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零售商业模式的四大连锁超市的比较（doc15页）
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零售商业模式的要素组合分析：
四大连锁超市的比较
盛亚吴蓓
摘要：
沃尔玛，家乐福，麦德龙和易初莲花可谓是连锁超市业的佼佼者，本文从商业模式要素组合的角度对这四家企业进行分析，挖掘这四家零售企业在商业模式的所有环节中独具特色的部分，探索其竞争优势的来源——商业模式。
关键词：
商业模式，要素，沃尔玛，家乐福，麦德龙，易初莲花
Abstract:
War-mart,Carrefour,Metro,andLotusarethetopofsupermarketindustry.Thispaperanalyzesthosefourcompaniesbasedonthebusinessmodelportfolio.Thepaperdiguniquepartsofthebusinessmodel,andexploreoriginofcompetitiveadvantage——thebusinessmodel.
Keywords:
businessmodel,components,War-mart,Carrefour,Metro,Lotus
我国零售业发展十分迅速，尤其是超市连锁业。
自从1995年麦德龙与上海锦江集团成立合资企业，于家乐福在中国开设了第一家购物广场开始，我国的连锁零售业受到了国外零售巨头的冲击。
创新尤其是商业模式的创新势零售企业的致胜法宝。
本文试图从商业模式的角度来解析连锁超市业的一些巨头：
沃尔玛，家乐福，麦德龙和易初莲花，分析它们的独特之处。
一、商业模式要素组合概述
尽管商业模式这一概念还很年轻，而且无论从实践还是理论角度都没有达成一致的定义，但是本质上都认为商业模式是一种帮助企业创造和经营价值的逻辑。
对于商业模式的要素组合，也是众说纷纭，如Amit和Zott给出了电子商业模式的三个要素：
内容（商品和信息的交换）、结构（相关利益者交易的联系）、交易的控制（对产品，信息和资源之间的控制）[1]493。
Applegate（2001）基于I/O原理，指出一个商业模式的框架包括三个要素：
概念、能力和价值，即商业模式的概念定义了一项交易的市场机会、产品和服务、竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择；能力则是通过人员、伙伴、组织结构、文化、运作模型、营销和销售模型、管理模型、发展模型和基础结构模型来建立和传递；价值是给所有利益相关者的回报，包括组织的回报，市场占有率，品牌，名誉和财务绩效[2]。
本文所使用的是加里·哈默尔提出的要素组合，他认为一个商业模式的要素包括四个主要的组成部分：
核心战略，战略资源，客户界面和价值网络，每一部分还包括几个子要素，见图1。
图1商业模式要素组合
资料来源：
加里·哈默尔（2000）
在客户界面中，“回应处理与支持”这一要素的含义是指公司“走入市场”的方式——公司如何与客户实际联系，即使用哪些渠道，提供哪些客户支持，以及提供的服务水平如何；“信息与洞察力”指的是收集客户的利益信息和使用全部信息，也指公司洞察这些信息的能力，同时也包括在购买前或购买后为客户提供的信息；“联系动态”是指生产者与消费者之间相互影响的性质，这种联系是直接的还是间接的，是持续的还是间断的等等，在这种联系中有情感因素，交流因素，而且这些又形成了极其不同的经营理念；“定价结构”指计价的方式。
在核心战略这个层面上，“经营宗旨”是指战略的总体目标，是一种方向感和用以衡量进步的一套标准；“产品/市场范围”是指企业在哪些方面具有竞争优势——客户、地理位置和产品细分；“差异化基础”是指企业在如何参与竞争方面的，特别是企业与其竞争者在参与竞争方面的不同。
战略资源是指公司独特的具体资源，其包括核心竞争力，战略资产以及核心流程。
