财务共享中心在企业财务管理中的应用.docx
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财务共享中心在企业财务管理中的应用
财务共享中心在企业财务管理中的应用
摘要：
财务共享中心在公司中广泛应用于财务会计和物资采购等各个领域，以此来降低成本的费用。
进入新世纪之后，信息处理、网络云计算和大数据汇总技术的井喷式发展，犹如助推剂一般使财务共享中心这一新型财务管理模式在国内推广开来。
时至今日，这一财务处理模式也逐渐流行于国内。
财务共享中心从出现的一开始就秉承着为企业内部账务处理体系提供一系列规范化、程序化的高质量优质服务。
在保证账务信息准确及时的基础上，为企业内部管理层以及企业外部预计信息使用者提供了有力的信息支持，使各方可以客观评价企业的整体情况，让企业在更加透明公开的情况下健康、良性的发展。
同时，财务共享中心的出现也解决了综合性企业所面临的子公司以及机构组织数量庞大所带来的账务复杂，难以确证的弊端，是这些集团公司可以在了解整体经济状况的前提下，统筹规划整体的发展模式以及之后的发展战略，为企业未来发展打下扎实的基础。
这类模式在提升效率、降低成本、增强内控、提高用户满意程度和管理资源等各个方面，都将会带来显著的成效。
在跨国公司以及其他大型企业中，财务共享中心已经成为其必不可少的一个部门，它俨然成为了新时代财务管理模式的变革方向以及发展归宿。
在本文中，我会将国内企业分为两大类别，分别阐述财务共享中心在他们中的不同应用，并以此讨论财务共享中心在我们企业发展中所必经之路，分析财务共享中心在企业中推广的可行性，最后提出如何向国内企业推广财务共享中心的建议。
关键词：
财务共享中心；新模式；发展趋势；推广
1绪论
1.1论文研究的背景及意义
随着经济全球化的发展,跨国公司的子公司以及其分支机构扩张到了世界各地。
由于企业母公司需要时时刻刻掌握子公司和分支机构的现金流，规范化下属公司的财务处理制度和财务处理程序，完成对所有子公司的有效管理，于是产生了财务共享服务中心这一新型财务处理模式。
财务共享服务中心，全称是FinancialSharedServiceCenter，它是指企业在集团内部所设立的一个独立于其他部门的财务处理中心，他的基本职能是为子公司以及分支机构提供规范化和数据化的财务服务。
财务共享中心是最近数年来涌现并逐渐流行与跨国公司以及大型企业的财务处理和财务报告方式。
它能够将同一母公司旗下的不同国家、地点的子公司的各类会计业务通过网络等方式递送到一个共享服务中心来进行财务处理和财务报告，这种方式能够保证财务报告的规范性、统一性。
简单地说，财务共享中心是一种新型的账务处理和管理模式，它把客户的需求作为系统的基础,并且依据市场公允价格和服务水平协议为企业内部管理者以及企业外部信息预计使用者提供专业化的共享信息服务。
财务共享中心通过子公司和分支机构分散一些重复的经济业务，以独立的财务信息中心-共享服务中心进行会计处理，并以此督促企业管理者将有限的资源和精力投入自身的核心业务,建立和维持长久的竞争优势,最终达到最优化利用资源、控制成本、提升效率、满足用户需求的目的。
财务共享中心所提供的服务几乎涵盖了金融、资本管理、采购、信息技术、物流、税收等金融需求。
在我国，可以成立财务共享中心的企业包括金融性企业、服务性企业以及连锁性企业等等。
随着国内经济稳定且有力的持续增长，开办在我国的跨国企业、地区总部在这几年中不断增加，中国企业在国际上的竞争力也日趋突显。
作为引人注目的上升型企业，他们企业内部的控制、管理以及运营的优化则成为了我们关注的焦点，财务共享中心也自然在这些企业中得到普遍运用。
摩托罗拉、GE、麦当劳等众多在华的跨国企业都已经成立了财务共享中心。
有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。
