平衡计分卡应用的研究.docx
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平衡计分卡应用的研究
毕业论文（设计）
题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例
系部会计系
专业财务管理年级2010级
学生姓名陈彦汐
学号101190323
指导教师刘俊
平衡计分卡的应用研究
—以中国移动为例
财务管理（会计）专业
学生：
陈彦汐 指导老师：
刘俊
【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。
选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。
近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。
本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。
得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。
【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核
ResearchonApplicationoftheBalancedScorecard
【Abstract】Inthemodernbusinesssociety,theenterpriseperformanceevaluationisveryimportant.Choosethecorrectmethodsofperformanceappraisal,bothonthecompany’sinternalbusinessprocessandlearningmadeagoodadjustment,alsotoachievethestrategicgoalofthefinancialindicatorsandthecustomersatisfactionofcompletesetupreliablebasis.Inrecentyears,theenterpriseeconomicdevelopmentisnotideal,theperformanceevaluationandstrategicmanagementisalsoincreasinglyseriously,Howtomakealldepartmentstomaximizeresourceutilization,findbeyondthetraditionalmainlyonfinancialmetricsofperformanceevaluationmodelfortheenterpriseforthebetterdevelopmentisworthyofstudyanddiscussion.
Thiswillbereferenceforsomeacademicpaperstostudythebalancedscorecardperformanceevaluationtothecompanyandtheusefulnessofstrategicmanagement,summarizestheapplicationofbalancedscorecardfourdimensionstoanalyzetheindicatorsofChinamobilecompany.Getthecaseofsuccessfulapplicationofthebalancedscorecard,tofindsuitablestrategiestocontinuousdevelopment.
【KeyWords】ThebalancedscorecardStrategicmanagementPerformanceappraisal
目录
绪论1
第一章平衡计分卡的背景及相关研究2
第一节选题背景和研究意义2
一、选题背景2
二、研究意义2
第二节平衡计分卡国内外研究现状2
一、国外研究现状2
二、国内研究现状3
第二章绩效考核与平衡计分卡的相关理论3
第一节绩效考核的相关理论3
一、绩效考核的概念3
二、绩效考核的作用3
三、绩效考核的方法4
第二节平衡计分卡的相关理论介绍4
一、平衡计分卡的起源4
二、平衡计分卡的主要内容5
三、平衡计分卡的优势6
第三章应用平衡积分卡（BSC）的流程6
第一节分析企业战略6
一、企业愿景及价值观的确立6
二、平衡计分卡战略地图7
第二节构建平衡计分卡体系7
一、为构建平衡计分卡作准备7
二、构建平衡计分卡8
三、企业战略地图的绘制8
第四章中国移动平衡计分卡应用研究9
第一节中国移动的发展战略概述9
一、市场营销战略9
二、人力资源管理战略9
三、财务管理战略10
四、内部经营管理战略10
第二节对中国移动的发展战略的平衡计分卡分析10
一、财务方面11
二、客户方面13
三、内部业务方面14
四、学习与成长方面15