“核心竞争力”是指技术和独特的能力；“战略资产”是指公司持有的资产，包括商标、专利、基础设施、专有标准、客户资料以及其他稀有而又颇有价值的东西，用一种新方式使用公司的战略资产可以引导经营理念的创新；“核心流程”是指从投入到产出的转换中使用的方法与惯例，是一种行动，被用来将竞争力、资产以及其他投入转换成客户价值。
价值网络中，与供应商之间的密切的关系是商业模式的核心要素；“伙伴关系”是指向最终产品与“解决方案”提供重要“补充”，它与生产者的联系是一种平行的关系；“联合”是指与志趣相投的竞争者相联合，组成一个联盟[3]56-74。
商业模式这四大要素之间并不是独立的，每一部分相互之间都有联系，核心战略与战略资源之间的联系是一种配置，即核心战略依赖于竞争力、资产以及程序的一种独特融合，而利益又将客户界面与核心战略联系起来，在战略资源和价值网络之间充当媒介的是公司边界，对企业要做什么以及将何种业务承包给价值网络中的企业做出决策。
商业模式要素的不同组合会导致模式的创新，本文用上述的商业模式的要素组合来分析沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花这四家零售企业，探索在这四家成功的企业背后独具特色的商业模式。
二、沃尔玛的商业模式要素组合分析
沃尔玛被公认为全球零售巨头，在2001年，2002年连续两年登上《财富》杂志世界500强企业榜首。
沃尔玛从小镇起家，发展至今稳坐世界排行榜头把交椅，不能不说这是一个神话，因此沃尔玛也成为许多各界的研究对象。
本文就从商业模式的要素组合的角度来剖析沃尔玛这个零售巨头是怎样始终拥有强势的发展的。
（一）客户界面沃尔玛拥有许多优异的服务准则，“三米微笑原则”，每当雇员在三米以内遇到一位顾客时，会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问能为顾客做些什么；“日落原则”，山姆·沃尔顿有一句名言“如果你今天能够完成的工作，为什么把它拖到明天呢”，根据这一观念，沃尔玛创造了“日落原则”，沃尔玛要求员工当天的事情必须在当天完成，对顾客的要求必须在当天予以满足，不能拖延，不管这些要求来自哪里；“向顾客提供比满意更满意的服务”，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当提供让顾客感到惊喜的服务，也就是“超值服务”；“盛情服务”，沃尔玛鼓励员工做到：
当顾客步入商场时，要使顾客感觉到他们是受欢迎的。
从以上这些服务准则中，可以看出沃尔玛将“顾客第一”这一经营信条体现得淋漓尽致。
沃尔玛不仅为顾客提供周到的购物服务，在售后服务方面也不放松，提供“无障碍退货政策”，沃尔玛宣称“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以1个月内退货，并拿回全部货款”。
它有四条退货准则：
如果顾客没有收据、如果你拿不出沃尔玛是否出售过这样的商品、如果商品售出超过一个月、如果你怀疑商品曾被不恰当的使用都只能微笑，并且必须给顾客退货或退款
沃尔玛根据购买者的购物心理，在卖场的黄金地带设置靠背长椅，供顾客休息，以缓解购物的劳累。
沃尔玛“天天平价”的经营理念始终指引着其价格策略，沃尔玛的定价方式主要有三种：
商品属性定价法，量贩定价法和促销商品定价法。
商品属性定价法是将商品分为敏感商品、一般商品和冲动商品进行定价；量贩定价法是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购买批量，加大商品包装而定价的一种方法；促销商品定价法是沃尔玛为达成某种促销的目的，对一些商品采取暂时性大幅度的降价活动
（二）核心战略从1962年沃尔玛开第一家超市至今，“天天平价”，“满意服务”这两个理念始终是沃尔玛坚持的宗旨，它把减价作为一种长期的营销战略手段，顾客永远是第一的，不断的了解顾客，设身处地的为顾客着想，最大程度的为顾客提供超一流的服务。
沃尔玛成功的超越了竞争对手，占据市场，主要是因为没有一个竞争对手的成本结构能够降低到沃尔玛的水准，在选址方面，沃尔玛最初避开了城市里激烈的竞争，将小店开在小城镇，开始了农村包围城市的竞争之路。
