了原有的本地市场，我们公司比较适合进入区域市场和国内市场。
3、ISO9000和ISO14000两个质量标准，根据外部市场的需求，我们公司决定申请ISO9000质量体系。
六年的苦心经营，星客取得了不错的成绩：
年末，我们共有生产线10条，其中手工线6条，半自动生产线2条，柔性生产线2条。
6年总共生产产品P1有8件，P2有15件，P3有28件。
销售额：
P1共39M
P2共115M
P3共288M
总计442M
购入原材料：
R1共37件
R2共15件
R3共46件
R4共31件
利润表
项目
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
销售收入
0
43
43
98
90
168
直接成本
0
18
18
41
37
71
毛利
0
25
25
57
53
97
综合费用
-20
-26
-16
-15
-19
-33
折旧前利润
-20
-1
9
42
34
64
折旧
0
-2
-14
-14
-12
0
支付利息前利润
-20
-3
-5
28
22
64
财务收入/支出
0
-4
-12
-14
-8
-21
其他收入/支出
0
0
0
0
0
0
税前利润
-20
-7
-17
14
14
43
所得税
0
0
0
0
0
-6
净利润
-20
-7
-17
14
14
37
资产负债表
项目
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
资产
流动资产：
现金
22
36
28
31
62
8
应收款
0
14
3
29
25
77
在制品
2
9
11
12
11
0
成品
0
0
14
12
12
0
原料
0
0
0
0
0
0
流动资产合计
24
59
56
84
110
85
固定资产：
土地和建筑
0
0
0
0
0
30
机器与设备
8
54
40
26
14
44
在建工程
48
0
0
0
0
8
固定资产合计
56
54
40
26
14
52
资产总计
80
113
96
110
124
167
负债和所有者权益
负责：
长期负债
40
80
80
80
40
40
短期负债
0
0
0
0
0
0
应付账款
0
0
0
0
0
0
应交税金
0
0
0
0
0
6
一年内到期的长期负债
0
0
0
0
40
40
负债合计
40
80
80
80
80
86
续上表：
所有者权益：
股东资本
60
60
60
60
60
60
利润留存
0
-20
-27
-44
-30
-16
年度净利
-20
-7
-17
14
14
37
所有者权益合计
40
33
16
30
44
81
负债和所有者权益总计
80
113
96
110
124
167
2、企业经营情况
第一年：
召开新年度规划会议时，我们小组经过一番激烈讨论最后决定了企业未来大致生产投资方向。
决定第一年进行P2、P3产品的研发，同时也对区域市场和国内市场进行开拓。
开发2条柔性生产线，一条半自动生产线。
考虑到第六年的还贷风险，我们一致认为今年初借长期贷款40M是合理可行的，但由于生产线投入较高，因此资金预算下只能租用小厂房。
年末现金余额22M，所有者权益合计为40M，按照比赛规则，我们能借的贷款最多只能是所有者权益2倍即80M。
第二年：
我们继续开拓国内市场，同时为了保证产品的质量，也为了达到某些市场上客户对产品质量的要求，我们对ISO9000资格认证进行了申请。
在销售总监和生产总监密切配合下，在第一次广告投放上进行了一番研究，在本地和区域市场上拿到了不错的订单。
一张区域市场上P1的订单，一张本地市场上P1的订单，一张区域市场上P2的订单。
共销售P1产品6个，P2产品3个。
共获毛利23M。
由于我们当初投产的是柔性线和全自动线，它们的生产周期快成为我们按时凭订单交货的有力保证。
根据我们年初做的现金预算，为了支付今年各项支出以及下一年初各项费用，最后决定再借入40M长期贷款，至此资金周转方面，由于所有者权益的关系，我们已经无法借长期贷款和短期贷款了，我们往后只能选择高利贷和应收账款贴现的方式筹集到现金。
年末现金余额36M，所有者权益合计为33M。
第三年：
召开新年度规划会议进行财务预算时发现，由于我们长期贷款需要年初支付大量现金用于利息费用8M，以及广告费、厂房租金投入，而应收款还未能到账，虽能平安度过第一季度，但第二季度、第四季度必须进行应收账款贴现。
虽然贴现利息是按照7：
1计算，会最终导致企业利润下降但为了维持企业正常的周转和生产，避免现金断流，在不得已的情况下，应收账款贴现仍旧是可行的。
由于柔性线的缺点：
巨额折旧，长期贷款高额利息，厂房租金费用，产品库存积压，导致我们所有者权益仍旧逐年降低。
年末现金余额28M，所有者权益合计为16M。
今年我们用了5M的广告费取得P1，P2，P3产品定单，毛利25M.
