员工招聘教案.docx
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员工招聘教案
《人力资源管理》
第 6 章员工招聘——招募的渠道与方法&员工甄选
一．教学目标：
学习员工招聘的内容，掌握甄选录用的含义；掌握员工甄选的主要方法；
熟练掌握面试的类型和方法，能够组织并实施基础性岗位的面试。
1. 知识目标：
了解甄选的含义及原则，掌握甄选的程序，了解面试、评价
中心及心理测试三个维度上的人员面试方法。
2. 能力目标：
能够针对基础性岗位设计面试题目并组织、开展面试工作；
能够组织企业人选甄选中开展无领导小组讨论。
3. 拓展能力目标：
能够根据企业所需岗位特点设计无领导小组讨论题目；
深刻理解各种甄选工具与冰山模型的关系
二．教学重点、难点：
教学重点：
员工甄选的含义；员工甄选工具的掌握及运用。
教学难点：
结合冰山模型分析各种甄选工具考察的素质层次；甄选的信度
与效度。
三．教学方法：
讲授法、案例教学法、讨论法
四．教学手段：
黑板板书
五．教学课时：
30 分钟
六．教学策略设计：
根据教材分析及教学对象、教学目标、教学重点、难点分析，在教学中应
激发学生自主探索的积极性，将以前学过的人力资源知识融会贯通起来，引导
学生主动思考，从而发现问题、解决问题，教师总结指导，对不同层次的学生，
以鼓励为主，激发其学习兴趣。
冰山模型回顾：
回顾前述讲述的冰山模型，复习冰山模型理论。
所谓冰山
模型，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和
隐藏在“冰山以下的部分”。
其中，知识和技能属于裸露在水面上的表层部分，
这部分是对任职者基础素质的要求，称为基准性素质，它能找到“合适者”。
冰
1
山以下的部分属于深藏在求职者身上的各种动机、特质、自我认知、社会角色
等素质，这属于对任职者的高要求，称为鉴别性素质，它能找到潜在的“优秀
者”。
七．教学过程：
导入新课：
冰山模型回顾：
冰山以上的部分属于基准性素质；冰山下的部分属于鉴别
性素质。
（难点）
面试
外在气质
基准性素质
知识、能力
潜质及学习能力
逻辑思维
知识测验
证件查阅
评价中心技术
领导力
鉴别性素质
动机、特质
社会角色
自我认知
心理测试
讲授新课：
（1）、员工甄选的含义 P200
同学们，无论是内部招聘还是外部招聘，我们都要根据岗位特点进行甄选。
首先我们对招聘的岗位职责和要求有充分的了解，其次这个岗位所需要的关键
2
胜任素质有哪些要掌握，最后这个岗位在组织中的层级以及今后发展定位我们
要清晰。
上述关于招聘岗位的三个层面的问题了解了，我们就知道了应聘者应
该具备什么样的基本能力，包括应聘者的学历、工作经验、过往工作业绩；知
道招聘岗位所需要的深层次的鉴别性素质有哪些，深层次素质关系到应聘者今
后有无可能成为优秀者；了解招聘岗位的层级以及定位，决定了我们招聘时投
入的精力，招聘是有成本的，低层级的事务性岗位，我们可以主要关注应聘者
的基准性素质，也就是说我们可以主要关注应聘者当前能否承担工作职责即可；
但是对于高层级岗位以及公司储备的未来领导者，我们则需要更多关注应聘者
的鉴别性素质，预测未来的绩效。
应聘者当前工作经验不足或者知识结构上有
欠缺反倒可以容忍。
为了更准确的掌握甄选的含义，我们要把握以下几点（教材 P200）：
1、甄选包含两方面工作，第一关注应聘者的知识、能力和个性；第二要积
极预测应聘者的未来绩效；
2、员工甄选的依据是岗位的任资资格条件和胜任素质；
3、HR 和用人部门都要参与甄选，HR 着重评价应聘者的基本素质、通用职
业能力以及胜任素质，用人部门评价其专业能力。
HR 有否决权及建议权，录取
应聘者的决定权主要交给用人部门。
（二）、员工甄选的原则 P200
1、因事择人：
企业每年应做好人力资源规划工作，严格定岗定编，有职位
空缺且有实际工作需要，方可进行招聘；没有岗位设置，但是工作需要补充招
聘人员，首先应完成岗位设置的修改（上述第 5 章人力资源规划已经详述）。
招