在各种形形色色的共享服务中心中，当前在集团企业中最为普遍的就是财务共享服务中心。
伴随着财务共享中心在跨国公司以及大型企业中的使用日趋流行，以及中国国内市场的迅猛扩张，国内的大型、中型企业对财务共享服务的需求也日趋增多。
本文将就财务共享中心为切入点，探讨其存在对企业财务管理以及经营决策所产生的影响，希望可以得出一个客观评价，并给出相应的建议。
1.2论文研究的主要内容及框架
通过阅读相关财务理论的书籍及相关的期刊文献，本文将公司大致分为两大类，并一次作为基础，结合此行业目前的发展现状，详细分析并介绍了财务共享中心在企业中的具体展开与应用，得出分析结论，最后根据总体的研究情况，给出相关意见，希望可以在日后投资者投资时和企业管理者改善公司资本结构安排时给出一点帮助，作为一份参考。
具体而言，本文的结构安排如下：
第1章绪论本文对研究对象以及框架结构的介绍。
第2章相关概念和特点本章先介绍财务共享中心相关概念以及其在企业中的所表现出的特点。
第3章财务共享中心在企业中的应用本章介绍了在不同公司中财务共享中心的具体应用。
第4章财务共享中心对企业的影响本章主要分析了财务共享中心对企业的利弊影响。
第5章如何推进财务共享服务本章根据之前分析和研究结果，提出自己的意见和建议，希望能对管理者和投资者有所启发。
2相关概念和特点
2.1财务共享中心发展的相关概念
2.1.1财务共享中心发展的必然性
财务共享中心是依靠信息处理、网络云计算和大数据汇总技术，把账务处理作为基础，将优化企业内部组织模式、规范账务处理流程、提高常务处理效率、控制公司运营成本以及创造额外价值作为目的，并且以市场导向为企业信息的内部以及外部预期使用者提供专业化信息服务的财务管理新模式。
财务共享中心是财务管理集中管理的有效尝试，它的目的就在于通过这种高效率的管理运作模式来解决并处理大型、中型企业在财务部门建立的实用过程中所出现的效率低下以及职位、工作重复的弊病。
财务共享中心的存在使企业账务更加统一、规范，成功的完善了企业财务处理制度；企业的子公司以及分支机构在长远发展的过程中，如果缺乏有力的控制手段，很有可能各自为政，使母公司无法横向比较或者进行统计。
如果想要把子公司以及分支机构有力的掌握的母公司手中，作为企业内部管理人员成立财务共享中心就是一件事半功倍，高效且长久的管理与控制模式。
2.1.2财务共享中心发展的可行性
当前，伴随着企业生产与经营规模的逐步扩大，越来越多的企业在全国乃至于世界各地成立子公司、分支机构及相应的财务部门或者组织，这也造成了一种零散的的账务核算与处理的模式。
这种账务处理模式，不单使账务处理长期处于一种低效率状态，同时也不断增加着人力成本以及时间成本。
成本的不断增加，也将会限制企业未来发展前景以及发展动力。
企业如果采用了财务共享中心，那么就能够将扩散在众多子公司以及分支机构中的重复业务归并起来，通过网络等传输方式在统一的财务共享中心中规范化完成，这也使得在各个不同子公司和分支机构中处理相同事物的众多人员，在财务中心中由个别的单个小组来处理，以此来提升账务处理核算的效率，保证整个集团的账务处理的统一性、规范性，为企业未来战略发展提供有力的支持。
通过成立财务共享中的方式，企业在整体业务数量没有较大变动的情况下，合理使用财务共享中心的信息共享平台，将各种资源以及业务归集到财务共享中心之后，通过业务的分类处理，平台的数据与业务支持，同一岗位人才可以完成多个单位的类似岗位的所有常务处理。
由于财务人员数量的减少，以及财务部门之间管理人员的减少，财务成本的减少也在情理之中。
如果将财务共享中心建立在二线城市或者三线城市中，在不影响业务处理的基础上，由于薪资水平的不同，也可以显著的减少财务成本。
财务共享中心的存在，不仅仅是账务处理的流程规范化、统一化，同时淘汰了由于重复性工作所引起的、非必要的财务成本，最终使企业内部减少了成本的支出。