第四年：
在第三年的经验教训下，模拟沙盘实验进行到这一步我们只能按照原计划继续，尽量提高对市场与生产的预测精确度。
在对产品的产量有把握的情况下，广告投放量在财务预算允许的情况下加大，我们再次拿到了符合当前生产与销售水平的满意订单。
本地市场上3个P2，本地市场上2个P2，区域市场上6个P3。
获毛利54M.而在生产控制方面，我们已经做到了原材料零库存了。
但由于上一年现金紧缺导致的连锁反应，我们企业现金流总是处在岌岌可危状态，稍不小心就会断流，在财务预算下我们在第一、二、四季度分别进行了应收账款贴现。
虽然财务上为了跟进生产进度一直只能采用贴现来保证现金不断流，但从今年的运营情况来看，企业已经在慢慢地步入正轨了。
年末现金余额31M，所有者权益合计为30M，有了明显改善。
第五年：
凭借着第四年在广告投放分析和生产能力预测上的经验，我们在竞单会上拿到的P2、P3产品的订单与预期的是一样的，我们按时交货，而且今年我们的销售收入明显上升了，现金足够也不用依靠应收账款贴现来维持企业日常生存，所有者权益也增加了。
但是我们发现P2产品的收入对我们企业的贡献并不如我们所预期的，P2并不能成为我们企业的主力产品，所以我们决定减少P2产品的生产，转而增加P3产品的生产。
此时，我们的企业已经渐渐地走出低谷了。
今年我们用9M的广告费，取得订单5张，获毛利90M。
年末现金余额62M，所有者权益合计为44M。
第六年：
由于财务总监的失误，导致召开新年度规划会议时我们全体组员按照错误的财务预算结果进行了广告费、生产销售规划，还扩增了6条手工生产线1条半自动，最后发现还完长期贷款即使再借40M长期贷款、全部应收账款贴现，我们资金也远远无法弥补这些即将面临的资金费用缺口。
最后在逼不得已的情况下为了企业生存资金不断流只好借入高利贷，随着一期期应收账款到期、贴现，企业最后一年突如其来发生的危机总算平安化解，我们全体组员不由长吁一口气。
最后现金还剩38M的情况下我们决定新建小厂房来增加比赛综合分数。
年末现金余额8M，所有者权益合计为81M。
三、管理人员的心得体会
3.1总经理
总经理的工作我认为还是相对简单的，因为除了在初始年的时候，我进行了几个决策，其他大部分时候我都只是在打钩和其他队员交流。
但是，通过和销售总监，生产总监和采购总监的交流，我发现，要做好决策，必须纵观全局，统筹规划，未雨绸缪。
起先，我只考虑到要快速投入生产，所以把生产线都定在半自动上面，后来通过通过销售总监的预测，半自动生产线并不合算。
因为一旦投入过多的半自动生产线，在转产的时候会对企业造成过大的影响，而在第二年以后，我们公司会在P2和P3之间频繁转产，所以最终决定投入一条半自动生产线和两条柔性线。
因为我们的所有者权益只有40M，不够企业步入正常的经营轨道，所以我们要贷长期贷款，为了减少企业在第五年的还款压力，我们把最多80M的长期贷款，分两年借入，第一年40M，第二年40M。
虽然有了一定的资金，但考虑到我们的经营时间和生产能力，我们做出了不购买厂房的决定，因为如果我们购买厂房，就没有足够的钱用来投资生产线，购买原材料和产品研发。
在产品研发方面，我们仔细分析了，个年的订单，通过计算利润，订单数量以及可能存在的竞争，我们决定研发P2和P3，并以P3为主打产品。
对市场的分析：
我们决定主攻本地市场和区域市场。
通过这次的实习，让我明白，要做一个合格的管理者并不容易。
一个团队，必须齐心协力才能完成目标。
3.2财务总监
财务总监的工作范围很难明确的界定，它既是CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议；又要与销售、生产总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案，并给予最有利的支持；同时，每年年初还要给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的支出。
总之，财务总监的每件工作，都必须小心翼翼容不得一点差错，否则要么就是账实不平，要么就是资产负债表无法平衡，最严重的就是现金断流导致企业直接失败破产。
