高级人力资源管理师一级教材第五章薪酬管理课后习题答案.docx
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高级人力资源管理师一级教材第五章薪酬管理课后习题答案
第五章薪酬管理课后习题
一、简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义及薪酬战略与薪酬制定的关系。
答：
1、含义：
（1）从广义角度，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。
（2）从一般意义上，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
2、形式：
（1）从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。
货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、奖励工资等）。
此外，企业还通过福利和服务。
如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。
企业设计员工的薪酬分配方案时，可采用多种不同的形式。
（2）薪酬主要包括四种形式：
基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。
3、意义：
（1）从总体发展战略看——我们该经营什么产品，提供什么服务。
（2）从业务部门层面看——我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜。
（3）从人类资源管理职能部门层面看——我们应该如何构建包含薪酬在内的整体性人类资源，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势。
（4）薪酬战略的中心任务是：
确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持和帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
4、关系：
（1）在市场经济条件下，很多成功的企业灵活地运用整体性薪酬战略的思想，设计出适合于企业内部与外部、主管与客观环境条件的薪酬管理政策和策略的支持体系，承受了周围环境中来自社会、竞争对手、劳动力市场以及法律法规等各方面的压力，实现了经营战略目标，赢得并保持了竞争优势。
（2）企业薪酬战略的基本前提是：
薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。
因此不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。
（3）一般来说，创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差;成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产效率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。
总之，不同发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而皆准”的薪酬制度。
二、说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么交易收益与关联收益。
答：
1、目标：
构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：
一是效率，二是公平，三是合法。
（1）效率目标：
效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
效率等同于企业工作产出与员工劳动投入的比值。
企业员工同等的劳动投入带来的工作产出越多，说明企业的效率也就越高，反之亦然。
它有局部效率和总体效率，企业效率与个体效率，生产效率与工作效率，设备效率与劳动效率，当前效率与长远效率等多种表现形式。
在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可分解为：
①劳动生产效率提高的程度②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等③劳动力（人工）成本的增长程度。
（2）公平目标：
实习公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。
公平应当体现在三个方面——对外公平、对内公平和对员工的公平。
（3）合法目标：
合法作为企业薪酬战略决策的目标之一，包括遵守各种全国性呵呵地方性的法律法规。
2、构成：
每个企业高层管理者都必须致力于研究企业薪酬战略所采用的具体政策和策略，这些政策和策略是建立企业薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定的战略目标的行动纲领。
包括以下四个方面基本内容：
（1）内部一致性：
是指同一个企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
这种对比是以各自对完成企业目标所作出的贡献大小为依据。
如何合理拉开不同岗位员工之间的收入差距，是管理者所面临的重大挑战。
（2）外部竞争力：
是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。
虽然越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是根据劳动力市场的价位决定的，然而，劳动力市场决定企业薪酬的机制在实践中会有不同解释。
有些企业为了吸纳最好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。
当然，前提是企业能从大批应聘者中识别并招聘到最优秀的人才。
（3）员工的贡献率战略：
是指企业相对重视员工的业绩水平。
如果某一个操作工的业绩突出或工龄较长，那么他是否该获得更高的工资呢？
或者是否所有的员工都应该通过利润共享来平均分担公司的赢利？
生产率高的团队是否应该得到更为丰厚的报酬呢？
（4）薪酬体系管理：
在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系。
薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。
企业设计出一套完整的包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献率在内的薪酬管理制度体系，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。
关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。
企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢地制定和选择正确的薪酬形式、政策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效的结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用。
总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定者和执行者，需正确回答以下基本问题：
①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来五年甚至更长的时间内，吸引并留住企业所需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。
②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度的激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率③企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、效益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。
3、设计：
与三大目标和四个组成部分紧密相关的是运用什么样的技术和技巧，制定和实施企业的薪酬战略。
（1）内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要裁减相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。
这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范畴。
同时，为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。
工作岗位分析和评价是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求的四倍基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。
以这种框架设计的基本薪酬制度，不但能够支持企业生产经营活动正常运行，还从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时又能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。
薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。
（2）外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并付诸实施的一种薪酬策略。
企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：
①界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围②进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动的幅度如何③根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确的定位④根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。