伴随着企业的发展，公司规模不可避免的日益增大，但是基于各个子公司以及分支机构使用的账务处理制度以及程序可能存在不沟通，但是他们的财务财务状况和经营成果又必须统一归集到公司总部，这就使公司管理员人处于一种进退两难的境地，从而最终整个公司集团的财务信息混乱，财务管理效率过低，无法优化使用各类资源。
在财务共享中心这一账务处理新模式下，通过规范化的操作流程以及账务处理程序，可以准确及时的得出所有子公司以及分支机构的财务状况以及经营结果，并通过网络让企业总部的管理者得以控制各个子公司以及分支机构，极大地提高财务管理的效率。
2.2财务共享中心的特点
2.2.1财务共享中心的统一性
财务共享中心提升了公司账务处理的统一性，有力的控制了企业账务处理的一般程序；企业各个地区的子公司以及分支机构在经过大力发展之后，一旦缺乏强有力的控制手段，很有可能会是企业账目混乱、各自为政，使母公司无法横向比较或者进行统计。
如果想要把子公司以及分支机构有力的掌握的母公司手中，作为企业内部管理人员成立财务共享中心就是一件事半功倍，高效且长久的管理与控制模式。
在财务共享中心中，相同或者相似的经济业务会有统一的账务处理程序和制度，同时也会有统一的业务规范模式，企业子公司和分支机构就像快餐店的连锁经营店一样，按照企业财务内部控制的统一模式，使企业各个子公司以及分支机构获得统一的企业政策、方针和指导思想，使他们得以更加快速有效地实施，也是企业快速发展的基础。
财务共享中心的出现在事实上也促使了企业账务处理和管理的同一和规范，对企业提高自身管理水准有着无比重要的现实意义。
在企业日常运营的客观需求中，比如像业务文件的统一归集、发票合同的统一归集、不同供应单位的归集、不同收入以及应收应付款的归集、账务具体信息的归集等等，这些都体现了企业对于财务共享中心有着统一管理需求的反应。
事实上，往往是企业在经过账务混乱的年代，不得不采取财务共享中心这一清晰明了的处理方式之后，才发现之前的账务处理的统一性有着无比重要的地位。
因此，财务共享中心这一模式可以说在无形之中使企业管理的走向了规范化与统一化的道路。
2.2.2财务共享中心的效率性
财务共享中心提升了公司内部账务处理的效率，有力的提高了公司内部员工的工作效率；进入新世纪之后的电子信息全面发展，由此带来的技术革命是公司成立财务共享中心的基础，财务共享中心的运行根本往往包含了支付审计系统、账务核算系统、各类成本核算系统，这些系统的智能计算和账务处理能力直接决定了财务共享中心对于账务处理的效率。
在过去，由于账务处理的业务零零散散的分布在母公司下属的子公司以及分支机构，从而致使各个单位的信息处理系统可能相互之间存在区别。
企业的财务共享中心则能够进行一个统筹规划，高效率的变更企业资本，建设出确切无误的账务信息自动化软件。
此外，在财务共享中心的财务人员的重复性工作，也使账务核算的统一化和精细化有一定的可行性，也促使工作人员对负责的账务处理有更准确的掌控，对业务处理更加熟练，提高效率的准确性。
2.2.3财务共享中心的专业性
企业建立财务共享中心，其目的就在要将子公司以及分支机构的财务工作人员从重复性的工作中解放开来，使他们能够投入更多的努力和实践，融入会计信息与实际业务，探索财务管理的可能性；在过去，有很多的公司财务总监将账务处理、核算、会计报表和上报税务作为管理企业财务状况的中点，更有甚者，默写企业的财务总监还会纠结于账务工作细枝末节，审查凭证、审查报表占据了财务总监的绝大部分时间，但其实对于这些工作，公司都会有清楚明白的规章制度，可以用自动化的信息系统或者操作系统简单得出。
如果把这些事务性的工作交给财务共享中心，公司的财务总监就可以把宝贵的时间用于能够给企业带来更高价值的工作中去，例如成本预算管理、资本统筹管理、公司前景规划等等，使得财务管理与企业发展牢牢结合在一起，达到一加一大于二的功效。
3建立财务共享中心的条件
3.1建立财务共享中心的条件
