国企人才在发展中存在的问题lunwen2.docx
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国企人才在发展中存在的问题lunwen2
谈国有企业人才管理面临的问题与对策
管万忠
（中煤三建集团安徽开源路桥有限责任公司，230031）
摘要：
人力资源的开发与管理已成为世界各国发展的共同战略。
本文从深入分析我国国有企业人力资源管理的现状、问题、原因的基础上，努力探寻能应对经济全球化和入世后面临的新挑战，适应社会主义市场经济体制要求，加快社会主义经济发展的国有企业人力资源管理的合理对策。
在运用现代管理学的有关理论的基础上，提出能够提升国有企业核心竞争力的人力资源管理对策。
科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。
但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。
文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从机制创新、观念创新、管理创新等方面进行深入分析，提出了一些解决办法和措施。
关键词：
国有企业人才管理对策
一、国有企业的人才管理的现状
笔者所在的单位----中煤三建集团是原煤炭部大型特级施工企业。
该单位是施工企业中实力较强的单位，从该单位的人力资源状况可以对国有企业人力资源现状作以了解。
截至2007年12月31日，单位共有员工14952人。
按学历分本科及其以上389人，占3%，大专760人，占5%，中专（高中）3791人，占25.4%，初中及其以下10012人，占67%。
按年龄分35岁及其以下2862人，占19%，36岁至45岁4213人，占28.2%，46岁至54岁7626人，占51%，55岁及其以上251人，占1.7%。
按党派分共产党员2919人，占19.5%，民主党派9人，占0.06%。
从以上数据我们不难看出，国有煤炭施工企业人力资源结构严重不合理。
国有企业人力资源管理面临着许多问题。
（一）人员年龄结构和知识结构不合理
这是国有企业的历史原因造成的，由于机制的制约，人才的吸纳速度与水平，新老更替的态度和手段都是极为缓慢的、消极的，长期在国有企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论提高，知识陈旧且保守。
尽管一些国有企业零星的补充一些技校毕业生和大中专毕业生，但受论资排辈的晋升障碍，“人人有工作，人人有饭吃”的就业思想，老员工有保持其工作岗位的资格优势，使新员工的结构比例不能得到合理调整，使人员年龄结构上出现了严重不合理的现象。
中煤三建集团公司45岁以上的职工竟占职工总数的52.7%，职工年龄上出现了严重的断档。
再加上近年来为了解决职工子女就业，大批有技术的老职工提前退休，而许多未受过高等教育或职业培训的职工子女被安排进来，更使得国有企业职工素质状况令人堪忧，主要表现在队伍结构比例失调、管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题，在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，以中煤三建集团为例，集团共有职工近15000名。
高级职称才有276人，仅占职工总数的2%，各类专业技术人员2140人，仅占全体员工的14.3%，员工素质普遍偏低。
各类专业技术人员结构也不尽合理，其中工程技术人员729人，占专业技术人员的34.1%，经济、会计、统计人员414人，占19.3%，其他各类辅助专业技术人员997人，占专业技术人员的46.6%。
（二）人才奇缺与人满为患
企业的发展关键靠一支高素质的人才队伍。
而国有企业目前一方面面临人才奇缺，而另一方面又人满为患。
由于国有企业自身管理和受外企、民企的冲击，国有企业近些年来人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。
据2005年北京市经委对工业系统150户大中型企业人力资源结构现状的调查，国有企业1982年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率却仅为18.5%，这与国有企业形成了鲜明的对比。
以中煤三建集团为例，近三年专业技术人员流失在逐年增加。
1999年流失119人，2000年流失143人，2001年流失149人。
我们曾对专业技术人员的流失原因做过一次调查，70.1%是因为企业效益不好，收入较低；15.4%是因为工作环境较差、想换换环境，另外还有其他原因。
在中煤三建集团的一个下属单位，有一年内流失27名大专以上、中级职称以上的专业技术人才的纪录，没有别的原因，全是工资不能正常发放，家庭生活困难所致。
人们形象地把国有企业比喻成其他类型企业的人才实习工厂。
而另一方面，国有企业改革实行了下岗分流的做法，但随着国家就业政策的变化，企业不再办理下岗手续，多余的职工只能由企业负担，称之为待岗。
另外，有一部分接近退休年龄的员工，退休办不成，工作没有岗位，只能办理内退。
近三年下岗、待岗职工明显增多。
中煤三建集团1999年4358人，2000年5296人，2001年5606人，从而造成企业冗员，人满为患。
（三）人员工作效率低，管理结构不合理
虽然这几年来，国有企业一直在深化“减员增效”的改革，但不是对症下药，而是带有很大的盲目性。
企业的减员、下岗，其实施的根本目的应在于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。
但在企业减员增效的具体实施过程中，则由于政策因素、内在机制问题和人为因素的影响，使多余的管理层次仍稳定地存在，
有背景而无能力的人员仍然广泛拥挤在企业中，因人设岗、设部门现象普遍存在，甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却增加了许多，调查表明，由于中国国有企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服务，至少有1/3的国有企业员工是非生产人员。
例如黑龙江省的一家国有企业—斯达造纸有限公司，现有员工2300人，但全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人，有49个分厂、处室，按传统国有企业在计划经济中形成的各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。