聘过程中，紧紧围绕空缺岗位包括任职资格及胜任素质进行招聘，不能以招聘
者或者领导个人喜好随意录取人员，确保找到与岗位匹配的面试者。
2、任人唯贤：
杜绝任人唯亲；做到能力与岗位匹配，杀牛用牛刀，杀鸡用
鸡刀。
3、公平竞争：
确保所有面试者面临的面试环境和面试难度一致，面试流程
一致。
4、严爱相济，给予指导：
员工试用期结束，并顺利转正，招聘工作才真正
结束。
招聘部门要帮助新员工快速融入组织，结合岗位职责及面值者能力为其
3
指定循序渐进的工作标准及绩效目标，对其进行考核，生活上多关心，用公正
的制度、科学合理的绩效目标、情感留住员工。
（三）、员工甄选系统的标准 P201
1、程序标准化：
保证美味面试者面临的招聘程序一致，确保公正。
2、程序先简后繁：
先进行面试，后进行评价中心技术及心理测试，最后体
检、背调。
先让应聘者与组织低阶管理者面谈，再与高阶管理者面谈。
3、明确决策点：
决策点指能够确保员工被保留或者淘汰（主要）的关键信
息，如笔试不合格、体检不合格等。
4、从多角度考察应聘者：
知识、能力、胜任素质；动机、出发点；家庭状
况、工作稳定性、自身职业规划等因素都要考虑。
5、面试官做好分工：
不同面试官提问不同层面的问题，相同的问题不要重
复问。
面试官要做好面试记录，每位面试官面试前要详细查阅上一位面试官的
面试记录（包括跨部门的面试官）。
同时，不同面试官提供的公司信息应该有明
确的分工，HR 部门面试官主要介绍组织、岗位、薪资等状况；用人部门面试官
主要介绍工作职责等内容。
6、对于岗位所需要的必备素质应该从多角度去考察、求证。
（四）、员工甄选的程序 P201
评价简历：
快速抓取关键信息点，学历、经验、过往职位、薪资要求、应
聘者地点。
淘汰明显不合要求的简历，留存匹配的简历。
选拔测试：
根据不同岗位，选取不同的方法测试。
不同的岗位招聘时投放
不同的精力。
面试：
多角度、多维度了解面试者，同时告知面试者应该了解或者感兴趣
的职位信息。
审核材料真实性：
通过学信网查询学历、背景调查等方式了解简历真实性
及提供的相关材料的真实性。
体检：
按照符合国家相关政策的要求，组织体检及心理健康测试。
试用期考察：
由于最先进的评价中心技术也无法 100%甄选出最匹配的应聘
者，故需要通过实际的工作进行甄选。
转正：
试用期合格，成为正式员工。
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（五）、员工甄选工具 P202（重点）
1、面试（企业最常用的员工甄选方法）
（1）面试的类型：
A：
按照结构化程度：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
A1:
结构化面试：
标准化面试，采用事先确定的题目、评价标准和评价方法。
优点：
避免遗漏问题、利于面试者之间的比较、公平
缺点：
欠缺灵活性、不利于深入了解面试者状况
A2:
非结构化面试：
根据实际情况随即进行提问的面试。
优点和缺点与结
构
化面试正好相反
A3:
半结构化面试：
将上述两种方法进行结合，有效避免上述两种面试缺点。
B：
面试组织方式：
B1:
陪审团式：
对应聘者可以做出比较全面的评价，但是耗费时间，而且会
让应聘者有压力。
面试官面试官面试官
应聘者
陪审团式
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B2：
集体面试：
节省大量时间，便于面试者之间比较；但是容易兼顾不到
面试者的表现。
面试官
应聘者应聘者应聘者
集体面试
C：
根据面试过程：
一次性面试和系列面试。
D：
根据面试氛围：
压力面试和非压力面试。
D1：
压力面试：
将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，以压力性问题让应
聘者接受诸如挑衅、刁难、攻击性问题。
能够考察出应聘者压力承受能力，
情绪调节能力，应变能力和解决紧急问题能力。
但是会让应聘者对企业产
生不好的印象，隐瞒自己的真实状况。
D2：
非压力面试：
