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案例1新上任的销售经理是否应该解雇三分之一的销售人员？
宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。
“我遇上个难题。
”阿兰一边叹息一边跌坐在总经理科林办公室中的躺椅上。
科林很快就猜出了是怎么回事。
这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。
唐宋或更早之前，针对“经学”“律学”“算学”和“书学”各科目，其相应传授者称为“博士”，这与当今“博士”含义已经相去甚远。
而对那些特别讲授“武事”或讲解“经籍”者，又称“讲师”。
“教授”和“助教”均原为学官称谓。
前者始于宋，乃“宗学”“律学”“医学”“武学”等科目的讲授者；而后者则于西晋武帝时代即已设立了，主要协助国子、博士培养生徒。
“助教”在古代不仅要作入流的学问，其教书育人的职责也十分明晰。
唐代国子学、太学等所设之“助教”一席，也是当朝打眼的学官。
至明清两代，只设国子监（国子学）一科的“助教”，其身价不谓显赫，也称得上朝廷要员。
至此，无论是“博士”“讲师”，还是“教授”“助教”，其今日教师应具有的基本概念都具有了。
一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。
在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质德好机会。
公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。
而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物——58岁的和蔼可亲的达根靠边站。
只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。
死记硬背是一种传统的教学方式,在我国有悠久的历史。
但随着素质教育的开展,死记硬背被作为一种僵化的、阻碍学生能力发展的教学方式,渐渐为人们所摒弃;而另一方面,老师们又为提高学生的语文素养煞费苦心。
其实,只要应用得当,“死记硬背”与提高学生素质并不矛盾。
相反,它恰是提高学生语文水平的重要前提和基础。
阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个销售员的支持的。
他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。
他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。
可这些销售员只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。
当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们强调说国内市场与国外如何如何的不同。
他详细解释了那个由他推行的销售询访制度的必要性。
“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。
看完这些报告你就会明白。
”说着，他把一大叠报表扔在总经理的办公桌上。
公布宏伟计划
科林浏览了这些由区域推销员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。
对于这些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。
有一个推销员在表格上写道：
“是填表格，还是搞销售？
扔掉这些毫无用处的东西吧！
”
接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。
他要解雇6个推销员，因为他们都曾嘲弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。
他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。
他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的50岁降低到40岁左右。
“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进？
”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇1/3的推销员。
你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢？
我会批准这两个额外的人力的。
不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。
”
“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。
”阿兰坚持说，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。
事实上，我们现在的根本问题就是推销人员工资太低造成的。
我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，另找工作，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。
”
阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。
他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。
但他补充道：
“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。
”
那天晚上，科林偶尔碰到了达根。
闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：
“销售人员小组的情况怎样？
”“不太好。
”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。
”他犹豫了一下，然后继续说：
“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。
一些推销员用辞职来威胁。
如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。
你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。
我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的贴心人这些年来建立的私人联系。
”
第二天，科林和财务经理仔细核算一下阿兰的计划。
核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。
任命阿兰为销售经理，主要是根据优秀的销售业绩。
但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢？
达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。
再说，阿兰的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损，而不是预算的利润。
但如果阿兰是正确的话，那就意味着以后几年内将获得更高的利润。
在科林看来，如果第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。
他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售经理，免得两头为难。
案例2技术副总应该推迟新产品开发吗？
某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。
会上，技术副总直截了当地说：
“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。
”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。
该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。
就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。
为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。
制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。
紧接着拟定招工和技术培训计划。
因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。
当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。
但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。
技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。
面临双重困难
销售副总反对道：
“现在停止生产简直是一场灾难。
如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。
”
“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。
”生产副总补充道。