另一方面，沃尔玛开发引进高新技术，使成本降到最低。
（三）战略资源零售业的核心竞争力大多表现在与低价战略有关的方面。
沃尔玛为了支撑它的低成本策略是高效的信息系统和完善的组织机构，这才是沃尔玛的核心竞争力所在。
沃尔玛拥有先进的零售信息系统，将企业经营与信息技术相结合，而且还积极开发新的信息技术，数据存储系统，建立先进的卫星通讯网络，使其供货系统更趋完善。
沃尔玛的核心流程主要是其供应系统和物流系统，沃尔玛建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连。
沃尔玛高科技的物流体系包括高效率的配送中心，迅速的运输中心和先进的卫星通讯网络，物流过程包括以下几个环节：
通过资料输入发出订单——供应商将商品统一的送到配送中心——配送中心经过处理后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货。
这整个过程都是由电脑控制的，沃尔玛的这个高效的物流系统为其节约了大量的成本，是其低成本战略的基础。
（四）价值网络在与供应商的联系方面，沃尔玛采取的是双赢政策，在内部建立价值让渡系统加强供应商、生产商和经销商之间的合作。
沃尔玛将供应商纳入到自己的价值链中，并且与供应商合作完成自己的库存管理，利用供应商管理库存的方法来实现自己的零库存管理。
沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起了伙伴关系。
供应商通过计算机网络监视其产品的销售及存货情况，然后据此制定他们的生产及营销计划，提高了经营效率，降低了成本消耗。
三、家乐福的商业模式要素组合分析
一提及家乐福，大多数人就会想到“大卖场”和“一次性购足”，而且和沃尔玛的风格不同的是，家乐福是大卖场的开创者，也是最早将大卖场优点发挥得淋漓尽致得领导者。
它凭借样样俱全的百货商品、特色鲜明得卖场设计，变幻无穷的促销活动和特有的时尚氛围，征服了世界各地的消费者。
（一）客户界面家乐福对顾客实行“零干扰服务”，节省人力，节省为顾客推荐商品，挑选商品等的服务，多样化的商品陈列，方便顾客自助选购，高效率购物，不满意可立即退货。
另一方面，家乐福提供免费停车场，店内托儿所，为有车一族和孩子提供了方便。
而且停车场还有自动加油站，家乐福有一条服务宗旨是“你来家乐福购物，我给您报销汽油费”。
家乐福的自动加油站的折扣价格一般比官方价格低，另外，家乐福还实行免费自动洗车服务，使驾车来购物的顾客享受到更好的服务。
家乐福在卖场设计上充分考虑了顾客的感受，到家乐福购物不仅仅使为了消费，更重要的是去享受现代卖场的购物乐趣。
家乐福按照顾客类型设置不同的入口：
对每天都来的顾客，家乐福会设置一个直接进入摆放日杂、生鲜商品那一层的人口，方便这类顾客的日常购物。
对隔一段时间来一次的顾客，他们则可从另一个入口直接到摆放家电，纺织类商品的那一层。
家乐福还会按照顾客习惯设置卖场区域，家乐福的饮料决不放在卖场的入口处，因为购买饮料的顾客不愿意在卖场逗留，只希望能马上走出卖场，同样，雪糕，冷藏品等产品也不会方得离收银台不远的。
家乐福的定价方法主要有灵活定价法，高低价结合的价格策略和心理定价。
灵活定价法包括成本导向定价和竞争导向定价法，竞争导向定价在家乐福在新店经营的前期用的比较多，开业初期，家乐福会针对主要的竞争对手采取此种定价方法。
高低价结合的价格策略是指对顾客经常购买，经常比较价格的敏感商品定价很低，其余非敏感商品的正常售价可能高于采用“每日低价”的沃尔玛。
家乐福还经常使用心理定价方法如尾数定价法，促销定价，折扣定价等。
（二）核心战略家乐福是最早引入“一站式”服务和大卖场的零售企业，一直以“开心购物家乐福”为目标，以“超全、超齐、超值”的商品，大规模的店铺面积，宽松的购物环境、齐全的配套设施以及免费停车场等附加服务，满足居民家庭在最短的时间内“一次购足”的购物需要。
家乐福拥有齐全的商品品种，满足现代家庭“一站式购物”的需求，同时也最大限度的满足各个层次顾客的需要。