结论17
参考文献18
致谢19
绪论
企业在制定战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的一系列财务指标和非财务指标的平衡。
要全面衡量企业的绩效不能仅靠财务指标和产品的质量，只靠财务数字进行管理常会找不到方向，达不到想要的成果。
要把企业的战略目标让员工们都有所了解并和职工们的平时工作联系起来，因此就得分解战略目标到各个部门的各个员工头上。
成功的制定并实施战略才能使企业面临来着内外部的变化。
国内和国外的实践证明了只有一些少数的管理工具（比如平衡计分卡）来作为企业有效的基础架构来支撑和促进其战略目标的实行。
平衡计分卡不仅是衡量及评价企业的综合计分指标体系，而且还是一种将战略分成不同角度来运作的管理方法，将财务绩效指标和非财务绩效指标综合进行全面监控来促进企业目标的实现。
在信息化战略制定和实施过程中，也可借鉴和使用IT平衡计分卡。
以平衡计分卡作为信息化战略的基础，整合各种的衡量方法，使其包含财务指标和能在竞争中取胜方面的指标，使信息化给企业带来业务方面的成果，同时获取更多提高企业的能力和发展潜力的资源。
本篇文章采取理论分析与实证研究相结合的方法,利用我国企业的实际应用情况来分析平衡计分卡是否适合中国企业，适合哪些企业，企业在使用平衡计分卡所遇到的障碍和问题，并总结使用平衡计分卡应具备的条件或调整战略。
（一）文献资料法：
为保证课题研究的科学性，本文将参照国内外对平衡计分卡的研究方式和思路来对其应用性进行深入的探究与分析。
（二）归纳总结法：
查阅和搜集国有企业或中小企业在使用平衡计分卡的情况。
（三）对比分析法：
运用所学的财务管理学知识，比较国外和国内理论分析的不同，分析传统的绩效衡量方法和平衡计分卡的优缺点和不足。
（四）实证析法：
以国有企业中成功和失败的案例来实证平衡计分卡的应用。
第一章平衡计分卡的背景及相关研究
第一节选题背景和研究意义
一、选题背景
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard,简称BSC）是一种新的设定绩效考核指标的思想和方法，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。
作为一种新型的企业业绩评价管理系统，在2003年，《哈佛商业评价》评选“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中名列第二。
自该方法提出之后，其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的重视，许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具，这使得平衡计分卡方法的应用每年成倍的速度增长。
据权威机构调查发现，美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织都已使用了平衡计分卡。
早期使用获得成功的有美国美孚石油、信诺保险集团和汉化银行。
现在，一些国际化大企业，如戴尔、沃尔玛、麦当劳等，都在探索使用平衡计分卡来实现系统管理。
平衡计分卡得到美国乃至全球企业的广泛地认同，标志着平衡计分卡已进入了推广与应用的时代。
在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断地丰富与完善。
近几年，中国也开始了对平衡计分卡的引进和实施，但由于诸多原因，使得在西方已经有十几年发展历史的平衡计分卡，在我国的大多数的实施效果并不理想。
这就提出一个问题，为什么平衡计分卡在中国会水土不服？
二、研究意义
通过本课题的研究，可以让我们进一步了解什么是真正的平衡计分卡，让我们对平衡计分卡理论本身有一个更深、更直观的认识。
只有对理论本身有足够的认识和把握，我国企业管理者才能更好的理解平衡计分卡，才能帮助企业加深对平衡计分卡的认识和关注程度，并根据企业自身情况来决定是否采用。
在我国的文化背景下，对平衡计分卡进行进一步的分析，找出公司如何设计和使用平衡计分卡，帮助公司改进使用平衡计分卡的条件，使平衡计分卡能在公司运行中发挥出特有的功能。
第二节平衡计分卡国内外研究现状
一、国外研究现状
ADI（AnalogDevice）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
随后哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。
在发现第一张平衡计分卡后，他与复兴全球战略集团总裁DavidP.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
之后罗伯特.卡普兰建立了平衡计分卡的四个考核维度：
财务、顾客、内部运营流程与学习发展并详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义。
