五大发电集团多元化发展研究.docx

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五大发电集团多元化发展研究

五大发电集团多元化发展研究

一、多元化发展理论及经验

（一）多元化理论和多元化模式

多元化的界定：

多元化具体是指企业在基本保留原有主导产品生产线的情况下，扩张其生产经营活动范围，在不同的产业领域内同时经营多项业务的企业战略。

通常当企业主营业务销售额占企业销售总额的百分比超过90%时，认为该企业的经营模式为专业化经营。

当该比例小于90%时，认为该企业已经进入多元化经营模式。

发电企业的多元化：

发电企业的多元化发展是指企业在开展发电、供热、电力科研和电力工程（环保）等业务的前提下，利用自身的政策、资金、市场、管理、技术等资源优势，结合主业的发展和市场的需求，将生产经营活动拓展到更多的业务领域，如煤炭、煤化工、交通运输（铁路、公路、港口、航运）、冶金和电力设备制造（电解铝、多晶硅、风机、太阳能电池等）、金融（财务公司、保险、证券、信托、银行、期货等）等。

发电企业的多元化发展模式：

目前，中央五大发电集团的多元化主要是围绕发电业务展开的相关多元化，主要有三种模式:

一是产业链纵向一体化模式；二是能源基地集约化的循环经济模式；三是产融协同模式。

（二）国际多元化发展经验

美国企业的多元化发展具有一定的代表性，从十九世纪末期开始经历了六次并购浪潮，主要演进过程为：

单一业务——横向一体化——纵向一体化——非相关多元化——归核相关多元化。

日本和韩国等国企业多元化经营程度较高，基本进程为从单一业务——盲目多元化——相关多元化。

（三）能源企业多元化发展案例

国际大型能源电力企业都是综合性的能源集团，基本上没有只从事单一发电业务的独立发电公司。

美国杜克能源公司，在百年的时间里从一家小型的发电站，发展壮大为美国最大的液化气供应商及天然气供应商，也是美国最主要的电力供应商之一。

我国的能源企业中：

神华集团以煤为基础，实现了跨电、路、港、航、煤化工多元化经营模式，成为世界级的综合性能源集团；中国海洋石油总公司，通过海外并购、上下游一体化、登陆战略等，由一家单纯从事油气开采的公司，成为了涵盖油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大产业的综合性能源集团。

（四）多元化发展经验和启示

一是多元发展，建设综合能源集团是共同的选择；二是以主业为基础，确保主业的竞争优势和领先地位；三是围绕相关多元化，优先发展纵向一体化和集约化；四是多元化发展要立足于主业优势，突出特色；五是合理选择多元化的进入时机。

二、五大发电集团多元化发展现状

（一）战略定位

央企的战略定位：

国有企业是我国国民经济的支柱。

要在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位。

中央五大发电集团的战略定位：

中央五大发电集团承担着为全社会提供安全、高效、清洁、可靠的电力供应和实现国有资产保值增值的任务，要同时履行好经济责任和社会责任。

国资委对央企多元化投资的管理：

一是监管企业发展战略和规划；二是严控投资方向，坚持突出主业；三是通过年度投资计划和重大投资报告制度，监督管理企业投资活动；四是加强企业投资风险管理与控制；五是严格落实责任追究制度；六是进一步加强对境外投资的管理。

（二）多元化发展现状及特点

1.发展现状

截止到2010年底，中央五大发电集团资产总额23668亿元：

其中发电资产总额19721亿元，占总资产的83.3%；多元化资产（煤炭、煤化工、交通运输、冶金和电力设备制造业、金融等，以下多元化口径相同）3437亿元，占总资产的14.5%；其他资产（包括发电、多元化外的业务）510亿元，占总资产的2.2%。

营业收入7084亿元，其中电力业务收入5462亿元，占77.1%，多元化收入944亿元，占总收入的13.3%；其他收入678亿元，占总收入的9.6%。

利润总额258亿元，其中电力业务利润总额137亿元，占53.1%，多元化利润总额123亿元，占总47.7%；其他业务亏损2亿元。

煤炭方面：

2010年，五大发电集团控股煤炭产能1.8亿吨，产量1.6亿吨，控股在建煤炭产能7840万吨。

煤化工方面，煤制气项目4个，规划产能200亿立方米/年；煤制醇醚类项目1个，规划产能30万吨/年；煤制烯烃项目2个，规划产能126万吨；合成氨项目1个，规划产能18万吨；煤制甲醇项目1个，规划产能60.7万吨。

交通运输产业方面，控股在运铁路项目1个，全程331千米；控股在建铁路2个，全长455千米；控股在运码头5个，吞吐能力2820万吨；控股在建港口1个，吞吐能力3500万吨；控股在运自有船舶56艘，总吨位257万吨；控股在运租赁船舶11艘，总吨位48万吨；控股在建自有船舶，总吨位38万吨。

