人力资源管理的基础工作.docx
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人力资源管理的基础工作
人力资源管理的基础工作
本章学习目的
在学习本章之后，你应当掌握如下内容；
1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。
2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。
3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。
4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。
案例——问题提出匹配是否得当
在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。
开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。
该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。
当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。
许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。
例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。
在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。
但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。
该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。
然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。
事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。
因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。
如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费用增长了25%。
原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本却上升到了7.50美元。
正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——似乎更适合公司原来那种“粗放的、个人主义的”文化。
正如一位工厂的经理人员所说：
“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？
”
在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计的匹配工作。
在本章开篇的案例中，列维斯公司在20世纪90年代初，上述因素之间的匹配本来是不错的，但到了90年代后期，公司设立的以团队为基础的工作结构与其员工信奉的“粗放的个人主义”的理念，或者与它所处的那种相对稳定的环境并不适用；并同企业竞争战略的需要背道而驰——在这一时期，成本竞争的重要性是非常突出的，因为公司的许多竞争对手将生产性工作从美国转移到了工资水平较低的国家。
有一位从事人力资源管理工作者，为了尽快熟悉业务，自学了许多人力资源管理方面的理论知识，钻研了经典的工资理论和重要的激励理论，对于招聘、考核、培训等方面也有所涉猎，但是就是无法把他们很好地用于管理实践。
其原因在于，他没有将这些知识系统地联系起来，整合形成一个科学的体系，所以很难在实践中将这些理论很好地搭配运用，必然会出现制度之间的冲突。
工作分析是所有人力资源理论和实践的基础。
它看似不重要，其实是一根很好的红线，能将“人”、“事”和“效”串联起来。
因此，工作分析有时被称做人力资源管理的基石。
第一节工作分析概述
一、工作分析中的术语
开展工作分析活动，应对企业组织结构有所了解，以便弄清组织中各项工作的要求及工作间的关系，才能明确各层次的责任，提高工作效率；同时需对组织成员所从事的各种活动进行了解，并要使用一些有关的术语，下面将逐一解释。
1、工作要素
工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。
如开动机器、加工零件、取出工具等都属于工作要素。
2、任务
任务是为了达到某种目的所从事的一系列活动。
它可由一个或多个工作要素组成。
如某公司指派人员将数据录入计算机、工人加工零件、转一笔账目等都是一项任务。
3、责任
责任是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
它可由一个或多个任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4、职位
职位是指在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。
一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。
如市场部经理、培训主管等都是职位。
在一个组织里，每个职位对应一个岗位，即有多少职位就有多少员工。
5、职务（或工作）
职务是指一组重要责任相似的职位。
根据组织规模的大小和工作性质，一个职务可以有一至多个职位。
在企业中，通常把所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
在实际工作中，职位与职务往往是不加区别的。
但是，职位与职务在内涵上是有区别的：
职位是任务的与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以兼任，可以是常设的。
