汽配行业HR管理案例以凝聚和激励为核心的人力资源管理.docx
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汽配行业HR管理案例以凝聚和激励为核心的人力资源管理
以凝聚和激励为核心的人力资源管理
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司
主创人：
赵启华李永炎
主要参与人：
贺明康杨锦标汪瑞华葛爱兰
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上海汽车工业（集团）总公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资（50％：
50％）的企业。
公司成立于1994年，总投资额为2.2亿美元，现有员工2700人。
公司下设四个生产厂，是国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业之一。
主要产品有座舱系统、内饰系统、安全系统、外饰系统和座椅系统等。
公司2000年度在中国最大500家外商投资企业中排名第184位，2000年列上海工业企业排名第47位。
一、成果背景
公司的业务发展战略被形象称为二个“三级跳”。
即在技术发展上，从制造工艺开发发展到产品设计开发进而到系统集成；在生产规模上，从占领上海市场发展到分享全国市场进而到进军国际市场。
前为做强后为做大。
在公司业务发展战略中，作为人力资源的培育、开发和利用不仅成为经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的战略性资源。
为此，通过不断的实践、总结、完善，逐步形成了以集聚、造就一支能够满足实现业务战略需要，具有延锋理念的核心价值观员工队伍；建立健全一套以人为本，以先进理念为指导，创新为思路，激励为手段的公开、公平、公正，符合集团化要求的人力资源运作机制；营造一种员工因公司的发展而得到个人发展，公司在员工的发展中以实现公司发展，这一最终目标的公司人力资源管理体系。
公司针对不同层次员工，如高学历群体和低学历群体、薪水工（指专业技术和工程技术人员）群体和小时工（指通常说的工人）群体、专业技术群体和管理者群体、先进群体和落后群体的不同需求，和同一员工在不同阶段的不同要求，从1999年开始全面实施了面向高潜质、专业技术人员、管理人员的一系列以激励为核心的机制，包括：
人才发展培养程序、公司专家队伍建立与管理程序、管理人员考核评估程序、薪酬体系、、购房援助计划、优秀员工（集体）奖励程序、科技进步（合理化建议）奖励办法、内部招聘程序、培训体系、薪水工优化程序、人员交流中心管理规定。
二、成果的主要内容
（一）面向高潜质员工的激励机制
●建立动因
高潜质员工是公司发展的支撑，他们对自身发展和自我价值的实现的需求更胜于对眼前物质利益的追求。
因此，帮助他们职业规划和发展是最具长期效应的激励措施。
从公司战略发展的眼光来看，内部培养更重要。
●程序运作
人才的成长与发展应该是一种“育与被育”的互动关系。
对优秀人才来说，应最大限度发挥个人潜能才赋，并取得成就，在成长发展中求得自我实现。
对管理者来说，主管应该成为员工成才道路上的良师益友，真诚帮助、热情指导，诲之不倦，同时还应该成为识才之“伯乐”，积极举荐人才。
对公司来说，致力于把公司发展的需要转化为优秀人才个人的需求和他们事业的机会。
三者的匹配程度直接影响到员工积极性和组织的效率。
延锋伟世通把这种“育与被育”的互动关系转化为现实的机制，建立了以下几个环节为核心内容的<<人才发展培养程序>>。
1.员工职业生涯设计。
公司主要设立了让员工主动表明发展愿望和志向、主动寻求主管的帮助和指导的两条路径，公司设计了<<职业生涯设计调查表>>，包括四方面的内容：
即，已经取得的重要成就（延锋和非延锋）；未来希望得到的发展经验和方向；对跨部门工作的兴趣；语言能力。
2.主管帮助、指导和推荐。
设计了部门推荐表、跨部门推荐表、沟通环节，部门推荐表包括对员工的人才行为进行评估以及填写推荐意见，跨部门推荐表包括了推荐公司级经理、部级经理、主管、专家等内容。
3.人才发展培养委员会。
人才发展培养委员会（PDC）是人才发展培养的重要环节，该委员会通过对有发展潜力人员的潜能分级、推动人才发展培养计划的制定及实施等工作程序，推动和改善公司人才发展培养工作，实现公司“把最合适的人，在最合适的时间，安排到最合适的岗位”的目标。