冶金和电力设备制造方面，电解铝项目11个,产能207万吨，产量173万吨；控股风机制造项目1个，产量240万千瓦，规划总产能660万千瓦；多晶硅项目3个,产能2500吨，规划总产能8000吨。

另外还有一些光伏电池组件等项目。

产融协同方面，截止到2010年底，五大发电集团以控股或参股进入财务公司、保险、证券、信托、银行、期货等，涉及金融资产总额1288亿元。

2.发展特点

中央五大发电集团在多元化发展的路径上，都突出电力的核心地位、煤炭的基础地位以及产业一体化协同发展的思路。

在多元化发展的方式上，投资新建和并购重组并举。

在多元化的实施中，不断改善经营管理，提升企业竞争力。

多元化发展各具特色，各有优势：

五大发电集团多元化发展是理性的，结合各自优势形成鲜明特点：

华能致力于打造协同高效的产业体系，在煤炭和金融产业效益显著；大唐确定了“七大板块”，是五大发电集团中煤化工规模最大的；华电强调煤电路港航配套；国电以新能源为引领，打造了一条产业链完整的新能源舰群，风电产业尤为突出；中电投则强调建设产业集群，发展循环经济。

煤电路港航产业链纵向一体化：

到2010年底，五大发电集团煤炭产能达到1.8亿吨，其中，中电投煤炭产能达到7275万吨/年，煤炭产量5410万吨，居涉煤央企第三位，自给率达到30%；华能煤炭产能达到6412万吨/年，煤炭产量4886万吨，煤炭自给率达到9.4%。

新能源产业链纵向一体化：

国电作为国内第一，世界第三的风力发电企业，积极向上游开拓风机制造产业链，2007年成立的联合动力公司，目前成为国内前三名，国际前十名的风机制造厂商。

中电投和国电抓住国家积极推进太阳能发电的契机，在青海、宁夏、内蒙等优势地区发展光伏产业链，实施有选择的光伏发电产业链垂直一体化，实现太阳能发电与上游产业协调发展。

能源基地集约化：

中电投在一次能源资源富集，运输困难，电价低的区域，建设了一批电解铝项目，形成了煤（水）-电-铝产业链；按照循环经济的发展模式，已初步形成了蒙东、青海、贵州、宁夏、新疆五大产业集群，实现规模化、集约化发展。

大唐旗下内蒙古多伦煤化工、内蒙古克什克腾煤制天然气和辽宁阜新煤制天然气项目均为国家示范工程，正在积极推进中。

国电英力特宁东煤基多联产基地2010年正式开工，新疆煤基化纤原料工业园项目规划完成。

产融协同发展：

华能采用金融控股公司的模式，组建了资本控股公司。

2010年底华能集团金融业务涵盖信贷、证券、信托、期货、保险、基金、碳资产和私募股权管理等领域，分支机构逾200家。

华电目前拥有华电资本控股公司（华电财务公司）、华鑫信托公司等企业，未来将重点拓展新的金融领域，推进票据增值、债券承销、金融租赁、财务顾问等方面业务创新。

3.多元化发展动因

一是履行社会责任，保证电力供应；二是“市场煤”与“计划电”的矛盾日益加剧；三是地方煤炭资源开发利用政策的要求；四是化解煤炭运输的瓶颈制约；五是战略转型升级的要求；六是提升资金使用效率，增加财务收益；七是整合产业链，发挥协同效应；八是开发电力消费市场。

4.多元化业务的管理模式

随着五大发电集团多元化产业的发展，各集团不断调整组织机构，以适应管理的要求。

从最初的在集团总部综合管理部门设立专业处室管理、多元化业务公司（项目）独立运营，逐步过渡到总部设立专业的多元化业务管理部门，或类似准事业部制的管理模式，对多元化业务实行专业化管理的框架日益清晰。

中电投本部机构中，成立了六个专业的管理部门，其中发电主业管理部门包括火电部、核电部、水电和新能源部；多元化的管理部门为煤炭物流部、铝业部和高新产业部，负责项目从前期立项、核准、到建设、生产经营、考核等全环节的管理，但由于并非独立核算，没有人事权和财权，类似准事业部制。

华能、大唐、华电都成立了煤炭管理部，主要负责煤炭的前期开发、生产运行等工作；华电成立了金融管理办公室，负责金融产业的相关业务；国电的科技和综合产业部负责煤炭、煤化工、多晶硅等多元化产业的投资管理，近期将成立煤炭与化工产业部，将煤炭和煤化工业务分离出来单独管理。