也可以是临时的、是经常变化的；职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化。
即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位仍然存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。
职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
6、职业
职业是由在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。
有时与行业混用。
如工程师、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
工作（或职务）与职业的区别主要在于其范围的不同。
工作所指的范围较窄，主要是指在组织内的，而职业则是指跨组织的。
7、工作族（又称工作类型）
工作族是由两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。
如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
8、职业生涯
职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。
工作分析中所使用的这些工作术语之间存在密切的关系，图3-1描述了工作分析中使用的基本术语的概念以及它们之间的关系。
图3-1职业足球队范围内的职业、工作族、工作、职责和任务
职业：
职业运动员
职业棒球
职业篮球
职业足球
职业曲棍球
工作族：
足球队员
工作
前锋
前卫
后位
守门员
职位
职位
职位
职位
左前锋
右前锋
左前位
右前位
突前前卫
拖后前卫
盯人中卫
自由中卫
左后卫
盯人中卫
守门员
职责
一些防守任务等
二、工作分析的含义和作用
工作分析，又称职务分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
简言之，工作分析是进行工作信息收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一项系列活动。
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的7个“W”和一个“P”工作分析公式，从七个方面对工作进行分析：
（1）Who（责任人）：
谁来完成这项工作？
（2）What（工作内容）：
这项工作具体做什么事情？
（3）When（工作时间）：
工作时间的安排？
（4）Where（工作岗位）：
工作地点在哪里？
（5）Why（为什么这样做）：
为什么安排这一工作？
（6）ForWho（或ForWhom上下关系）：
他在为谁服务？
（7）How（如何操作）：
他是如何工作的？
（8）Prerequisite（工作条件）：
1、工作分析人员的职责
进行工作分析通常是人力资源部的主要职责。
如果这个部门设有一个报酬管理的分支机构的话，那么工作分析就应由该分支机构的成员来做。
比如，在加州通用电话公司的人力资源部，工作分析是由一个被称为报酬和组织的分支机构来做的。
人力资源部中专门从事工作分析的人员称为工作分析员或人事分析员。
由于在此职位上的工作需要高度的分析和写作能力，有时它会成为选择人力资源管理作为其职业的大学毕业生的最初工作。
虽然工作分析人员是工作分析项目的主要负责人员，但是，通常在其对工作进行分析的部门中他们积极参与到员工与经理的合作中去。
正是这些经理和员工为工作分析提供了大量的有关信息，所以，他们可能被邀请起草分析人员所需的工作描述和说明书。
2、收集工作信息
（1）收集工作数据的途径。
分析工作最常用的办法包括面试、问卷调查法、观察法和日志法。
·面试。
工作分析人员就所评审的工作向员工和经理提问。
·问卷调查法。
工作分析人员可能会把仔细准备好的问卷发给在岗人员和经理，请他们填写。
这些表格被用来收集有关数据，加工作义务和任务、工作目的、物质环境、工作要求（技术、教育、经验、身体和精神要求）、所使用的设备和材料、专门的健康和安全问题。
·观察法。
工作分析人员可能会通过观察在岗人员的活动，并把这些记录在标准化的表格里，来了解有关工作的情况。
有些组织还使用录像的方法来进行深入的研究。
·日志法。
在岗人员可能会被要求把整个工作流程中的工作活动记录下来。
工作日志一般是在当班的某一特定时间撰写（如每半小时或一小时），并保留2～4个星期。
工作分析的作用：
工作分析是人力资源管理非常重要的工作，它被认为是人力资源管理工作者所从事的所有各种活动的基石。
人力资源管理的各种计划或方案——选择、绩效评价，培训与开发、工作评估。
薪酬管理、职业生涯规划、工作设计以及人力资源规划等均需要通过工作分析获得一些信息，因此，工作分析在人力资源管理中具有十分重要的作用。
见图3-2所示。
图3-2工作分析作用图
任务
责任
职责
人力资源计划
工作评价与设计
人员的甄选及任用
工作描述
绩效评价
员工培训与开发
工作分析
职业安全与健康
职业生涯规划与管理
工作规范
员工与劳动关系
知识
技能
能力
薪酬与福利
1、工作分析是人力资源规划的基础
在制定人力资源计划过程时，不仅要分析组织在动态环境中人力资源的需求，而且通过执行某些响应的活动来帮助组织适应这种变化。
这种计划的过程需要获得关于各种工作对于各种工作技能水平要求的信息，这样才能保证在组织内有足够的人力来满足战略计划的人力资源需要。
工作分析就是根据组织的需要，分析影响工作的各种因素，合理地划分部门职责，将相近的工作归类，设置各项工作。
通过组织内各部门间各项工作的分析，可以得到各部门的人员编制情况，这也为人力资源规划提供了需求信息。
同时工作分析也提供了每项工作的责任、任务、工作时间、工作条件等信息，也确定了组织所需的人力；工作分析所了解的每项工作所需要的不同的知识、技能和能力则为组织确定了人力资源的素质。