这样的管理跨度的缩短和管理层次的叠压完全与国外正兴起的组织“扁平化”趋向相背离，造成企业改革中的结构越改越臃肿，企业基层员工与管理人员的数量差别越来越小，结构严重不合理，造成内部效率低下，执行力差。
（四）缺少凝聚人心的企业文化
企业文化是一个企业的精神活力，是提升企业竞争力的无形力量和资本，具有很强的时代性。
企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
而大多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，没有明确的价值观。
许多国有企业文化凝聚力差，企业内部员工甚至对企业总体发展目标都不尽了解，从而造成员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致，企业凝聚力明显不足，严重影响了企业的正常发展。
二、国有企业的人才观念与人才状况回顾
1.国有企业人才观念演变
对于相当一部分国有企业来说，人力资源的开发与管理还是一个比较陌生的名词。
人才观念随着历史的发展在国有企业经历了一个演变的过程。
第一，简单管理观念阶段。
从中华人民共和国成立之初到整个计划经济体制时期，国有企业的一切活动，都由政府的计划部门统一安排。
企业所需员工也由国家统一调配，没有较大范围的人员流动。
由于企业的一切活动均由政府相关部门负责组织协调，企业之间几乎不存在竞争。
此时，企业人事部门实际上是企业行政管理的一部分，承担的任务主要是职工档案管理和人员调人调出，诸如新工人的录用与调出之类的人事档案管理，以及对职工进行思想政治教育、劳动纪律教育和主人翁教育等。
第二，职能管理观念阶段。
进入20世纪80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业管理者的肩上。
为了生产出实用的产品，企业的管理者负责充分利用人、财、物三种资源。
也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须要重视到人的工作，要从人事管理活动的经济效果来对整个企业组织负责。
因此，经理们十分重视调动员工工作积极性的问题。
第三，以人为本观念阶段。
以人为本是近几年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。
尽管人们对以人为本及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：
基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。
以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。
一些大中型国有企业首先开始奉行以人为本的人才战略。
第四，人力资本观念阶段。
由于知识经济、信息化、全球化经营理念的快速到来，人力资源概念已经难以承载其创新丰富的内涵，就劳动者能力的增值性已经具有了资本的性质，我们必须用人力资本概念来表示。
社会生产必须具备三种资本，即货币资本、物质资本和人力资本。
人力资本进入资本范畴提高了人在资本中的地位，使人作为资本参与投资，这是知识经济的本质要求。
国有企业的现代人才观念较传统的人才观念相比，无论在对管理对象和认识上和管理手段上，都有了很大提高。
一是传统的人才观念主要局限于激励普通员工、调动普通员工的积极性上，而对于企业高层管理人员的激励几乎不提，似乎他们天生就积极性高的，不需要激励。
而现代人才观念则认为，对高层管理人员的激励比普通员工的激励问题更为复杂和困难。
辽宁大学工商管理学院1999年选取全国著名的老工业基地沈阳对国有企业的调查中，在问及搞好国有企业的关键性因素时，被调查者都将“选聘优秀的企业经营者”、“好的领导班子”列为首要因素。
因此，不能忽视企业经营者的素质与能力越来越成为增强企业竞争力的关键。
二是在激励手段上，传统的人才观念重在已有的经济体制与经营体制不变的前提下去如何激励员工，并且主要局限于具体的激励方式和方法的研究，而现代人才观念则更注重从系统的角度出发，在建立良好的大环境下搞人员激励，实现人才的最优配置。
三是在人才的开发管理问题上，现代人才观念突破传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用，忽视了对人才潜力的挖掘的局限，更加注重对人才的在职培训，使得人才资源得到最大限度的利用。
在世界经济日益“全球化”的今天，企业经营过程中的人才因素的作用越来越大。
因此，要树立企业竞争就是人才竞争的新观念。
中国一部分国有企业也开始解放思想，转变用人观念，例如树立了“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”、“事业兴衰在用人”、“不拘一格用人才”、“看本质、看主流、看功绩”、“选人和用人失误是过错，埋没和耽误人才也是过错”、“注重实绩，竞争择优”的观念，为优秀人才脱颖而出和才华的施展创造了良好条件。
2.国有企业人才队伍的变化
国有企业人才队伍的变化主要可以概括为三个方面：
阶层的分化、素质的优化、人员的动态化。
具体来说：
一是阶层的分化。
在国有企业内部，已经出现了不同的阶层，初步形成了不同的利益群体。
主要是四个群体：
经营者群体，主要指企业内的中高级管理人员；知识分子群体，主要是指工程技术人员；生产工人群体，主要是第一二线工人；弱势群体，主要是指下岗、因病致贫、待退人员等。
二是素质的优化。
国有企业经过10多年的改革，职工队伍呈现“一上一下”：
一是文化程度上升。
据某国有企业的一项问卷调查表明，职工的文化技能程度比20年前普遍提高，表现为“三个一半以上”：
具有高中、中专文化程度的职工已占到一半以上；中、高级工也占一半以上；拥有第二技能证书，达到一人多岗和达到一专多能的职工也占到一半以上。
二是年龄下降。
在调查的企业中，职工平均年龄为40.1岁，这和80年代的职工年龄相比，显然有较大下降。
三是人员的动态化。
尤其是最近几年，人才的流动性明显加大。
一部分人员离开国有企业，去了合资、民营企业。
为了企业的生存发展，企业在向社会上招聘大学生人才的同时，由于各种原因，不少大学生又离开了企业。
有的国有企业进出大学生几乎相等。
另外，由于一些国有企业经营状况不尽如人意，不少人才已经或正试图跳槽。
三、国有企业人才流动状况与其他所有制企业的比较分析