随后他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
二、国内研究现状
20世纪90年代，平衡计分卡开始了其在中国的艰难之旅。
我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在业绩评价领域，目前只有少数的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡。
秦杨勇先生所著《平衡计分卡与战略管理》，详细介绍了运用平衡计分卡提升中国企业战略执行力的实际操作步骤和方法。
黎毅先生针对施工企业的特点，将平衡计分卡作为战略管理工具，就战略目标制定、指标设置、因果关系等方面进行了应用分析。
不过，到今天我们任然能看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例。
基于对中国企业引进平衡计分卡失败原因的认识，结合中国国情，有学者提出了整合计分卡。
他将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标、利益相关者理论相融。
第二章绩效考核与平衡计分卡的相关理论
第一节绩效考核的相关理论
一、绩效考核的概念
所谓绩效考核是一种正式的员工评估系统，通过该系统，在办公室工作的评估和测量原理的有效工作的员工的方法，它是管理和管理与员工之间沟通的最重要的活动。
其结果可以直接影响到薪酬调整，奖金和关税及其他员工的切身利益和行动付款，最终的目标是提高在实现业务目标，员工的工作绩效，提高员工的满意度和企业的战略目标，并最终实现双赢的企业和个人发展。
二、绩效考核的作用
（一）绩效考核是人员聘用的依据
由于实行了科学的评价体系，对公司员工的工作效率、发展机会和学习提升等进行考核（定性和定量），聘请与否要根据公司的岗位说明书要求。
（二）绩效考核是职工职位升降的依据
工作说明书是考核的基本依据，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否满足升职的条件。
或是为不符合要求的职工应予以降职处理；
（三）绩效考核是员工培训的依据
经过绩效的考核，才可以正确的把握员工工作的薄弱环节，并了解到员工各自的培训需求，进而制定精准有效的培训计划；
（四）绩效考核是确定薪酬的依据
根据职位说明书的要求，相对制定了薪酬制度要求按职位获得劳动报酬，而职位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。
因此依照绩效来确定劳动报酬，或者依照劳动报酬来衡量绩效，使薪酬制度不断的完善，从而更符合企业的要求。
（五）绩效考核是激励员工的手段
通过绩效的考核，把员工录用、职位调整、培训发展、劳动报酬相结合，使企业的员工受到激励而建立起不断制定目标完成任务。
有利于企业的快速健康发展。
（六）将绩效考核和企业未来的发展联系起来
无论对企业还是员工，绩效考核都对工作作出及时又全面的评价，以便找出工作中需要加强的部分，并发现和现实所要求的差距，才能把握未来的发展趋势，跟上社会发展的步伐，实现企业的持续发展和个人的不断进步。
三、绩效考核的方法
企业绩效评估的方法较多，每个企业应该结合本企业的实际情况，选择适合本企业的方式。
目标管理法、行为尺度评定表法、行为观察量表法、混合标准量表法、关键事件法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等是常见的几种评估方法。
各方法因满足比较指标的不同而在程度上也有所不同。
重点介绍下面几个方法：
（一）目标管理法
目标管理法是通过把组织的整体目标按级分解到个人目标，最后根据考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种方式。
考核的人应该用制定的考核标准和被考核人的工作情况来进行考核，因此，在这之前应该对员工要完成的工作、标准和时间上要达成一致。
（二）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标作为依据，通过对员工工作绩效的特征分析，在一年里企业部门和员工的综合业绩的量化指标才能确定，才能有绩效考核的基础。
（三）混合标准评级表
混合标准评级法使用混合标准量表，此表设计的系统性方面与行为观察评级法很相像，但是行为评价法是每一行为都要量化。
而混合标准评级表描述工作在特定方面的绩效的高中低档，无明确的分值。
设计评级表则需确定表现该工作的关键维度，再列出每个维度的好中差关键事件，随机的排列形成行为考核表。
考核和评定时要求评定人对被评定人的工作作出“好于、差于、一致于”的评定，用“+、—和0”表示；然后把评定的结果转换成评级分数。
（四）平衡计分卡
平衡计分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度来实现对企业的综合评估，根据具体情况各指标的权重也不同，从整体上控制企业达到其最终战略目标。