我在企业模拟经营的这六年里工作中的失误有大有小，为此给企业带来的损失我深感遗憾：
（1）前三年，由于没有经验，在各年年初都进行资金的评估和预算过于粗略，对下一年的资金的顺利运转并没有起到很好的促进作用。
对公司运行策略规则的不熟悉，而当面对实际问题处理时不免自乱阵脚。
（2）在融资方面，由于我的思维定势，在第一、二年分别借入40M导致第六年还款压力巨大，如果多做冷思考的话，或许第一年借入20M第二年借入60M这样的借款次序可能会更好。
而柔性生产线巨大的折旧也减少了很大一部分企业净利润，因此第一年投入2条全自动生产线也许可行。
（3）但最严重的是在最后一年我犯了原则性的错误，不可原谅。
在进行资金预算时竟然把再次借入的长期贷款算了2遍，最后导致账实不符才发现问题的严重性，而此时广告已下单，生产销售以及企业扩展生产线均已按照我错误的预算计划好了，在CEO的决定下一切只能继续，而我能想到唯一的方法就只有借入高利贷弥补资金缺口，为企业综合发展带来了很不利的影响，在此只能为我的失责再次深表歉意，粗心是不能原谅的，我会深深记住这次教训的。
3.3财务助理
由于是首次接触沙盘模拟，虽然老师已经带领大家做了企业一年的经营流程，但我们在开始的时候做起来还是感觉很不顺手，对于这种实习方式觉得很陌生，有的经营规则记得也不是很清楚，会把它与其他的规则进行混淆，有时也会忘记更新长期贷款、应收账款，从而使得后面接着发生错误，混乱到期时间，有时我也会来不及记账，或是错记、漏记，然后导致出现账实不符的情况，不过在与财务总监记录的账面核对之后，能够马上把它改过来并且会问清楚错误的原因，这样渐渐地进行之后，犯得错误也明显减少了，有时也能及时指出财务总监发生的一些账面或桌面操作遗漏和错误，避免后来可能会发生的更大的问题。
但也有我和财务总监发生同样的错误且都找不出原因的时候，例如有时会出现资产负债表中的资产和负债与所有者权益之和不相等的情形，此时，营销总监和小组其他成员会一起帮忙寻找发生这个错误的原因，一般在集结小组众人的智慧之后，很多时候错误能或快或慢的被发掘出来，也有大家实在找不出问题所在的时候，这时我们会询问大三的学长学姐，寻求他们的帮助。
做这项财务工作不仅需要我们熟练地掌握自己专业的财务知识，更要求我们能把它快速、正确地运用到企业的实际生产生活中去。
在这一方面，觉得自己做的还是不够好的，有些内容没有熟练记于心，因此在实际运用到的时候就显得有些不知所措或是需要再三思考才能决定，所以，此次实习中的工作对于有的理论知识还不熟练的我，也是一种小小的锻炼和磨砺。
3.4营销总监
作为营销总监，要对市场环境有着充分、全面的预测和估计，准确把握市场需求趋势，并结合本公司实际情况不断调整利于本公司的营销决策，使公司的经营方向及经营战略目标最优化。
营销总监还要了解外部市场对各产品的需求状况，明确市场未来需求趋势，掌握竞争对手在生产能力、发展方向、战略目标等方面的各种资料。
综合各种信息及时调整自身生产线，确定经营目标及方向。
灵活运用资金，使生产能力、投入产出比、收益率、供需平衡等各方面达到最大值。
对市场需求判断失误、产能落后或过剩、资金短缺或闲置，这些都不利于公司效益。
只有协调好这三者，才能使公司很好的经营下去，任何方面出现小差错，都有可能使公司进入恶性循环，面临破产危机。
广告费的投放、订单数量的多少都直接影响公司的盈利能力。
对在各个分市场、分产品的广告投放量，需要与生产总监、财务总监、CEO进行充分沟通后再决定。
虽然我以前参加过沙盘模拟大赛，对沙盘有一定的了解，但此次沙盘好多规则都有所该该改变，与我们之前沙盘模拟大赛的规则不同。
在第一天老师带我们进行实习演练，但真正开始之初，还是不能充分把握沙盘规则，未能灵活运用每一条规则，导致在实际操作中不知所措，错失很多机会。
特别是第一年大家都投入了很高的广告费，只有我们这组投的广告费最低，而且订单每一组也只能选一次，我们组只能挑剩下最差的那一张，致使第二年有好多的库存产品给企业带来一些不利因素，使企业经营面对不该出现的难题。
还好这只是一次演练，还没到我自己真正的经营，这一次给我打了一预防针，让我明白打广告费必须切合实际，考虑自身的经营状况时，还必须考虑对手的竞争能力。