2、工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用
通过开展工作分析，可明确组织中各项工作的目标与任务，规定各项工作的要求、责任等，同时提出各职位任职人的心理、生理、技能、知识和品格等要求，在此基础上，组织可以确定人员的任用标准，通过人员测评和招聘、选拔或任用符合工作需要与要求的合格人员。
只有工作要求明确，才能保证人员工作安排的准确，使组织内的所有工作人员能尽其才，尽其用。
3、工作分析有助于员工培训与开发工作
工作分析已经明确规定了完成各项工作所应具备的知识、技术和能力及其他方面的素质与条件等要求。
这些素质与条件并非所有的人员都能达到工作的要求，这就需要对员工进行培训与开发。
根据工作分析所提供的信息，针对不同的工作要求、任职人员的具体情况，设计不同的培训方案，采用不同的培训方法。
对不同素质人员进行培训，一方面可帮助员工获得工作必备的专业知识和技能，以具备上岗任职资格或提高员工胜任本职工作的能力；另一方面工作规范化的培训也可为员工升迁到更高的工作职位做好准备，以提高员工的工作效率。
因此工作分析为员工培训开发提供了必不可少的客观依据。
4、工作分析有利于职业生涯规划与管理
通过工作分析对组织中的工作要求和各项工作之间的联系的研究，组织可制定出行之有效的员工职业生涯规划，同时，工作分析也使员工有机会或有能力了解工作性质与规范，制定出适合自身发展的职业道路。
5、工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据
工作分析以工作为中心，分析和评定了各个工作的功能和要求，明确了每个工作的职责、权限，以及工作任职人的资格和条件，以便为事择人；而绩效评价工作是以员工为中心，对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，以判断员工是否称职。
工作分析与绩效评价有许多的不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。
从人力资源管理程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为员工的绩效评价的内容、标准等确定提供了客观依据。
如果没有客观标准，员工的绩效评价工作在很大程度上就会带有不公正性，也不利于调动员工的工作积极性。
6、工作分析有助于薪酬管理方案的设计
任何工作任职人所获得的薪酬高低主要取决于其从事的工作的性质、技术难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等。
而工作分析正是从这些基本因素出发的，从而使各项工作在组织中的重要程度或相对价值也得以明确。
一般地，工作的职责越重要，工作就越有价值；需要有更多的知识、技能和能力的工作对组织来说更具价值。
以此为依据制定的薪酬水平保证了工作在和担任本职工作的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使组织内员工得到公平合理的报酬。
7、工作分析有利于把握员工的安全与健康
工作分析反映了完成各项工作的环境与条件，如说明某项工作是否具有危险性。
因此，对在某些危险工作的任职人，组织必须提供安全地工作的预防措施，确保工作的顺利且不影响员工的安全与健康。
8、工作分析有利于改善员工的劳动关系
工作分析为每个工作的任职者提供了客观标准，成为组织对员工进行提升、调动或降职的决策依据；工作分析保障了同工同酬，并使员工明确了工作职责及以后的努力方向，必然使员工积极工作，不断进取；工作分析获得其他有关信息也使管理者更为客观地进行人力资源管理决策。
9、工作分析有助于工作设计工作
工作分析通过人员测定和分析，不断对工作进行重新设计和改进，推动各工作在组织中的合理配置，以促进组织的科学化，保证生产过程的均衡，协调地进行生产要素配置的合理化、科学化，提高组织生产效益。
第二节工作分析的内容和步骤
一、工作分析的内容
信息时代，组织的市场、产品、顾客在不断地变化，这些变化迅速反映了组织结构、任务、工作内容等改变，工作分析也将成为适应变革的必要选择。
工作分析的内容取决于组织的目的与用途。
一般地，组织进行工作分析有以下的目的：
（1）组织需要对组织内的各项工作进行分析与明确的规范，以使新建立的组织能够很好地运行。
（2）组织需要对现有工作的内容与要求更加明确化或合理化，以便制定切合实际的绩效评价、工作评价以及奖酬制度，以调动员工的积极性；
（3）由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生使组织内的工作性质、环境与条件等发生重要变化后，组织必须对工作进行重新分析。
因此，这些组织的工作分析的内容和侧重点、收集的信息也都不相同。
由于组织的性质不同，组织内各个工作的性质、要求也不相同，组织为各项工作提供的条件也不相同。
通常情况下，工作分析主要包括两方面内容：
一是对工作所包含的任务、职责、责任以及其他特征的确定，即工作描述；
二是对完成工作的任职人所具备的知识、技能及其他特征的说明，即工作规范或工作说明。
（一）工作描述
工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。
由于组织的不同工作描述的内容也不相同。
工作描述没有标准的格式，然而，规范的工作描述书一般应包含以下内容：
1、工作概况
它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。
工作名称是组织对从事该项工作活动所规定的工作名称。
工作名称应简明扼要，力求反映工作的内容与责任。
工作代号（或工号）是组织对各种工作进行
的分类并赋予的编号，以便于对工作的识别、登记、分类等管理工作。
所属部门，就是指对工作的性质的界定以及所在部门。
工作时间与地点，就是指完成工作活动的时间范围以及主要的地点。
工作关系即该项工作话动接受的监督、所施予的监督的性质与内容，或者该工作活动结果对组织的影响，通常是描述该工作接受的直接上级、直接下级或直接服务对象。
2、工作目的