第二节平衡计分卡的相关理论介绍
一、平衡计分卡的起源
平衡计分卡（BSC）是与20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）和诺郎卡顿研究所的所长（NolanNortonInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人总裁戴维.诺顿（DavidNorton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
找到超出以财务维度为主的评价方式，将策略转为行动的新的绩效管理方法。
平衡计分卡创建后，引起了欧洲和美国的理论界和客户界的强烈反响。
BSC被《哈佛商业评论》评为75年来最具有影响力的管理工具之一，单一使用财务指标衡量业绩的传统方法被打破了。
在财务指标的基础上加上了客户因素、内部经营管理过程因素和员工的学习成长因素，这些未来的因素在组织战略规划和执行管理方面有着极重要的作用。
二、平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡（BSC）中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC的客户方面，BSC中的内部经营过程这方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注对顾客满意度和实现财务目标影响最大的内部过程，并为此设立衡量指标；在这一方面来看，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息等方面的衡量；组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功[1]。
产品的质量、完成订单的时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能给组织带来利益;因此，BSC的财务方面列出了组织财务目标，衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改进作贡献;BSC中的目标和衡量指标是互相联系的，这种联系包括了因果关系还包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织的战略[2]。
平衡计分卡的核心内容有以下四个方面：
（一）财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施与执行是否对改善企业盈利作出贡献。
各个公司的财务目标是和其获利能力相关的，营业收入、资本报酬率、经济增加值等都是其衡量的指标，现金流量的创造或者销售额的提高也是衡量指标。
（二）顾客层面
在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户获得率、客户盈利率、客户保持率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使得业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出较高的财务回报。
（三）内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对财务回报上的期望。
（四）学习与成长层面
学习和成长确立了企业要创造的长期的成长和改善所必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。
因为企业的实际能力和要突破业绩这方面所需的能力是有差距的，平衡计分卡前三个方面也反应了这个问题，所以要对公司员工能力进行提升。
这些是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。
由此可见，平衡计分卡的四个维度是相互关联的维度，是以信息化作为基础来考虑企业业绩的驱动因素，多个维度相平衡评价的一种新的评判业绩的体系。
管理者从平衡计分卡中了解到员工需要的什么样的知识，什么样的技能，建立合适的战略能力又要怎样的系统，才能有合适的效率，创造出更高的企业价值。
三、平衡计分卡的优势
（一）强调了绩效管理与企业战略之间的关系
提出了具体的指标和框架体系，将部门的绩效与企业和组织整体绩效很好的联系了起来，使各部门的总做方向与企业的战略目标实现联系起来。
（二）BSC符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则
对财务评价指标的评价为主的是传统的业绩评价系统。
要全面反应企业的实力是不能单靠财务指标来做评价的。
平衡计分卡增加客户方面、内部经营流程方面、学习与成长方面的非财务指标来弥补只靠财务指标来评价的不足，两个指标很好的结合起来形成一套完整的指标体系。
（三）可避免企业短期行为
财务评价指标反映的是过去的信息，不能评价企业未来的成长潜力。