这一现象在我们正式开始的几年经营中逐渐减少，直到我们能灵活运用。
几天的学习时间，让我们了解了沙盘模拟规则，对于企业经营过程也有了初步了解。
但是，我深切的感受到如果要真正学好ERP还需更多的练习和实践。
在此次ERP沙盘模拟中，我不光懂得了营销总监的职责与工作重点，更学会了如何与CEO、财务总监、生产总监等充分合作。
3.5采购总监
初步了解到采购总监有下原材料订单和买原材料两个步骤。
首先，要从营销总监那里得知下一年我们需要生产多少产品才能满足订单的要求，在与财务总监商量资金是否足够供应生产。
除此之外，还要跟生产总监讨论好产能。
这充分表明，沙盘实习里的每一个角色都不是孤立存在的，它需要大家相互之间的配合，这样才能使满足企业运行的需求，保持企业持续运行。
在第一、第二两年，我对于采购总监这个职务的要领还不能完全把握。
在同组同学的讲解下，我学会了画一些基本的采购图。
用直线表示生产线，大约一厘米作为一小格来表示一个季度，四小格表示一年。
第一年我们就开始投资安装一条半自动线和两条柔性线。
根据（附表1）的要求，半自动线的安装周期2季、生产周期2季，所以第一年的前两期空格出来，没有产品的投入产出，只需要在第二年末下一个原料R1的订单即可。
用大括号倒置，表示产品的投入与产出之间的关联。
直线下面的箭头符号表示下原料订单的时间，并在箭头符号的下面标明需要的原料名称。
产出的时候都需要提前下订单，才能满足产品生产时的原料供应需求。
下图即举例表示半自动线第一年、第二年、第三年的投入产出直线图：
半自动生产线安装周期：
2Q生产周期：
2Q
P1
P1
P3
P3
停
R1R1
R3+R4R1R3+R4R1R3+R4
做完采购总监的我，职责是把好原材料的关，但却又不仅仅局限于下订单和采购原材料这个范围。
还要熟悉整个运作过程，在生产的时候，我得与营销总监商量好下年我们的生产线上能产出多少产品，每年初营销总监在抢购这一年的订单的时候就要根据生产线产品的产出定位。
而我的工作就是正确计算生产线的产出量，并为这一年能生产几个产品计算好药采购多少原材料，根据最后拿到手的订单下原材料的订单。
当然，生产线不是一成不变的，我还要适时的根据订单的要求改变生产线上的产品产出品种和数量。
我除了要跟营销总监做好配合之外，还要与我们的财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，企业目前的资金是否足够支持我们下期生产产品的费用支出等，这些都需要跟财务总监商量。
在资金不足的情况下，就得减少产品投入，生产线被迫会停产，产品产出随之减少；在订单已经确定的情况下，就得为了满足年末交货的需要，而出现举借外债，长期贷款、短期贷款和应收账款贴现等情况，以使企业有足够的资金供应生产线，保证企业年末交出产品，不存在违约的情况，否则会有一笔违约金的支付。
这样企业就得不偿失了。
产品图表中生产周期表明原料对于R1和R2的采购来说不用伤什么脑筋，也不容易出错。
但当我们第二年第三季将研发出来的P3产品开始搬到生产线上的时候，我就要开始费神了。
P3产品后，R3材料要提前两个季度采购，有时会出错，订单出错啊这种情况总是发生。
这时，我们小组遇到了一位很上心的学姐，她不厌其烦的教我怎么画产品的投入产出图，并把她自己研究得出的一套方案心得教给我，希望我能有一点收货，并把它运用到实际中去。
领悟了她的方法过后，我在结合自己对采购的理解，编制了一套自己的表格。
画出三个表：
原材料购买数量表、订单投入时间表和产成品的入库数量表，分别统计不同生产线上的不同情况。
有了这几张表，对于哪种原料下多少订单，什么时候该采购什么材料，每一季度有多少产品入库，和每一季度的产品投入所需的成本等，我都有了一个系统的理解，并且直观且清楚明白的表示出来。
3.6生产总监
我负责生产这步骤，说是生产也不全是，我的主要任务就是把原料投入到生产线上，计算好生产周期，按时按序查收入库。
在这一过程中，我先是根据营销总监的交货订单，填写每次订单的纤细内容包括：