由于财务共享中心的基础还是在于网络技术的发展以及企业内部管理模式创新的需求。
对于其中所包含的财务信息系统而言，它也面临着对于新老不同管理模式做带来的交接问题，数据的转移、处理程序的改变、账务处理标准的不同，这是挑战也是我们所要克服的。
如果想要成功建立财务共享中心，需要做到保持以下三点。
（一）建立与以往财务处理程序截然不同的财务共享中心需要财务管理人员操作方式以及思考模式的改变。
（二）建立财务共享中心也离不开强大的技术支持，财务信息系统的组建只是第一步，之后日常运营中的维护，出现系统故障后的修缮更是重中之重。
平台的成功与否不单单取决于起点，更在于建立平台后科学的管理方式，建立一个统一的标准，可以在一定程度上加速这个过程。
（三）由于财务共享中心的建立仍然需要企业内部付出一定的成本，在衡量保持原有经济平衡的基础上，如何保证用较小的代价来获取高效准确的服务也是企业所必须考虑的一点，企业必须在建立之前有完整的规划预算。
3.2运行财务共享中心的条件
一千名读者眼中有一千个哈姆雷特，同样，一千种企业可能有一千种不同的管理体系，每一家企业都需要找到适合自身的财务共享中心模式，不能随意照搬。
对于其他企业可以部分借鉴，但也需要在其中甄别优良好坏。
企业拥有财务共享中心固然有许多优点，但是在日常运行中也需要以下五点的技术支持，缺一不可。
第一，信息系统的支持。
由于日常运行财务共享中心需要不断从各地的子公司以及分支机构获取财务信息，这就意味着企业必须拥有强大的网络系统。
由于ERP等等财务软件的广泛运用，也从侧面支持了财务共享中心在企业间的推广。
由于基于网络的财务处理不会局限于地区的差异，所以可以让财务共享中心服务的对象可以获得高质量、高效率、规划化、统一化的服务。
在财务共享中心里，只有通过财务管理系统平台才能加强内制、减少风险、提升效率，最后达成集中统筹话管理。
因此，企业内部一定要成立专业的信息技术平台，可以让子公司以及分支机构吧所有财务信息传导入该平台，做到事前报备、事中掌控、事后审查；在平台上建立健全的财务设施，尽量避免人工操作，由统一化、规范化的财务系统自动生成所需的各种报表；在日常运行中注重系统的维护，杜绝可能被抓到的系统漏洞；由于系统平台具有一定的开放性，可以满足企业内部管理者以及企业外部预期使用者的需求，有效提高企业内部管理以及外部投资者的决策。
第二，管理模式的改变。
财务共享中心的出现并不是由于财务部门自己发起的，而是由于过去老旧的账务处理程序无法满足现代化企业的管理需求而应运而生的新模式。
子公司以及分支机构的数量巨大的财务信息，无法及时统一的归集到总公司，从而导致集团高层无法从整体来把握集团财务状况，无法做出正确有效的战略分析。
可以说，以往的传统账务处理程序已经成为了企业进一步发展的阻碍，为了跨过企业的发展瓶颈，企业就必须当机立断，及时改变原有的管理模式，跟上现代化发展的脚步，在改变中寻求更高层次的突破。
第三，财务组织结构的改变。
在过去的账务处理程序中，一般有二类具体模式，分权式和集权式。
分权的优势在于可以准确把握客户的需求，但随之而来的问题就在工作的程序过于繁重复杂，众多类别的工作没有同意的标准，无法实现规范化；集权的优势就在于可以使工作流程化，但是缺点显而易见，遇见没有预计到的问题就会手足无措，缺乏足够的反应速度。
与这两者不同，财务共享中心充分吸收了他们的有点，摒弃了他们的缺点，通过把一般性的重复劳动剥离出来，通过流水化作业是这些工作得到统一化、规范化，同时节省了财务管理人员原来用来处理简单事物的时间，用来为企业创造具有更大价值的预算、战略分析等服务。
由于财务共享中心的存在，相当一部分的财务从业人员把工作重心从基础账务工作转移到了管理工作，更好的完成了本质工作，满足了企业真正需求。
第四，财务制度与政策的统一。
即使在建立财务共享中心之后，如果没有一个具体的统一制度作为基础，在日常运行中同样会遇到不少问题。