（一）国企流动率较高，去向多为外企与民企
长期以来，国企难以留住人才已经是一个老大难问题，国企经营者也在努力改造着企业的用人机制和分配体系，以期有所改观。
然而在人才竞争的市场上，国企不仅依然难以吸引急需的人才，而且还在不断地向外企、民企，甚至私企慷慨地输送着质高价优的人才。
来自国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。
有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。
加入世贸组织以来，外国资本和技术将加速进入中国，意味着“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，但最终的竞争是人才的竞争。
因为，外国企业进入中国不可能带来很多的人才，他们需要的人才要在中国招聘，如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人，其中，中国雇员14700人，外国雇员300人，到1999年，外国雇员降为不到150人。
像摩托罗拉公司一样，这些外国企业能给予较高的工资待遇，能提供更好的创业和培训机会，因此到那时人才竞争将更加激烈。
同时，如果说过去的竞争属于“远距离竞争”的话，那么现在将变成“直逼前沿”的竞争。
特别是互联网普及之后，使这种竞争成为“零距离竞争”。
（二）外企流动率不大，去向多在圈内流动
据调查显示，外企人才流动比率一直比较稳定，近几年保持在6%-7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。
外资企业的人才流动有一个特点：
“一般是肥水不流他人田”。
这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。
不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。
不少曾在外企打工多年的白领，纷纷“下嫁”到民营企业，当然工资依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间，也所谓是“奔着事业而去”。
（三）民企、私企流动率较高，去向多元而复杂
民企与私企由于这些年较快的发展速度与灵活而富有吸引力的人才政策，使得其人才流动率较高。
在薪酬水平上，民企、私企与外企之间的差距正逐渐缩小。
而由于民企和私企显现出的蓬勃发展态势，令许多人才跃跃欲试。
虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地并不稳固，从这里流向外企的人才数量也相当可观，但是民营企业和私营企业凭借快速发展的速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常可以从国有企业挖走大量优秀人才。
虽然高额的薪酬与优厚的待遇使得民企人才成本负担加重，但是为了事业发展，他们仍然把人才投资作为企业发展的重要战略内容。
这显示出了民企和私企经营者人才观念的现代化。
但也不可忽视这两类企业在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风，往往造成人才流动比率居高不下，而且去向复杂。
四、国有企业人才问题成因分析
（一）管理观念、用人机制落后
管理观念的落后主要体现在三方面。
一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视，对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨；二是人才激励和竞争机制没有完全形成；三是对人才存在着重使用轻培养的现象，不利于人才素质的提高。
对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳入到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。
在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。
中国企业联合会和中国企业家调查系统，于2000年3月10日在京举行的“千户国有企业调查结果发布暨新形势下国有企业研讨会”，对1000户国有企业经营者调查结果显示，经营者的就职方式仍以主管部门任命为主，占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘企业经营者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比，说明企业经营者的职业化、市场化还任重道远。
（二）人员流动管理不力
在人员流入方面，国有企业由于国有企业资产属于国有，必须接受党和政府的领导。
它一方面作为企业，通过开展经营活动要实现赢利目标，而另一方面，它则又必须紧紧依靠在和党和政府的领导周围，担负起一些社会责任，比如要确保社会稳定、要照顾弱势群体等等。
一些老员工在国有企业的退休前，就想着办法要他们的子女招进去，逐渐国有企业员工基本上都是内部职工子女，外面的优秀人才很难进入，同时职工子女早就知道未来的工作不愁，因此他们大部分人都无一些过硬的专业技能，导致国有企业员工队伍整体素质不高、活力不够。
在上世纪90年代，国企刚搞改革时，一些老职工子女因为没有合适的岗位被改制下岗，结果政府部门门前经常企业老职工上访不断，严重影响了企业的正常经营。
在人员流出方面，一些国有企业对员工流出缺乏预警机制和危机管理程序。
对有流失倾向的员工没有及时做好疏导工作，而是放任自流；对提出辞职的员工采取“一刀切”的方法，不区分他们对公司的重要程度，基本上全部同意其辞职申请；对选择离开公司的员工没有从规章制度上采取有效的制约措施，如违约责任的承担、培训费用的补偿等等，在国外，对于人才流动都有一定的法律约束条款，比如竞业规定、保密规定等等，而我国一直没有这方面的法律约束，直到新颁布的《劳动合同法》才作出有关规定，从而导致人才流动成本低，国有企业难以在法律层面上维护自身的合法权益。
（三）缺乏合理的淘汰机制
没有合理的淘汰机制，首先加重的是企业的人力资本负担。
中国石化公司拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括１７名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。