技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。
技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。
检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。
继续生产
“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？
”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。
那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。
”
生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。
再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。
他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。
他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。
他争论说：
“你或许会发现这些轴承没有必要改进。
万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。
在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。
”
销售副总最后说了一句决定性的话：
“在最坏的情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。
”
公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。
一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。
然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。
这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。
另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。
几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。
此外，公司总经理真正担心的是技术副总手下的工人们能否及时研制出可靠的轴承。
如果在使用中出现大的故障，就会使公司所有产品的声誉受到永久的损害。
案例3公司应该分散经营吗？
老杜知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今后的竞争计划。
他现在是装潢用品公司的总经理。
该公司的前身是鲁氏公司，公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。
该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都各为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。
这3个公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。
这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。
只有在董事会上，各分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。
鲁明鲁明是公司创立人的孙子，他是公司的财务主任。
在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由鲁明家族经营。
到1970年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。
现在两个大型研究所是公司的主要股东，他们聘请了有成就的专业经营者。
老杜担任总经理，鲁明成了副总经理。
主张进一步集权
是老杜建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。
5年间公司的销售额增长了两倍多。
但是，在近3年中，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓了。
针对这种情况，鲁明提出了进一步集权的建议。
他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。
这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。
他问道：
“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢？
难道他们不能集中起来互相配合吗？
”
与鲁明相反，3个公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护，他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。
在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是鲁明一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是老杜上任后提拔的，鲁明这么热衷于集中化，很可能是由于鲁明家族试图收回掌管公司的大权。
1年前，老杜采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由鲁明负责监督。
它有一定的权力限制各分公司在采购，分配和销售等方面的自主权。
它的确发挥一些协调作用，主要是在采购方面。
但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。
局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司的经理，另一方是鲁明。
据老杜猜测，财务主任室站在鲁明一边的。
董事会投票的结果是鲁明获多数票，后来老杜才知道，有些人认为他采取的折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。
老杜心目中能够想象出来鲁明将怎样取代他的总经理职务的。
老实说，老杜真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前的公司内部状况和外部的竞争状况，自己对集权所持的态度是正确的。
可是，现在他该怎么办呢？
如果他公开地站在分公司经理一边与鲁明抗争，那么他至少要求得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。
如果他违背董事会半数成员的意愿，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的人才会辞职。
案例4一次企业的季度会议
营销部门的经理a说：
“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”研发部门经理b说：
“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！
”财务经理c说：
“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。
”这时，采购经理d跳起来：
“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。
”a、b、c：
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！
”人力资源经理f说：
“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！
”
大家认为有什么样的解决方案呢？
案例5总裁下一步怎么办？
瑞士一家大型化学药品公司的总裁沃尔特收到设在澳大利亚一个公司的总经理的一封信，信写得很长而且异常激动，使他很烦恼。
该公司名为罗杰斯止咳糖药品专卖公司，过去是澳大利亚一家大的化学制品公司的附属公司，3年前被瑞士总公司买过来作为一个子公司。
罗杰斯公司总经理哈里抱怨的要点是总公司内部政策阻碍了罗杰斯公司今年获得更大的销售收益。
一个月前，一家科学杂志刊登了一篇文章，报道了对止咳类药品的疗效进行广泛调查研究的结果。
文章指出，在所有经过检验的药品中，以罗杰斯公司生产的止咳糖在镇定喉痛和止咳方面效果最佳。
哈里把这篇文章附在信里寄来了。
根据这一报道，哈里和他的市场经理一道发动了一场大规模的促销运动。
哈里希望想把本年度的市场促销预算费用的绝大部分用于此项宣传活动，因为他确信这次促销活动肯定能使今年罗杰斯公司的止咳糖销量骤增。
可是，哈里的市场经理刚把制定好的广告宣传计划送到广告公司，母公司的总会计师就打电话告诉公司负责喉痛片的市场经理。
目前公司对这种喉痛片正在进行大量的广告宣传，力图扩大这种价格低廉的欧洲产品在澳大利亚市场的占有率。
自3年前这种喉痛片进入澳大利亚市场以来，其销售额逐渐上升，年销售额已接近80万美元。
但这只占该公司的这一产品在全世界范围内的销售额的5％。
尽管如此，它在澳大利亚的销售额仍旧超过子公司罗杰斯公司的止咳糖。
缩减对止咳糖的促销宣传
当母公司的澳大利亚市场经理发现了这篇文章所报道的研究成果时，非常焦虑不安，因为母公司的喉痛片在十多中被检验的同类药品中其疗效名列第五，但是，它的身价却被既是市场的领先者又是竞争中的领先者罗杰斯公司贬低了。