4.人才发展培养计划。
人才发展培养委员会对潜能分级评判较高的员工制定培养计划，培养分两种形式：
轮岗和培训。
内容围绕经验、专业技能知识、人才行为三个方面，遵循缺什么补什么的原则。
5.填补岗位空缺。
对填补管理层的岗位空缺，人力资源部主要按1：
3的比例推荐候选人，对空缺岗位所需的重要技能、知识和经验进行分析，对候选人进行考察评估，并填写<<候选人推荐表>>，递交公司领导讨论。
候选人的来源就是人才发展培养委员会对员工的潜能评判较高的人员。
整个程序设计中，主要营造了员工、主管和人才发展委员会之间的沟通氛围，来推动三者的互动关系。
●实践成果
<<人才发展培养程序>>建立后，公司每年4月进行员工职业生涯调查，目前已收到职业生涯设计表占薪水工队伍的70％，员工明确的表达了自身的意愿，对将来进行了规划，使个人发展在一定程度上掌握在自己的手中；与此同时，员工就自身的职业生涯设计、工作行为表现、优势及不足等方面主动与主管进行了充分的沟通。
在工作开展中，主管能主动关心下属的成长，对下属员工职业生涯设计、工作行为表现、优势及不足等方面进行了帮助、指导，同时主管每年向公司推荐有发展潜力的员工，主管成为了员工与公司之间的桥梁。
公司2000年成立了人才发展培养委员会，委员会通过多角度、多渠道的观察、第三方人才测评和集体讨论，客观公正地对员工的潜能进行评判。
到目前公司已每年有占薪水工总数5％－10％的人员被评为潜能A级（已基本具备近期晋升一级管理/专家职务的条件）。
人才发展培养委员会根据其目前的岗位经历与公司设定的职业生涯发展模式所提供的发展路径之间的差距，以及与公司内现实可行性相结合，制定了不同的培养计划，并推进实施。
通过此程序的运作，公司始终能保持30名后备干部。
<<人才发展培养程序>>，营造了比较客观公正的人才评估方法，使员工体会到竞争中的公平。
有了一条迅速成才的道路。
确保了公司的人才贮备，为公司实施战略目标做好了人力资源上的保证。
有了这样一支持续不衰的后备队伍，确保了公司随时有合适的人在合适的时候安排到合适的岗位上。
（二）面向专业技术人员的激励机制
●建立动因
具有丰富的专业知识和技能的业务骨干，是公司经营战略中不可或缺的专业人才。
但他们“敏于行，讷于言”，缺乏组织管理的能力。
决策层认为，他们更适合向技术专业方向发展，公司提供给员工多渠道的发展方向。
●程序运作
如何对业务骨干进行有效的激励呢？
公司建立了<<专家队伍建立和管理程序>>。
设置专家领域。
主要根据公司战略要求、结合人才市场调查，每年设立公司的专家领域，2000和2001年公司设置的专业领域如下：
2.专家评审。
包括个人申报、主管推荐、专业领域评议小组评议、民主监督、公司批准等。
3.专家复审。
包括人力资源部审核、民主监督、公司领导确认。
4.专家待遇。
获得专家称号的员工，给予基本同等于管理职务人员薪酬待遇和特许待遇。
●实践成果
2000和2001年共有29人申报专家评审，公司经过严格的评审程序，优中拔尖在公司设立的各领域内评出了13名专家，树立了全公司专业技术人员的榜样。
公司产生的专家结构情况如下：
项目
年龄
学历
工龄
26－30岁
31－35岁
36－40岁
大学
大专
硕士
0－5年
6－10年
11－15年
15－20年
人数
6
6
1
11
1
1
1
8
3
1
同时这支队伍在岗位上承担了关键职责，并不断的将自己的工作经验和专业知识编写成教材。
主要通过小组讨论、课堂培训等形式将经验和专业知识传授给他人，从而使公司员工能不断的进行知识共享，知识更新，增强自身的素质和能力，使公司现有人力资源管理向知识管理迈进。
这一制度的建立，给了员工若干外在的成功象征，如称号、加薪、培训提供工作的挑战性等，不仅使那些业务骨干感受到了自身的重要价值，也使他们认同了成长发展的多种途径，在内在的层面上满足员工的自尊需要，大大增强了企业的凝聚力。
（三）面向管理人员的激励机制
●建立动因
管理者队伍是实现公司发展战略的贯彻者和指挥者，这支队伍士气的高昂与低迷直接关系到公司的兴衰。
职务管理人员主要表现为成就感和权力的需要，当然薪酬对管理人员来说，特别是年轻的管理者和基层的管理者来说，仍然是重要的激励因素。
●程序运作
<<管理人员考核评估程序>>评估体系由季度考核、360领导行为评估和年度工作业绩考核三个方面组成，进行多侧面、多时段、全方位的考核评估。
季度考核是通过考察管理人员及其所辖范围内的人和事的状态来评估其管理能力的方法。