企业采用这种专门技术设计出来的薪酬框架，不但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增强了把握劳动力成本的控制力。
（3）员工贡献率的衡量和兑现，需要借助专门的技术和技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。
全球越来越多的企业在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业利润分享制度等方面取得了极其丰富的经验和积极的成果，这些成果所运用的方法技术对我国企业整体性薪酬战略的制定具有十分重要的参考价值。
4、交易收益与关联收益：
（1）美国的薪酬专家认为,在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。
这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。
在一些薪酬结构里，交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。
而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，跟注重员工的社会心理需求。
①薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”，这些组织把劳动力当做商品，与其他加入生产流程的东西一视同仁。
如美国的移民工人②薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，如微软、惠普、丰田公司。
员工的言行表达了他们对组织的高度信任和责任感③一些组织采取家庭式关联，即低薪酬、关联收益相对较高，如星巴克公司④类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益，只谈论钱的多少。
（2）不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。
如星巴克公司的CEO声称他支付的薪酬比竞争对手要高，他还给员工和合作者提供医疗保险和“咖啡豆股份”。
然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪、高责任的薪酬策略，并没有使大多数合作者在本企业工作很长的时间，该公司员工的离职率高达60%，可见薪酬是雇佣关系的重要组成部分，但不是全部。
如何使企业与员工建立稳固的劳动关系才是最具战略意义的。
三、说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。
答：
1、构建步骤：
（1）评价整体性薪酬战略的内涵。
明确掌握以下信息：
企业文化和价值观，企业的外部环境，社会政治和经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。
（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。
即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出相适应的企业整体性薪酬战略规划。
（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体的薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。
（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变换进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
总之，对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。
作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策，这是构建薪酬战略模型的第二步。
不同的薪酬决策支持不同的经营战略，因此要根据企业的总目标和总任务，作出正确的薪酬决策。
必须指出，企业薪酬战略模型正是由上述五种薪酬决策构成的。
薪酬战略的第三步是通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。
第四步是对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构。
2、影响因素：
（1）企业文化和价值观：
企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观，因此企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。
（2）社会、政治环境和经济形势：
企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些因素也会影响企业薪酬战略的选择。
（3）来自竞争对手的压力：
当确立薪酬战略时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益重要。
（4）员工对薪酬制度的期望：
企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上的各种不同态度和偏好。
（5）工会组织的作用：
企业薪酬战略的制定还必须充分考虑工会组织的要求，在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。
例如在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策略必须考虑的因素。
特别应强调的是，企业制定薪酬策略时，一定要重视工会的作用。
（6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。
（7）企业其他人力资源体系的制约和影响。
四、简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。
答：
1、现代西方工资决定理论：
（1）边际生产力工资理论。
（2）均衡价格工资理论。
（3）集体谈判工资理论。
（4）人力资本理论。
2、劳动力供求模型的理论修正：
（1）对劳动力需求模型修正的三种理论：
①薪酬差异理论：
负面特性有——培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成功的机遇少
②效益工资理论：
提高企业效率——吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感；因被解雇的代价增加，工人尽量避免“怠工”；减少管理及相关人员的配备
③信号工资理论：
两种薪酬决策——一种是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但没有与业绩挂钩的奖金。
（2）对劳动力供给模型修正的三种理论：
①保留工资理论②劳动力成本理论③岗位竞争理论
3、工资效益理论：
工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与现实多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。
工资效益是决定工资水平的重要依据。
只要企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效的劳动，为企业进一步提高效益创造条件，实现了工资、效益的良性循环。
反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业人工成本提高，产品的市场竞争力下降，企业效益下滑。
五、简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。
答：
1、含义：
（1）指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。
它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效型的重要策略。
（2）一般通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现。
（3）从企业外部竞争对手和薪酬可发挥的作用来看，企业的薪酬水平具有相对性，尽管有效的控制薪酬水平是一种重要的决策，但薪酬是竞争力还表现在其他薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人职业生涯发展，职位晋升，具有挑战性的工作等。
2、内容及选择、界定方法：
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择比提出具有竞争力的薪酬策略。
一般来说，有领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。
（1）没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略。
跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。
但它并不能使企业在劳动力市场上处于优势地位，跟随型薪酬策略对处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。
（2）领先型薪酬策略强调高薪用人、能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力。
同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平，而且能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足。
但同时应当看到该策略的可能带来的问题，如人工成本加大、企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的与员工。
（3）滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，那么员工的责任感会提高。
滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。
（4）跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。
有些企业采用非传统的薪酬策略方式，根据不同的员工具体制定不同的薪酬策略。
中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技术人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。
采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。
六、说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。
答1、激励理论：
（1）需求层次论：
马斯洛的5种需求——生理、安全、社会、自尊、自我实现。
（2）双因素理论：
满足低级需要的因素是保健因子。
满足高级需要的因素是激励因子。
（3）需求类别理论：
成就需要——提供有挑战性的工作有激励作用。
权利需要——提供权利和地位有激励作用。
亲和需要——建立融洽的上下级、同事间合关系有激励作用。
（4）期望理论：
动机=效价格X期望X工具。
2、分享理论：
利润分享也是一种工资，使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。
具体有以下具体几种形式：
（1）无保障工资的纯利润分享：
指员工工资的多少完全取决于企业的利润大小。
（2）有保障工资的部分利润分享：
员工收入部分取决于企业的利润，另一部分以工作时间计算的保障工资。
（3）按利润的一定比重分享：
比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。
（4）年终或年中一次性分红：
员工在一年内的其他时间仍按计时工资获得报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。
3、措施：
根据企业人员的需求特点，对企业人员可采取内部激励和外部激励相结合的措施。
（1）内部激励：
①特征：
人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并未受外界刺激迫使他行动；是人为了自我实现二采取的行动，无需外力驱使；使人在行动中获得愉悦和满足。
②措施：
工作本身、工作结果、个人因素。
（2）外部激励：
①特征：
在外界需求和作用下人的行为；需要外力驱使；通过将行为结果和渴望的回报联系起来到达刺激人采取行动。
②措施：
分为物质激励（指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要）和社会感情激励（常用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，是较高层次的），激励因素有物质报酬激励（如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等）和非物质报酬激励（如伤势、荣誉、地位、培训、晋升等）。
另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。
（3）内部与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可提升内部激励的激励力度，因此制定激励措施要内外兼顾。
七、说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。
答：
1、研发人员的薪酬
（1）难点：
①工作价值的衡量：
工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。
工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
②人员素质的特殊要求：
通常是高学历，并且是经验丰富的人才。
重视工作成就和工作内容（志趣相符）。
自我期望较高，对工作环境要求也高。
（2）对策：
具体的薪酬政策和措施：
①对外具有竞争性。
②研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
③可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。
2、高级主管的薪酬
（1）难点：
①工作价值的衡量：
工作价值取决于部门的职权及管理幅度。
工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。
②人员素质的特殊要求：
通常是较资深且多擅长的人员。
较多的是重视“名”甚于“利”。
擅长沟通、领导及规划。
（2）具体的薪酬政策和措施：
①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。
取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。
②通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。
享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格等。
通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。
3、销售人员的薪酬
（1）难点：
①工作价值的衡量：
取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效。
②人员素质的特殊要求：
通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺。
（2）具体的薪酬政策和措施：
①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。
②由于中高级营销人才相对短缺，薪酬可能比一般管理人员、工程人员要高。
③对于市场开发，市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
4、评价目的
（1）不断完善薪酬激励方案。
（2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。
（3）充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能。
5、优化特征
（1）从劳动者的角度看：
简单明了，便于核算
工资差别是可以认同的
同工同酬，同绩效同酬
至少能保证基本生活
对企业未来有安全感，能调动工作积极性。
（2）从企业的角度看：
提高企业的经济效益
发挥员工的劳动潜能
有助于员工间的团结协作
能吸引高效率、合格的劳动力。
6、评价步骤：
（1）员工薪酬满意度调查：
①调查前要对调查人员和被调查者进行必要的培训。
②调查可采用问卷和面谈及聘请专业咨询公司调查等。
（2）调查分析：
①了解企业战略、组织结构和工作流程②掌握企业工资总额和有关财务数据③明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。
（3）对工资方案进行评价：
①对管理状况评价。
②对明确性评价③对能力性评价。
④对激励性评价⑤对安全性评价。
八、说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求。
答：
1、经营者年薪制：
（1）经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。
（2）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。
（3）特点：
①核心和宗旨是把企业经营者的利益与本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
②能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
③能够较好的体系企业经营者的工作特点。
④使经营者的收入公开化、规范化。
（4）设计：
是以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。
2、股票期权：
（1）又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股权的权利，是指买卖双方按事先预定价格，在特定时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内依约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。
行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
公司股票价格是公司价值的外在体现，两者之间在趋势上是一致的。
因此，期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定的收入。
（2）特点：
①是权利而非义务。
②是公司无偿“赠送”的。
③不能免费得到。
④是经营者一种不确定的预期收入。
⑤最大特点是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。
（3）设计和要求：
股票期权设计，实际上是制定股票期权赠与计划的过程。
赠与计划内容包括：
股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即形式股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。
该计划的制定与实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。
股票期权计划实施若干年后，一般10年，自动结束。
如继续实行，需再次得到股东大会的批准。
3、期股：
（1）含义：
期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
（2）期股制度的设计：
就是制订期股计划的过程，一般包括①确定期股激励的适用范围、对象和主体。
②期股股份的形成方式及
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