没有人为的压力，不容易看出面试者的情绪控制能力。
能够让面试者在轻松的环境下，回答的问题更为真实。
（2）面试的过程：
面试准备：
选择面试官；确定面试时间（HR、用人部门、应聘者三方）；
初步了解应聘者状况；准备相关面试材料；预定面试场地。
（3）面试实施：
引入阶段：
寒暄、倒水；问下面试路程
正题阶段：
具体的面试（核心环节）
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收尾阶段：
询问应聘者要了解的问题，告知多长时间会有下一步的通知
（4）面试技巧：
STAR 面试法（补充）
从简历中往往看不出应聘者真实的能力，STAR 面试法是企业招聘面试过程
中可采用的技巧，能对应聘者做出全面客观的评价。
S:
situationT:
taskA:
actionR:
result
提问模式：
“了解应聘者工作业绩的背景，了解应聘者为了完成业务工作
有哪些工作任务，他采取了什么行动，产生了什么样的结果。
”
通过上述提问模式，全面客观了解应聘者过往的工作能力和绩效。
2、评价中心
综合性的人员测评方法，采用模拟的工作等多种测评技术，通过多名评价
者
对个体做出评价，评价者集中进行讨论，主要包括无领导小组讨论、文件
筐测试、管理游戏、案例分析等。
（1）无领导小组讨论：
（LGD）应用较广的测评技术
特征：
不指定小组讨论的领导者，自由讨论，每个人有表述时间，最后达
成一致并陈述
考察素质：
分析问题能力、解决问题能力、衡量领导素质有很好的效果。
无领导小组讨论问题类型：
开放式问题：
你认为什么样的领导才是好领导
两难问题：
火车扳道工
操作性问题：
纸牌垒成塔
资源争夺问题：
沙漠求生必带的工具选择
（2）文件筐测试：
特征：
适用于选拔高层领导者，要求首测人员以领导者身份模拟真实生活
中的情景和想法，在规定的条件下，对各类公文进行处理。
考察素质：
考察应聘者规划能力、决策能力、分析判断能力等。
优势：
情景性强，对实际操作有高度仿真性，预测效度高；适合评价管理
人员；综合性强，涉及企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、
决策、沟通等多方面能力，从而能够对中高层管理者进行全面评价；操作
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简便，要求低。
劣势：
成本高，测试的设计、实施、评分都耗费很长时间；评分困难，对
评价者的要求高；不能考察应聘者的人际交往能力。
（3）案例分析：
编排加工过的材料让应聘者进行分析，考察应聘者的计
划组织能力、分析问题能力、决断性。
3、职业能力及职业倾向测试：
（1）职业能力测试：
一般能力测试：
源于智力测验，韦科斯智力量表、瑞文推理测验
能力倾向测试：
一般能力测试与鉴别性能力倾向测试
公务员选拔考试的职业能力测试
（2）职业倾向测试：
自陈式量表：
被试者根据自己的实际情况回答，从而判断他们的人格。
如卡特尔 16 种人格因素问卷（16PF）
投射式测验：
罗夏墨迹测试
4、工作样本：
要求应聘者完成职位中一项或者若干项任务，根据任务情况做出评价。
效
度高，但是测量成本高。
5、知识测试：
针对专业技术岗位进行的专业能力测试，费用低，节省时间，公平。
缺点
是知识与工作能力不完全匹配。
（6）、甄选工具的信度和效度 P216（难点）
1、信度和效度的含义
信度：
测试的一致性；不同测试方法得到的结果应该较稳定、一致。
效度：
测试的正确性；测试结果与实际情况是否相符。
2、信度类型及其检测方法
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再测信度：
隔一段时间再测，测试结果高，则测试信度高
复本信度：
两种相近的测试方法对同一个应聘者进行测试，测试结果关
联度高，则测试信度高
3、效度的类型及其检测方法
内容效度：
测评题目能否真正代表测评的内容，测评出需要测评的素质
效标关联效度：
测评的结果与实际情况之间的关联度
8、本课小结：
招聘
升级会员 