公司根据自身的管理理念与当前需要着力推动的工作以及当前工作的薄弱点来确定每一季度的考核主题，制订考核标准，进行有针对性的考核；被考核管理人员通过对考核标准的了解，更有指向性地提高自身及指导下属的工作，并根据考核反馈信息有针对性地持续改进、提高管理能力和工作质量。
360领导行为评估是一种从被考核者的直接领导、下属及同级工作伙伴等多方面，系统收集其领导行为评价的方法，公司主要通过网上调查和访谈两种形式进行。
管理人员可以通过评估反馈信息更广泛、更准确的理解周围的同事如何看待自己，并据此制订提升自己领导行为的计划。
公司也将根据这些信息，对管理人员的领导行为有一个公正的客观的评价，并据此对其未来的潜在的领导能力做出预计和安排。
年度业绩考核则由直接领导对管理人员的岗位职责的履行情况作出评价。
这三方面的考核形成了一个管理人员的年度总体评价，评估的结果与管理者的加薪、职务升降等挂起钩来。
这一评估体系中，面谈是一个重要的的内容。
面谈主要包括：
1.直接领导反馈考核结果：
说明评估结果及理由；听取下属看法；直接领导帮助下属理解分析考核反馈信息；就考核结果达成一致。
2.商讨持续提高计划：
直接领导了解员工的要求和希望；直接领导提出建议和指导；双方达成一致。
●实践成果
通过<<管理人员考核评估程序>>的两年运作，管理层流动情况如下：
年份
管理人员总数
晋升率
末位淘汰率
轮岗率
2000年
84
21.3%
1%
32%
2001年
89
24.7%
0.5%
31%
这一较为完整的评估体系多功能地达到了几种激励效果。
1.对管理者的行为导向更为清晰完整。
多侧面、多时段、全方位的相互呼应的评估体系，强化了管理者的教练职能、职务职能、团队领导的职能，不再仅仅是评估管理者个人的行为和业绩，而且将其所管辖的人与事直接（不是间接）与管理者本人联系起来，使领导责任不再是一种抽象的概念。
2.评估者与被评估者间的交流沟通又有了新的载体。
现代管理强调沟通，以强化人际交流来实现彼此间信息与情感的交流，以达到较好理解和合作的状况。
通过面谈，达到了以下三方面的目的：
（1）把考核评估结果反馈给本人，让被考核人明白自己工作中的成绩和距，进而帮助他们发掘自身潜力，持续改进提高今后的工作。
（2）直接领导向被考核者明确说明组织的要求、希望和未来的目标。
被考核者向组织提出建议、要求和期望。
在双方沟通的基础上，更好地使组织发展目标与个人发展目标相结合。
（3）考核者的询问和被考核者的说明，澄清了一些事实，纠正考核评估中可能产生的误差。
3.体系改由上而下的单向的评估形式，为上下之间、部门之间的双向评估形式。
每个部门、每个人都具有既是“客户”，又是“供应商”的双重身份。
这种双重身份使双向评估成为可能，而双向评估不仅本身就是一种适当授权，而且将能否处理好集权与分权关系提高到了重要评价议程。
4.增强员工的参与性。
绩效评估面谈是在被评估者直接参与下进行的，充分调动了被考核者的积极性，增强了员工的参与感和对组织的信任度。
5.对管理者的激励。
（1）评估与升降的挂钩，是对管理者最好的激励。
晋升意味着可以享有更大的权力，更多创造成就的机会。
（2）加薪不仅是满足了管理者对基本的物质要求，也体现了对其现实的认可，其光荣感不言而喻。
（四）面向全体员工的激励机制
1.薪酬体系与购房援助
●建立动因：
延锋伟世通公司的目标是成为具有国际竞争能力的汽车零部件企业，要到达这一目标，人的因素相当重要。
要从市场中得到人才以及留住人才，薪酬则是决定性因素之一。
●程序运作：
公司在研究美国福特工资体系的基础上，从中国国情出发，结合本公司实际情况，设计了一套崭新的延锋伟世通自己的薪酬体系。
A职位分析：
我们通过“点因素评估系统”，采用量化的方式，对公司内所有岗位进行评估，确定各岗位的重要性，也就是职位的高低。
B市场薪资比较：
通过参加市场薪酬调查，与各职位薪酬的市场价位作比较，了解公司薪酬在市场上的水平。
在公司支付能力允许的情况下，对重要的岗位大幅提高薪资，确保这些岗位的薪酬在市场上有竞争力；对一般岗位则可保持与市场价位一致，从而使公司的薪酬对员工有凝聚力，留住公司需要的人才。
延锋伟世通实现的是以业绩贡献为主体的工资体系，无论是从工资结构的设置上，还是员工增资、奖金分配等方面，均体现了“薪酬与个人业绩表现挂钩”这一精神。
在公司的工资结构表上，同一级别的工资并不是唯一确定的值，而是从最小到最大这一幅度范围内的任意一
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