但是，家乐福在保证商品齐全的同时，为了进一步促进卖场商品结构的优化，根据“80/20法则”特别关注其中的20％的商品。
家乐福通过POS机对商品的实际销售情况，单位销售量和毛利率都进行监控，不断优化商品结构，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
在家乐福的国际扩张过程中，基于对市场的深入调查研究，在不同的国家的定位会根据国家的情况而不同，比如，家乐福在进入中国市场前，进行了大量的调查，据此把目标瞄准中国新生的中产阶级。
另外，家乐福人性化的经营，独特的卖场设计让消费者感受到了购物的愉快和轻松，提倡体验式购物和娱乐购物。
（三）战略资源家乐福在全球化和本土化方面具有很强的竞争优势。
家乐福在全球大部分有潜力的新兴市场中占据主导地位，部分原因是家乐福充分的本土化战略，家乐福并不像其他的零售企业一样实行全球的标准化经营，而是要做到每一家超市的商品都符合当地的口味，“按照当地的民情民意办店，与所在地的周围环境融为一体”，一直是家乐福的经营宗旨。
家乐福在本土化方面采取了促销本土化、人才本土化、经营本土化和采购本土化。
为了保持廉价的形象，家乐福实行了无商标自由产品策略，开发物美价廉的无商标自由产品或者经营者贴着“家乐福”牌子的商品，以此来压缩甚至免去采购环节的费用，这种自有产品没有名字，与其他产品一样好，而且更便宜。
在欧洲，家乐福的自有品牌的销售占CPG（consumerpackagedgoods）的销售有望从2000年的18％增长到2010年的26％。
家乐福的配送系统采取集中采购制，所有商品的采购皆有总公司采购部门统一采购与管理，在此模式下，家乐福在法国、瑞士以及香港建立起了四大采购中心，全面负责向各地的超市配货。
这四大采购中心的分工也很明确，法国的两个采购中心分别负责食品与非食品的采购；瑞士日内瓦的采购中心专门负责向跨国公司采购；香港的采购中心主要面向亚洲的贸易公司。
四大采购中心不仅储存了成千上万，提供各种产品的供应商的有关数据，还能提供信息服务，帮助公司挑选合格的采购商。
家乐福的采购是一种进攻型的采购。
家乐福没有象沃尔玛一样有自建的物流系统，而是将物流、运输业务委托给专业的物流公司，实施第三方物流。
（四）价值网络家乐福对供应商的选择要求十分严格，从上游供应商寻找利润，确定供应商的进场费，利用供应商的资金周转。
家乐福与合格的供应商建立战略联盟，特别强调与供应商共同发展，为供应商即时提供信息资源，定期与供应商进行联谊沟通，供应商也可以在家乐福的电脑系统里及时查询到自己商品的销售，库存等市场信息，为生产决策提供依据。
为此，家乐福推出ECR计划，即高效的客户响应计划，利用先进的科技与管理，和供应商建立长期的伙伴关系，消除伙伴间的传统屏障，从而消除各式各样浪费时间与金钱的无价值行为。
家乐福在进入海外市场时，都会选择优秀的企业建立战略联盟。
这些企业给家乐福在很多方面提供支持。
如家乐福在1989年进入台湾时，与统一企业建立了战略联盟，合资开办了家乐福台北店和高雄店，家乐福对“统一”的产品及营销网络的扶持使其受益匪浅。
后来，家乐福进入北京、武汉、成都等城市时，“统一”在宣传，供货以及促销方面给予了家乐福各种形式的支持。
四、麦德龙的商业模式要素组合分析
自从1964年第一家麦德龙零售商场在德国诞生以来，它凭借独特的现购自运（Cash&Carry）方式，在德国以及欧洲其他国家迅速成长，并活跃于全世界。
（一）客户界面麦德龙拥有庞大的客户管理信息系统，不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对客户需求变化迅速做出反映。
麦德龙客户信息的重要来源是《客户登记卡》，登记卡中包含了许多麦德龙认为重要的信息，如上次来店的时间，顾客最后一次来购买的时间；平均帐单表明了客户每次的消费额，还能说明顾客的结构；地段号，麦德龙认为离麦德龙卖场30分钟以内路程的客户应是主要的顾客群，如果大部分客户的地段号不在该范围内的话，很可能会影响销售，因此必须分析是何种原因造成的；顾客所处的行业，单位以及他们的住处等，这些信息可以帮助麦德龙的管理人员有针对性的开展工作；麦德龙还把顾客分为食品顾客组和非食品顾客组，看一看他们分别对食品的需求情况，对非食品的需求情况，从而分析客户的整体需求趋势。