除本部外，各集团的多元化产业分布在二级专业子公司和区域（省）分（子）公司中，各二级公司受集团的统一部署，负责开展多元化产业的相关工作。

三、多元化业务的财务绩效分析

（一）财务绩效分析的主要结论

从2008年到2010年，中央五大发电集团的发电主业和多元化业务的资产、营业收入和利润都呈现出不断上升的稳定发展态势，而多元化资产规模的增长率明显高于发电主业，多元化业务的收入和利润增长更快，反映出多元化业务整体的资产效率更高。

多元化已经成为了中央五大发电集团利润增长的重要来源，在提高企业的经营绩效和改善企业的财务状况方面发挥了积极的作用。

通过将多元化业务的财务指标与发电主业进行对比分析，多元化业务在盈利能力、运营能力和发展能力方面都优于发电主业，而其风险水平低于发电主业。

通过将多元化业务的财务指标与相关行业的平均值进行对比分析，可以看出在盈利能力、营运能力、财务风险、发展能力方面，各多元化均优于或者与同行业水平持平，展现出了较好的发展潜力。

（二）多元化业务的优选排序

通过对多元化业务单元综合财务分析，以及与相关行业的财务指标平均值的对比分析，我们得出了多元化业务单元的综合能力排名，据此确定了中央五大发电集团发展多元化业务的优选顺序为：

煤炭＞交通运输＞冶金和电力设备制造＞金融＞煤化工。

（三）多元线性回归模型的主要结论

模型计算结果表明，一是多元化程度与经济附加值（EVA）的相关性最为密切，其次分别是资产负债率、净资产收益率和公司资产规模；二是多元化发展是提高EVA最有效、最直接的途径；三是EVA的增加不依赖发电主业的成长能力。

（四）多元化业务强于相关行业平均水平的原因分析

一是发挥了“后发”优势。

在电解铝、交通运输等传统行业，中央五大发电集团是后进入的企业，相对于老的国有企业，没有人员和历史包袱。

同时，这些行业技术和管理都较为成熟，人才资源丰富，有利于采用先进的管理、经营机制，发挥成本、人才、技术和经营优势。

二是抓住了产业转移的战略机遇，合理布局。

我国各地区电价水平差异较大，近年来电解铝、多晶硅等高载能产业向西部低电价地区转移的趋势明显。

中电投的电解铝、多晶硅项目布局在青海、蒙东等能源富集的低电价地区，有效控制了成本，降低了发展风险，引领了产业布局调整。

三是内部市场优势。

煤炭、交通运输、发电设备制造以及金融等多元化业务，与发电主业紧密相关，可以稳定市场份额，减少交易成本。

四、结论与建议

（一）主要结论

1.多元化发展的效益

通过对五大发电集团多元化业务的研究分析，多元化经营不仅能拓展利润空间，而且与发电主业形成有效的补充，提升了集团的经济附加值（EVA），巩固了央企的经济地位。

具体表现为：

一是保障了电力的稳定供应，为发电主业的可持续发展提供了支撑；二是改善了财务状况，提高了经济效益；三是促进了企业的战略转型；四是带来集约效应和协同效应。

2.多元化发展存在的风险

一是履行社会责任的风险；二是生产经营和管理风险，包括技术风险、人才风险、安全风险和财务风险；三是政策风险；四是进入时机以及行业选择风险。

3.多元化发展的路径和优选顺序

中央五大发电集团多元化的发展路径要以发电主业相关多元化为核心，走产业链纵向一体化和能源基地集约化道路，适度发展为发电主业提供支持与服务的金融业务。

在发展模式上，主要有三种：

一是产业链纵向一体化模式，包括向发电业务上游延伸的煤炭生产、煤炭运输（铁路、公路、港口、航运）的煤电路港航纵向一体化产业链；向新能源发电业务上游延伸的风机、多晶硅、太阳能电池等新能源纵向一体化产业链。

二是能源基地集约化的循环经济模式，发电集团依托自身拥有的煤电基地和水电基地，形成从煤炭生产、加工（煤化工）到电力生产、消费（电解铝等高载能），再到粉煤灰、疏干水等资源再利用的循环经济模式。

三是以发电主业为中心，为发电主业提供支持与服务的产融协同模式，如财务公司、保险、证券、信托、银行等。

在发展优选顺序上，一是优先发展煤炭产业，建立煤炭的开采，储运，配送，销售产业链，做强煤炭开发和经营业务。

二是围绕煤炭产业开发，积极开展交通运输产业的投资，发展煤炭运输物流业。

三是稳健发展冶金和发电设备制造业。

四是适度发展金融产业，促进产融结合。

五是谨慎发展煤化工产业。

（二）促进和规范多元化发展的建议

1.对政府有关部门建议

一是推进电力体制改革，完善能源电力管理体制和机制。

建议加快推进电力体制改革，完善电力发展和电价管理的统一协调机制，加强煤电运的协调管理，推进铁路运输、天然气管道运输等领域的市场化改革，促进能源电力工业的可持续发展。