工作目的，是用简短而精确的陈述来说明组织为什么要设立这一工作。
通常，工作目的用一句话就足够表达清楚了，但一定要表示从组织机构的观点来看这一工作所有的意义和目的。
3、工作职责
工作职责，是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述，换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。
这是工作描述的主体部分，必须详细描述。
对工作责任的描述应掌握以下特征：
（1）将工作中的所有关键性的表现结合起来；
（2）工作主要职责的焦点应放在最后的结果上，而不是放在工作任务和具体的活动上，即不是描述如何履行职责，而是描述工作职责是什么；
（3）工作不变动，工作职责是无时间性的；
（4）每一项职责应具有独特性；
（5）描述工作职责的同时应提出该职责进行衡量的方法，或提出如何决定该工作最后结果取得与否；
（6）主要职责的描述一定要联系工作的实际，不应涉及上级工作职责和整个组织的职责。
4、工作规模
工作规模，是说明工作规模有多大。
通常是用罗列数据的形式来表示该项工作所直接的和非直接影响的量的意义，即用数据的形式来表示的工作的规模。
每个工作的设立一定有其在某一方面的影响，不过有时这种影响可能很小或隐约不易见。
描述工作规模通常是列出明确的数据。
如财政上的数据（年度预算、年度收益）是描述工作规模大小的有用数据。
5、工作条件与物理环境
工作描述还应说明执行工作任务的条件，如使用的办公设备、使用的原材料、工具和机器设备等，以及工作的物理环境，包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，还包括工作的地理位置以及可能发生的意外事件的危险性等。
6、社会环境
社会环境说明完成工作的任务所需要涉及的工作群体的人及相互关系；完成工作所需要的人际交往的数量和程度；与组织内各部门的关系；工作活动涉及的社会文化、社会习俗等等。
在全球经济一体化的趋势下，工作社会环境的描述是一个新的趋势。
7、聘用条件
它是说明工作任职人在组织中的有关工作安置等情况。
包括工作时数、工资结构或等级、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。
以下是关于招聘主管工作描述的例子（表3-1）。
表3-1“招聘主管”工作描述
工作名称：
招聘主管
所属部门：
人力资源部
直接上级：
人力资源部经理
工作代码：
XL-HR-021
工资等级：
9～一三
工作目的：
为企业招聘优秀、适合人才
·工作要点：
1、制定和执行企业的招聘计划
2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：
认真负责、有计划性、热情周到
·工作责任
1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划
2、执行企业招聘计划
3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
4、制定面试工作流程
5、安排应聘人员的面试工作
6、应聘人员材料的管理，应聘人员材料、证件的鉴别
7、负责建立企业人才库
8、完成直接上级交办的所有工作任务
·衡量标准：
1、上交的报表和报告的时效性和建设性
2、工作档案的完整性
3、应聘人员材料完整性
·工作难点：
如何提供详尽的工作报告
·工作禁忌：
工作粗心，留有首尾，不能有效向应聘者介绍企业情况
·职业发展道路：
招聘经理、人力资源部经理
（二）工作说明
工作说明就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。
主要包括以下方面的内容：
1、一般要求
包括年龄、性别、学历、工作经验等。
学历可分为六个等级：
研究生以上、大学本科、大学专科、高中和中专、初中、小学以下。
2、生理要求
包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官灵敏度，力量与体力通常指任职人能承受举、提、推、拉的强度；运动灵活性即指手、脚、身体移动敏捷，能自由自在地控制身体各部分的能力；感觉器官灵敏度即指说、听、看能力的要求，包括口头语言表达思想、交流信息的能力；通过口头交往来获得的能力，或者需要精细辨别声音的能力；用眼睛来感知物体的形状、大小、距离，动作、色彩或其他物理特征等。
3、心理要求
包括一般智力、观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
根据上述“招聘主管”的“工作描述”文件，也能得到“招聘主管”的工作规范书（表3-2）。
表3-2“招聘主管”工作说明书
工作名称：
招聘主管
所属部门：
人力资源部
直接上级：
人力资源部经理
工作代码：
XL-HR-021
工资等级：
9～一三
（一）生理要求
年龄：
23岁至35岁性别：
不限
身高：
女性1.55-1.70米男性1.60-1.85米
体重：
与身高成比例，在合理范围内均可
听力：
正常视力：
矫正视力正常
健康状况：
无残疾、无传染病
外貌：
无畸形，出众更佳
声音：
普通话发音标准，语音和语速正常
（二）知识和技能要求
1、学历要求：
本科，大专以上需从事专业3年以上
2、工作经验：
3年以上大型企业工作经验
3、专业背景要求：
曾从事人事招聘工作2年以上
4、英文水平：
达到国家四级水平
5、计算机：
熟练使用WINDOWSMsOffice系列
（三）特殊才能要求
1、语言表达能力：
能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题
2、文字表述能力：
能够正确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感
3、观察能力：
能够很快的把握应聘者的心理
4、逻辑处理能力：
能够将相并行的事务安排得并并有条
（四）综
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