在定价方面，麦德龙通常采用两种定价的方法：
招徕定价和差别毛利率定价。
招徕定价策略实施的具体程序是，先进行深入详细的调研工作，然后经过精确计算确定无利、低盈利、高盈利的商品范围，长期保持大约10％左右的敏感商品实施较低的定价策略，用这部门敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动90％左右的正常价格的商品销售，从而达到以点带面，以小带大的促销目的。
差别毛利率定价的做法是将一般食品杂货商品加毛利率仅为5％－6％，生鲜食品的毛利率为15％－16％，百货商品毛利率为15％－25％，其零售价格大部分比其他商场低10％左右，一部分与其他商场持平，从而保证了商场的低价定位和盈利水平。
（二）核心战略麦德龙在其发展历程中一直恪守着“诚信为本，顾客第一，质量就是生命”的理念。
麦德龙认为要做企业，首先要做诚信人，它将诚信看作是立身之本，这可从麦德龙的“透明发票”中看出。
麦德龙还为专业顾客提供商业方案，并预见到顾客未来的需要，甚至对顾客不合理的购买，麦德龙还善意地提出意见和建议。
麦德龙提倡“服务管理的有限也制约着服务的有限”，在麦德龙的视野中，服务是有序的，有层面的，不能将服务仅仅局限在某一个层面上，这样才能提供给顾客有效的服务。
“质量等于企业的生命线”，这是麦德龙企业一个经久不变的座右铭。
麦德龙提供给顾客的都是真品，并保证货物的新鲜度。
麦德龙奉行双“有限”策略，即有限的顾客和有限利润策略。
麦德龙把顾客定位在法人团体，即会员客户以支付现金和自运自助式选购物品。
这种有限客户策略的具体实现形式是会员制，而且麦德龙的会员制面对的主要是具有法人资格的专业客户，比如餐饮业、酒店业、食品、非食品贸易服务商以及机构采购。
与传统的批发商业相比，麦德龙的现购自运业态为专业客户提供了更广泛的食品和非食品商品，性价比高，即时提货为专业客户解决了因商品囤积而造成资金周转搁置的难题。
另一方面，麦德龙始终认为“我们是顾客的仓库”，它的种种特征都是与顾客的利益息息相关的，
麦德龙向专业会员顾客提供直接免费邮报，带动商品的销售。
另一方面，麦德龙的客户是专业的客户，与五花八门的热情服务项目相比，这类客户更需要低价格，因此麦德龙安排的服务人员很少，采用自助购物的方式。
这种方式充分体现了顾客的主动权，让顾客享受到一种自由自在的购物。
在麦德龙看来“不提供服务就是最好的服务”，基本不设置导购员与促销员，顾客也不会被售货员热情的打扰，麦德龙也不提供购物袋，协助装运等服务。
（三）战略资源麦德龙根据客户规模和购买量将客户分为“ABC”三类，专门成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户提供特色咨询服务。
同时与主要的顾客进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本，帮助顾客做好生意。
麦德龙采用全过程的商品管理，从分析顾客的需求入手，对商品组合，定价方法，促销活动以及资金使用，库存商品和其他经营性指标，做出全面的分析和计划，并通过高效的运营系统，保证在最佳的时间，将合适的数量，按正常的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。
麦德龙的全过程商品管理主要有以下特点：
强调经营过程的计划性；以顾客为核心的明确定位；替顾客选择以创造价值；科学高效的采购系统；提升商品存货周转速度；全方位的经营效益分析；连锁店的高度复制；先进的计算机系统辅助管理。
（四）价值网络麦德龙在供应商管理方面采取的是双赢的管理模式，采取中央采购的形式，与供应商之间的交易完全按照麦德龙的《供应商手册》中所规定的交易程序进行，保证双方的利益。