为了将账务处理程序规范化、合理化，需要一套健全完整的财务制度和体系，辅之以相应政策，根据企业内部管理的具体需要不断改善，加强内部控制，
第五，人力资源的配置。
由于财务共享中心的系统还是有别于传统的账务处理方式，导致新入职的员工需要接受相应的财务培训，并在日后的工作中时时加强学习。
与此同时，与处在全国各地的子公司进行数据对接以及交流的任务也对财务从业人员沟通以及解决问题的能力提出了更高的要求。
4案例分析
4.1适合建立财务共享中心的两类企业
一般来说，只有大型或者中型企业才需要单独成立一个财务共享中型，与此同时，由于行业不同带来差异性，财务共享中心在不同行业中建立的难度以及方法又大不一样。
一般来说，需要建立财务共享中心的企业可以分成两个大类，第一类是子公司以及分支机构分布广，人员多的企业；第二类是经营的业务种类多而且复杂的企业。
面对两家企业，如果建立一个财务共享中心，那么财务状况和各单位的信息可以追溯到统一的平台，可以大大降低成本，提高工作效率和服务效率。
在这一章节中，我将分别举出两类公司的例子，分别通过对它们的财务共享中心建立的介绍和剖析，希望得出适用于一般企业的财务共享中心建立模式。
4.1.1平安集团的财务共享中心概述
平安集团是一家大型寿险公司。
2009以来，平安集团为了控制和适应经济社会转型，深入了解保险市场发展趋势，希望深化主线转型，更要积极推动"集中化";的体系建立。
其中，建立财务共享服务中心作为集团集中建设的重要组成部分，是集团未来战略规划的基础。
平安集团作为一家高质量的、发展势头迅猛的集团，不仅仅在国内一线城市开设办公场所，更是在国内二三级城市密布子公司以及分支机构，公司规模十分巨大，下属公司的财务人员数量不小，财务内部数据量庞大，同时还有十分复杂的营销体系和流水化业务制度。
这些特点加大了财务管理的复杂性，却也为财务共享中心发挥长处提供了一个平台。
同时，保险公司是一个特殊行业，对控制成本的要求非常高，同时也受到保监会的严格监管。
平安集团的子公司及其分支机构遍布海内各地，每日经济业务往来数量十分庞大，如果仅靠总部的财务部门难以对所有下属单位进行有力控制。
财务共享中心将子公司及其分支机构的账务处理和核算工作进行集中化处理，对于平安集团这一类企业而言，具有显著而且巨大的隐性价值。
因此，该集团与2011年在总部建立了财务共享中心。
由于该部门的组织结构的复杂性，各级公司的子公司，大范围的分布特征，平安集团确定的省、市为主体，多个财务共享中心的创作实践，并依托发展成本制度的同时，完美实现财务共享中心的目标。
在财务共享中心完建后数年的实践过程中也已经被证明是适合该集团所有业务的财务管理新模式。
平安集团的财务共享中心之所以能够完美成功，下面提到的三点是它所必不可少的：
（一）选址多中心
虽然一般意义上的财务共享中心是把所有账务处理工作放在同一地点进行办公，但是平安集团充分考虑到了下属单位的数量巨大而且分布广泛，成立多个财务共享中心也分担开了原本有总公司一家负责的财务管理制度，大大增强了工作效率。
同时，在平安集团的构建过程中，在母公司建立的财务共享中心基本只负责总部的业务及处理其他各地省级工作中心的合计业务，各省级财务共享中心在遵守总部所规定的条例以及制度的基础下进行日常业务往来的处理以及核算。
这也是平安集团在考虑自身特点的情况，充分化解了由于地域、人员、业务不同所带来的各种麻烦，不仅保证了财务共享中心的成功建立，还保障了建立之后的正常运营。
（二）组织架构的变与不变
平安集团的财务共享服务中心在企业中被分级为下属财务管理部门的第二部门，从经营范围来看，财务共享中心负责会计处理和会计核算，财务会计部门还是负责财务的预算、资产的风险管理等等。
财务共享中心在这之中也履行了该部门的职责，提高了部门工作人员的效率。
（三）建立费用报销系统
由于财务共享中心的系统需要相应技术的支撑才能正常运行，所以信息系统的建立和维护是其中不可缺失的一个环节。