但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，还存在两个突出问题：
一是冗员过多与结构性矛盾并存。
一方面，由于计划经济体制的影响，导致冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，又没有有效的引进途径。
缺乏合理的淘汰机制，不利于选拔优秀的企业经营者。
长期以来，国有企业领导人都是实行终身制，只能上，不能下，再加上干部选拔上存在的一些弊病，如重政治、轻业务、重资历、轻才干，以及形形色色的不正之风，影响了管理者的文化素质，业务素质的提高，更缺少强烈的事业心和高度的责任感，缺少强烈的进取精神和竞争精神。
如果通过人才市场，利用竞争择优选择企业的领导人，就会促使现任管理者学习现代管理知识，努力钻研业务，不断增长才干，同时，经过竞争还可以把那些不合格的企业领导人淘汰掉，促使管理者队伍的新陈代谢。
（四）缺乏有效的激励机制
由于受发达地区和三资企业的影响，国有企业的激励措施越来越难以奏效。
究其原因，仍然是自身的激励机制所固有的问题所致。
市场经济体制下的人才激励手段不再是单纯依靠精神激励方面，而是要根据不同员工的需要在待遇留人、感情留人、事业留人等方面多做文章，而国有企业在这方面恰恰是薄弱环节。
作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。
从2004年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2倍，美国是158倍，日本是32倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。
造成这种状况的原因，一是传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持；二是制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。
物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到日常工作中而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然就会差强人意；另一方面，可能使国有企业的经营者在其位不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。
（五）人力资本投资不够，人才储备不合理
员工培训作为企业人力开发的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。
然而我国大部分国有企业没有一套完整的员工岗前培训或中长期的教育培训方案和计划，对员工重使用、轻培养，较少考虑技能培训和智力开发。
一些国有企业在育人方面，通常做法是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月、一个星期或两三天，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。
这种教育方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事处于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。
国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有两个方面。
一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们在生产经营过程中的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。
二是国有企业担心受培养的人才流失。
在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。
（六）国有企业机制导致用人短视
在对国有企业领导的业绩、薪酬考核中，过多追求的是企业年度产值、利润等短期指标，而对一些关乎企业未来持续发展指标的却不予以关注。
国有企业领导人的升迁和报酬仅仅与当期业绩相关，而至于企业今后的发展好坏则与他们关系不大，这势必就造就了国有企业领导人“做一天和尚，撞一天钟”的短视思维。
他们为了获得更高的报酬和职位的升迁，必然就更高地关注企业当前的业绩，而对于短期不能产生效益的人才引进、人才培养、企业文化建设等等则不予重视。
如有些领导人在自己任期内，将服从自己和亲近的人不管能不能胜任，统统予以提拔，而对于那些有潜力的、企业未来发展需要的人才则不予考虑，这严重打击了一些优秀员工的积极性，造成人员流失严重，影响到企业的可持续发展。
（七）不注重企业文化建设
企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成的企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。
可以说，企业文化具有强大物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现在社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值观形成的企业人格，对于企业经营行为起着至关重要的作用。
在着方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。
（八）缺乏有效的技术手段，信息化程度低
我国国有企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施及技术手段。
有调查显示，58.7%的国有企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已。
由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
五、国有企业人才发展的战略与对策
（一）转变思想观念，加强人力资源战略管理。
观念决定行动。
国有企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人
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