哈里在信中说，母公司的澳大利亚市场经理与他的同事欧洲市场经理通了电话，并由他把这一情况转告了桑塔格—母公司专门负责无处方药品的董事。
桑塔格很快从瑞典给哈里打来电话，试图向他说明必须“考虑全局利益”的理由，然后劝告哈里不要再继续搞他那个宣传运动了。
开始，哈里一口拒绝桑塔格的劝告，还要坚持宣传他的止咳糖。
但在谈话过程中他表示在广告宣传中删除所有涉及母公司喉痛片的内容。
他在信中说，即使这样委曲求全，桑塔格还是不同意。
这位瑞士董事竟在电话里说：
“我要你把这个广告宣传完全撤销，就照我说的办！
”然后粗鲁地挂断了电话。
正是由于这件事，才促使哈里坐下来给总经理沃尔特写了这封怒气冲冲的信。
他气愤地指出，母公司是在牺牲子公司罗杰斯止咳糖行情大幅度增长的机会而热衷于推销次等的瑞士货，他竟然还暗示瑞士母公司是借着阻止止咳糖的广告宣传活动来欺骗澳大利亚的消费者。
尽管过甚其词，沃尔特还是就信中所发表的议论作了一次调查。
他从桑塔格那里发现，哈里反映的情况完全真实。
桑塔格辩解说，哈里的那种宣传运动甚至在欧洲也产生了影响。
此外，他解释说，罗杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”。
他坚持说，而母公司的喉痛片味道要好得多。
即使人们相信了这个调查报告，药片也只不过是在镇定喉痛方面疗效稍许差一点而已。
他还坚定地认为，哈里的广告宣传运动意味着花公司的钱，挖母公司的墙脚来为自己的产品在澳大利亚确立信誉。
然后，桑塔格补充道：
“我一直在想，这也许是一个好主意：
只要我们一旦在澳大利亚有了设备，就逐渐淘汰罗杰斯公司的止咳糖，立即制造母公司的喉痛片。
”
“在我们走这一着之前，”沃尔特回答说，“我得仔细想一想，连同整个局面一起考虑以下。
”
案例6他能当公司CEO吗？
罗斌是职场中一个典型的温和派领导。
作为丹纳广告策划公司的一名高管，他总是尽力取悦于每一个人：
对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容，对家人更是关怀备至。
这不，今天他原本可以6点钟出门，这样就能避开交通高峰；可为了出门前叫醒妻子和孩子，他直等到6点半才离开家，因此不可避免地遇上塞车。
在塞车的时候，罗斌思绪万千，好像样样事情都得他操心：
他和妻子的结婚纪念日就要到了，他已经在高档餐厅订好了座，买好了钻石耳环作礼物，可妻子这时却感冒了；晚上他得和儿子一起练习网球；足球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手小丽自母亲身患绝症后就无法集中精力工作。
比如，今天她为了陪母亲看病而把替罗斌准备开会材料的事情丢在脑后，弄得罗斌不得不亲自上阵，可就是这样，善良的罗斌也不忍心责怪小丽；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，罗斌由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地……
不过，在为各种烦心事而担忧的同时，罗斌也感到了一种兴奋：
下午，他就要和CEO老马讨论筹建外地分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。
他觉得老马一直瞩望自己来接任CEO。
这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿决定把指挥棒交给他。
花了一个多小时，罗斌终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由小丽提供的报表，还与业务开发副总裁李治就一笔广告合同通了一会儿电话。
广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。
与老马属强硬派的李治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。
可罗斌觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。
终于到了开会时间，罗斌兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与老马谈话。
可3个钟头的会谈结束后，罗斌的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：
原以为自己和老马心心相通，当初还是老马好说歹说才把自己拉到公司里来，以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎老马很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间就仿佛隔了千山万水？
老马压根儿就没想让自己当一把手？
尤其让罗斌感到不可思议的是，老马现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。
罗斌在公司里担任领导已经有10个年头，乔治不过才干了2年；罗斌接触过公司方方面面的工作，乔治则只专注于新业务开发。
而且在罗斌看来，客户和供应商都挺喜欢自己的，而乔治在对客户方面还欠缺经验，有待磨练。
整个团队也很自然地把罗斌当做他们的领导，朋友和支持者。
老马也承认罗斌具备当CEO的很多素质，但同时指出他在这个位置上必须更强硬些才行。
你认为罗斌能当担任公司一把手？
案例7牧羊犬与放牧人的角色抉择
4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。
王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。
在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。
王涛庆幸自己遇到一个好上司。
回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。
在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：
一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。
情形不太妙。
在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。
在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。
竟然没有一个人这样做。
王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。
在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。
而这里没有。
王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。
马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。
上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。
马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。
尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。
走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。
一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。
当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。
马骏认为：
换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。
马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。
那天晚上，王涛失眠了。
王涛无法接受马骏这样的操作方式。
如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。
只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。
王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：
要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。
王涛回味起马骏的话，似乎有道理。
可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？
现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？
或者还有什么更好的方法？
如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？
你会给他些什么建议呢？
案例8能赚钱的成本中心
康美公司市场公关部主管陈峰踌躇满志地来到了办公楼最高层CEO的办公室。
他急着向老板报告自己又拿到了一个新客户的订单，兴奋之情溢于言表。
回想6个月前，陈峰还处于极度苦闷之中。
正当他招兵买马（高薪招聘了几个广告创意人才，申请了一笔技术改造的资金）、欲大展身手之际，却遭遇经济低迷，公司必须削减成本。
陈峰明白，作为支持部门的市场公关部在削减成本的过程中会首当其冲，成为第
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