为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快、最节省成本的送货路线，从而使供应商大大降低了运输成本。
五、易初莲花的商业模式要素组合分析
易初莲花连锁超市有限公司是由泰国正大集团在中国投资设立的大型零售企业。
1997年，正大集团借助易初莲花购物中心之前在泰国的成功经验，与上海中商投资有限公司及上海蔬菜集团公司合作组建了上海易初莲花购物中心，成功地迈出了其在中国全面发展零售业务的第一步。
（一）客户界面易初莲花将顾客的利益放在首位，为顾客提供特色服务，如24小时营业尝试，为了方便顾客在夜间购买，使光临的消费者既能享受到正常大卖场齐全的商品品种和低廉的价格，又避免了白天光临时人多拥挤，长期排队等候结算的苦恼。
另外，易初莲花还成立了一支女子保安队，以便在维持好秩序的同时增强亲和力。
为了满足顾客“购物、生活、游乐、休闲”的多重需要，易初莲花把整个卖场营业面积的一部分开辟为联营区。
另外，易初莲花的自有品牌一向是其主打强项，在卖场的各个区域开辟一个又一个自有品牌专区，方便顾客购买。
在定价上，从正大集团的网站上可以看到，易初莲花的商业目标是“在我们的市场上持续不断的提供整体的最低价，且成为每日的价格领导者和永远的市场最低价”。
易初莲花奉行的是“天天低价”，不是定期少数商品低价出售的原则。
比起大规模的特价促销，易初莲花更信奉“价稳”，不倾向于像其它零售企业一样大搞促销活动，价格一般比较稳定，主要商品不比外面高。
（二）核心战略“生鲜商品，一次购足，天天低价”是易初莲花大卖场的经营理念，这一经营理念没有任何新意，但他们那是为了迎合和满足中国消费者不断改变的消费观念和消费需求，并结合自身的独特因素而制定的。
易初莲花的目标消费群体是以城市工薪收入的居民味主要服务对象。
根据这部分顾客的需求特点，易初莲花的商品品类多选择大众化的廉价食用商品，而且这部分顾客格外注重生鲜商品的品质，因此易初莲花发挥自身优势，一直致力于成为生鲜加强型超市。
（三）战略资源易初莲花在中国得以高速扩张的竞争优势首先与其母公司正大集团密不可分。
不仅为它提供了资金上的支持，还为其成为生鲜加强型的超市提供了有利的条件，在供应和商品品种方面也带来了优势。
正大集团成为易初莲花商品采购的主要来源和强大后盾，正大集团本身就是畜禽和水产养殖业的龙头企业，在农业，畜牧业和水产养殖等领域都具备世界级企业的竞争力，而且在中国有多个大型的蔬菜基地。
除了集团的农副产品生产基地和商品制造企业以外，因为正大集团的泰国企业背景，使得易初莲花的进口商品找到了最佳渠道。
从泰国进口的食品都是在正大集团内部采购，享受超优惠的价格，还能获得充分的产品质量保证。
这一优势还使得易初莲花的产品供应链避免了中间商环节，节省了商品流转时间和物流成本。
在供应链方面，易初莲花也充分利用了正大集团的优势，建立了“正大特色”生鲜供应链：
正大集团在中国广大的农村地区有长期的友好合作，保证易初莲花的生鲜品采购方便，而且为易初莲花的生鲜供应链避免了中间商或批发市场的环节，并且让易初莲花的生鲜在流转时间，损耗和价格方面都得到了大大的改善，有力地完善和优化了供应链系统。
另外，易初莲花还在集团内部各地门店之间签订采购协议，互为供应商，结成集团内采购供应联盟。
易初莲花还建立了功能强大的生鲜配送中心，从卫生，温度，消菌等方面都进行了严格的控制，而且整合了连锁大卖场的销售能力，从基地直接进货，大大缩短了生鲜供应链的中间环节。
（四）价值网络易初莲花与房地产开发商合作，共同开发新的大型项目，这样不但可以有效分担企业的一部分资金压力，实现低成本扩张的目的，还可以充分借助房地产商在商业地产方面的优势，更好地完成门店选址计划。
同时，易初莲花与同类企业进行横向的合作，有利于他们进行联合采购，加强在价格方面与共同的供应商的价格谈判能力，降低商品的进价，发挥联盟整体优势。
六、四大连锁超市商业模式要素组合的比较
通过上述四大连锁超市的商业模式可以清楚的发现，这四家零售企业既有相似之处，也各具特色，表1。
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