而在信息系统建立过程中，账务的管理与核算系统尤为重要，尤其P集团的业务数量大，子公司以及分支机构基数大，人员多的特点，建立一个完善的费用报销系统使建立财务共享中心的所必需的一块基石。
平安集团在建立财务共享服务中心之后，出于要减少经营隐患的缘由，需要把费用审计的职能上收到省级财务共享中心。
财务共享中心建立，省级一下的子公司以及分支机构将不再保留财务工作人员，下属单位的账务处理将一并上交至省级财务共享中心统一处理。
但是，长久以来，平安集团工作人员经常只填写纸质报销单据，并仅仅进行手工签字审批，比较简单的完成了费用报销流程，显然，这与财务信息系统化要求相去甚远。
这一问题马上引起了平安集团高层的重视，在建立财务共享中心的同事，平安集团也同时开启了费用报销审核系统的建立，这个项目也意在解决报销流程中所缺少的信息系统化问题。
4.1.2正大集团的财务共享中心概述
正大集团是一家拥有众多产业的大型综合性企业，在财务管理上按照不同的业务板块进行分别核算，其中包括多个单位，例如百货、超市、商场等等。
在集团的账务处理上，正大集团中的总公司、附属公司、分支机构都有自己会计核算以及财务管理职能；费用报销业务零散的在总公司、子公司、分支机构进行报销业务处理；与此同时，货款结算70%在子公司的资金结算部完成，30%分支机构的资金结算部完成，货款支付在财务公司完成。
拥有多个业务板块的运营模式带来了一系列的账务管理问题，其中，伴随着企业经营规模的日益扩大，工作效率低、账目管理混乱等问题越来越严重。
为了有效控制集团的财务状况，正大集团开始建立财务共享中心，希望通过财务共享中心来达到业务处理和资源使用的最优化。
（一）确定关键任务
在项目的开始阶段，正大集团就总结要成功建立财务共享中心所需要解决的六大问题。
第一是商业模式，集团需要建立财务共享中心为核心的运作模式；第二是是共享范围，集团需要确定所有用于财务共享服务的工作业务，并制定相关标准，财务管理和战略规划不应纳入财务共享中心的工作范围；第三是组织结构，需要确定集团在会计部门的财务共享中心的级别，并且需要根据短缺人数确定员工人数；第四是业务流程，集团需要把可以纳入财务共享中心的业务规范化、统一化；第五是系统建设，企业需要确定要成功完成财务共享中心建立所必需的平台以及系统支持；第六是人员培训，集团需要对财务共享中心的工作进行相关的业务培训。
（二）执行五大步骤
由于正大集团内部的业务零散、很多板块混乱的特点，管理层计划分阶段推动财务共享中心成立的大规划，具体指先超市和百货，后商场以及其他产业，先费用报销、贷款清算，后其他大小业务，先小规模使用、后大范围推广";。
在建立的具体过程中，则必须做好下面四项工作。
第一是成立项目实施组织。
正大集团领导层为了保障项目的稳定开展，决定亲自带队建立项目小组，主要负责控制对项目的具体方向，面对关键性业务决策时提供参考性一件。
与此同时，正大集团还聘请了外部专业中介机构负责整体信息系统的规划设计、开发共享平台、进行系统升级改造和项目的具体实施等。
第二是建立共享中心。
正大集团财务部门的主要工作就在于建立财务共享中心。
考虑到子公司状况的不同，正大集团决定将财务共享中心下设于集团总部财务部门，为各个子公司以及分支机构提供专业服务。
财务共享中心的功能将包括账务处理、账务核算、催收账款等等。
在建立财务共享中心之后，下属子公司以及分支机构将会把账务核算和财务管理想分离，大部分送往财务共享中心处理。
但是由于板块众多，集团内部各个子公司以及下属机构仍然会保留财务管理功能。
在财务共享中心成立之后，正大集团还是保留了原有的财务公司。
在具体工作内容上，财务共享中心强调专业化、流程化的技能，按照不同职能划分不同的人员分工，强化专业
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