二是理顺电价形成机制，扭转火电企业经营困难的局面。

电价水平低，煤电联动机制不完善，执行不规范，不到位是发电企业亏损的主要原因，也是促使发电企业开展多元化发展的重要因素之一。

建议尽快提高煤电电价水平，理顺电价形成机制，建立煤炭价格与上网电价联动的电价形成机制，尽快扭转火电企业的经营困境，使发电集团的电力主业能够获得合理的收益水平，逐步降低资产负债率，以保障电力系统安全稳定运行，实现电力的长期可靠、安全、稳定供应。

三是支持中央五大发电集团适度发展多元化。

鼓励支持五大发电集团适度的发展多元化业务，尤其是与发电主业紧密相关的煤炭开发、交通运输产业。

对于煤炭资源的分配、重组，相关多元化项目核准、融资和税收等方面给予支持和帮助。

四是鼓励支持中央五大发电集团进入天然气开发领域。

建议放宽在天然气、页岩气、煤层气等行业的勘探、开发、运输的准入限制，鼓励和支持中央发电企业进入天然气科研、勘探、开采、运输领域，发挥中央发电集团的优势，加快我国清洁能源的发展。

五是支持中央五大发电集团“走出去”，参与国际资源配置。

积极支持发电企业“走出去”，参与国际资源配置。

鼓励支持发电集团到境外开发煤炭、铝土矿、石油、天然气等资源，开拓风机设备、多晶硅、太阳能电池等海外生产与销售。

在项目审批、外汇、信贷、签证等方面给予大力支持。

2.对国资委建议

一是增加主业范围。

建议将围绕着发电、煤炭开发的交通运输、冶金和发电设备制造产业、煤化工产业列入中央五大发电集团的主业。

建议国资委支持和鼓励中央五大发电集团进入常规天然气、液化天然气、页岩气、煤层气等的科研、勘探、开采和运输领域，并将天然气、液化天然气、页岩气、煤层气等科研、勘探、开发、运输列入中央五大发电集团的主业。

二是完善考核机制。

建议国资委针对发电行业煤电矛盾突出，中央五大发电集团面临政策性亏损的实际情况，统筹考虑中央发电集团发展电力主业和实现国有资产保值增值的矛盾，研究建立适应发电集团环境和发展任务的考核机制，综合考核中央五大发电集团的经营业绩。

三是注入资本金。

针对煤电联动政策不到位，发电行业政策性亏损严重，发电集团盈利能力差，负债率高的实际情况，建议对中央五大发电集团适当注入资本金，以提高企业融资能力和可持续发展能力。

四是创新人才激励机制。

鼓励在多元化产业中建立更灵活的人才激励机制，着重研究引进高端人才的薪酬激励制度，探索股权激励等中长期激励机制，从机制上吸引人才、凝聚人才、留住人才。

3.对中央五大发电集团的建议

一是强化发电主业的基础地位。

中央五大发电集团继续把发电主业作为经营管理的首要目标，巩固发电主业在国内的市场份额，同时大力提升国际竞争力。

二是稳健发展多元化。

中央五大发电集团开展的多元化业务，应以电为核心，煤为基础，围绕着煤电路港航纵向一体化和能源基地集约化模式，结合各自的战略目标、优势和经营特色，突出重点，合理把握多元化程度。

围绕燃气发电，积极探索向上游天然气、页岩气、煤层气等领域拓展，构建从科研、勘探、开发、运输、设备制造，到燃气发电的纵向产业链。

三是完善多元化的管理模式和机制。

根据多元化发展的深入，及时调整和完善多元化产业的管控模式，形成适应企业转型、有利竞争的市场化、专业化管理方式。

如进一步探索事业部制的管理模式。

加强多元化业务的专业人才队伍建设，进一步完善人才激励机制和薪酬机制，积极培养和引进企业急需的骨干人才，建立差异化分配制度体系，坚持市场化方向，提高关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平，加大对优秀人才的激励方式等。

四是加强多元化风险控制。

中央五大发电集团要建立完善、健全的全面风险管理机制，明确风险管理的目标，建立有效的风险管理组织体系和工作制度，积极构建全面风险管理体系，超前预警，增强公司防范风险管控能力。

要做好投资计划，规范项目的经济效益分析，完善企业决策机制，提高对重大投资项目的监督和管理能力，建立健全后评价和责任追究制度。

（来源：

《中国能源报》作者：

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