产品名称，产品数量，收款账期，计算本年度的营业收入，营业成本，毛利，等等，这个要在一年末汇报给财务总监，用以计算利润和税金，得出盈亏报告，所以我这块的作用很重要，不能出一点差错，否则每年的报表就平不了。
生产需要预算，每年可以产出多少产品，什么产品，周期是多长，何时生产都要根据订单和库存以及资金来综合考虑，我的产品是营销总监抢订单时候最重要的参考。
生产的过程看简单，其实，不能错一点的。
该更新生产就得更新，该完工入库就入库，如果生产慢了，交货就交不了，违约责任赔偿不好了。
季末了还要盘点存货，计划下一批生产和预算。
总之，我的工作就是计算生产能力，年度和季度预算，按订单生产，完工查收入库，计算产品毛利，协助盘点等等。
3.7信息总监
我在小组中扮演的角色是信息总监及间谍，就是在抢订单时，负责了解其他小组的经营状况并反映给营销总监，从而制定正确的广告投入，抢到有利于本公司经济发展的订单。
这些经营过程都是我们在现在的生活中所没有接触过的问题，在操作的过程中就不免做出了一些不很合理的决定，起初，广告费投资太少，以至于失去了应该可以拿到的订单。
有时年度大会计划不周，资金预算错误，出现了由于订单不足出现停产的不良现象。
四、总结
1、团队精神的体现。
通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。
企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵……在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
2、个性能力的渗透。
性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。
个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：
是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？
这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
3、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。
在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。
另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
4、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。
5、战略意识：
作为一名管理者，首先必须有战略意识。
意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。
战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。
战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。
本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
6、管理能力：
管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。
宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
7、知识结构：
企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛挑选出有用的信息。
当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
9、创新精神：
穷则变，变则通。
创新是企业发展的根本。
无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。
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