而非财务评价指标可以较好的衡量企业未来的业绩。
实现老顾客对企业品牌的忠诚度，同时吸引新的顾客的话就得提高顾客满意度，来增加收入提高企业业绩。
从竞争和战略目标出发，平衡计分卡实现企业短期行为和长期战略相结合。
第三章应用平衡积分卡（BSC）的流程
本章对平衡积分卡的应用流程作介绍，它需按照一定的流程和规则来进行，遵循“分析公司战略—建立平衡计分卡—制定战略方案—评估、反馈与修正战略”的系统化过程。
故需先依据公司的战略来制定平衡计分卡，再制定战略实施计划。
否则平衡计分卡就成了监督战略实施的工具（绩效管理工具），而不是战略管理工具了。
第一节分析企业战略
一、企业愿景及价值观的确立
确定企业的企业的愿景是对企业在未来的五至十年或者更长时间最终的发展目标的描述，以此确定企业的发展方向，对运用平衡计分卡来讲是很重要的一个步骤。
企业的价值观是为实现愿景而提出来并倡导和指导企业员工的行为准则，用来衡量企业及员工的行为是否正确的根本原则。
企业制定战略目标需要选择对组织愿景、战略及企业的运作理解透彻并且眼界开阔的人员来制定。
目标的制定也需要考虑很多因素，比如：
企业创建至今的业绩、整个行业的发展趋势、竞争对手的优势等。
战略目标要在企业内部得到沟通并获得多数认同。
二、平衡计分卡战略地图
战略地图把BSC的不同维度归为一个因果关系链，把期望的结果和与其相关联的因素联系起来。
描述了战略目标和绩效评价指标及两者之间的联系。
战略地图使得公司员工他们的工作是如何与公司的总体目标相联系的，这样员工就能努力协助组织完成既定的目标了。
同时战略题图也展现出组织是如何把它的行动和资源（包括公司的文化及所有员工的知识等）转化成实际的成果。
图3.1平衡计分卡的战略地图
第二节构建平衡计分卡体系
一、为构建平衡计分卡作准备
在构建BSC之前，应先根据企业自身的情况与条件来分析其可行性，确定该企业引进平衡计分卡评价系统是否合适。
并且，需选择适合的人来设计BSC系统，进行宣传，增加本企业中人员的认知，以减少推进的阻力。
（一）对应用BSC可行性的分析
有效的实行BSC需哟啊有一点的环境和条件作基础。
在BSC绩效评价体系构建之前，必须先分析其可行性，来确定企业的环境和条件是否能适应BSC的实行。
（二）BSC绩效体系的设计和推广人员的选择
诺顿、卡普兰他们认为建立平衡计分卡的人员必须清楚并且熟悉其所需的理论和方法，再则是要有一定的管理能力和权力。
（三）推广BSC的理论
作为战略评价体系的BSC，企业的各个层面都会涉及到，企业里所有部门的人员都会被归纳进BSC的评价体系，这样经过推广使得相关的人员真正能够了解到平衡计分卡，才能支持建立BSC体系，这对BSC绩效评价体系的实行是很重要的。
二、构建平衡计分卡
在进行构建公司的平衡计分卡时，需要先依照自身的环境和自己拥有的资源进行定位来确立公司的战略目标。
BSC不是制定战略过程，而是管理战略的过程，是进行实行、反馈和修正已经形成的战略的系统。
具体有以下几个步骤的表现：
（一）企业使命和核心价值的确立
使命确定了整个组织所经营的产品种类和市场的范围，是进行战略管理的基础及起点。
核心价值是企业组织最为重要的东西，它是判断组织的好坏、对错。
（二）分析组织的内部和外部环境
分析内外部的环境主要是分析组织的内部优劣势、外部的机会和威胁。
内部环境有三类：
1）组织资源的情况；2）企业组织在市场营销、生产、财务和研发等方面的表现；3）正确使用上述各方面的方法。
外部环境有两类：
1）投资者、客户、公众、供应者、政府等；2）间接对组织活动和抉择影响的客观因素，比如说经济、科技、社会、政治文化等。
（三）组织战略的目标以内外部的环境分析的基础上确立
企业的战略目标建立的目的是将组织的愿景和使命细分为具体的业绩。
各个业务单位完成自己的分目标，组织也就完成了年度的和愿景的目标了，在一定的时期内达到的结果是以达到长期目标的宗旨。
（四）组织战略的制定
分析清楚内部的优劣势，外部的威胁和机会，来完成战略。
（五）战略的实行
战略管理的过程中行动的阶段是战略的实行，战略管理中难度系数最高的就是战略的实行，需要很明确的规定等。
所以战略目标需分为资源配置、策略的制定、员工的激发、年度的目标的设立来确保战略的实行。
（六）评价组织战略
因为内外部环境的不断变化，战略也要精心不断的调整以采取纠正的措施。
三、企业战略地图的绘制
依照平衡计分卡的因果联系，企业能监控和评估其战略的实行情况，并且对其过程的指标评价，很快能找到企业招战略实行中的薄弱环节，这样就能及时地改进完善那些环节，以实现战略目标完成。
第四章中国移动平衡计分卡应用研究
第一节中国移动的发展战略概述
“神州行”、“动感地带”、“全球通”等作为中国移动的主要产品，已为大众所熟知和认同。
但是也要持续的对品牌进行塑造，保持品牌溢价才能更提升品牌的价值，用户结构要构建合理，顾客对品牌满意，而且面对市场有竞争力，各品牌特点突出等。
同时，形成行业里的新业务，加
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