HR二级人员规划.docx
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HR二级人员规划
人力资源规划
企业组织结构设计与变革
1、企业组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类：
静态的组织设计理论：
主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论：
还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
新型组织结构模式：
1、多维立体矩阵制：
把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合，综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）化分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。
2、模拟分权组织结构：
指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
3、分公司与总公司：
多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
4、子公司与母公司：
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
5、企业集团：
是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构框图：
依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
组织结构设计的程序
组织结构：
企业内部的部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择
1、以工作和任务为中心来设计部门结构：
包括直线制、直线职能制、矩阵结构。
优点：
具有明确性和高度稳定性。
缺点：
每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己工作和它联系起来。
2、以成果为中心来设计部门结构：
包括事业部制和模拟分权制。
3、以关系为中心来设计部门结构
企业组织结构变革
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。
2、从企业发展阶段对组织结构进行相应的调整：
增大数量战略，采用简单的结构或形式；扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；纵向整合战略，在行业增长阶段后期，竞争激烈，组织应选择事业部制结构；多种经营战略，在成熟期企业应根据规模和市场具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
企业组织结构变革的程序
组织结构诊断
1、组织结构调查
需要掌握的反映组织结构的主要资料：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映组织结构运行中的特殊情况，还应采用深入的个别访问法、印发组织问卷法等方法搜集各种情况、意见和建议。
2、组织结构分析：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、决定企业经营的关键职能、分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析：
决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。
4、组织关系分析：
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合和服务，它应对别的单位提供什么协作和服务。
实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式：
改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革的阻力：
人们反对变革的根本原因是由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先采取如下措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
企业组织结构的评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革的实施者，修正变革的方案，并为以后的调整和变革做好准备。
企业组织结构的整合：
是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
1、企业结构整合的依据：
按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业整体目标的实现，企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。
在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。
2、新建企业的结构整合：
主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
3、现有企业的结构整合：
首先应对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。
不协调主要表现：
各部门经常出现冲突；存在过多的委员会、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能。
轻则重点放在协调措施的改进上；重则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上在作整合。
企业结构整合的过程：
拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。
企业组织结构变革的应用实例：
1、应依据公司的法规，遵守组织结构设计和变革的一般原理外，还必须使企业的组织结构真正满足“先进合理、科学实用、精简效率”的原则要求。
2、企业改革办公室首先由专家组成了课题研究小组，对现有的28个职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深入的调查，提出专项的调研报告。
3、企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。
4、在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应调整。
5、对组织变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪，组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事。
并且做到：
组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免心血来潮、朝令夕改的现象；尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式；为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容：
狭义年度计划主要有：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
广义年度计划还包括：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划。
企业人力资源规划的作用：
1、满足企业总体战略发展的要求：
人力资源必须不断调整
2、促进企业人力资源管理的开展：
人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据
3、协调人力资源管理的各项计划：
人员规划是战略性决策
4、提高企业人力资源的利用效率：
控制企业的人员结构，控制人工成本
5、使组织和个人发展目标相一致：
人本管理理论
企业人力资源规划的环境：
外部环境：
1、经济环境：
经济形势、劳动力市场的供求关系
2、人口环境
3、科技环境
4、文化法律等社会因素
内部环境：
1、企业的行业特征
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统
制定企业人员规划的基本原则
1、确保人力资源需求的原则
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则
制定企业人力资源规划的基本程序：
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划的期限，了解企业现有的人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
企业战略决策
产品组合/市场组合
竞争重点/市场范围
企业经营环境
人员交流/文化教育/法律
人才竞争/择业期望/政治
企业现有人力资源
各类人员数量/质量/结构
人员流动率/能力开发
需求分析
供给分析
内部供给
外部供给
组织外部、内部因素
人力资源因素
人力资源信息库分析
人力资源流动
晋升/离休/退休/辞职
调动/解聘/休假/培训
人口政策及现状
劳动力市场发育程度
就业偏好/户籍制度
需求预测
内部供给预测
外部供给预测
人力资源需求的数量/
质量/层次结构
人力资源供给的数量/质量/层次结构
人员规划的制定与实施
人员规划的控制与评估
企业各类人员计划的编制
1、人员配置计划
2、人员需求计划
3、人员供给计划
4、人员培训计划
5、人力资源费用计划
6、人力资源政策调整计划
7、对风险进行评估并提出对策
企业人力资源的需求预测
人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力结合，他是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
需要区分毛需求和净需求。
人力资源供给预测：
是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
人力资源预测与人员规划的关系：
人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
包括三个方面的含义：
从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。
人力资源需求预测的内容
1、企业人力资源需求预测：
指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行科学的分析和预测。
2、企业人力资源存量与增量预测：
对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
存量是指企业人力资源的自然消耗和自然流动；增量是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
3、企业人力资源结构预测：
当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化。
4、企业特种人力资源预测：
对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
人力资源预测的作用：
1、对组织方面的贡献：
满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力。
2、对人力资源管理的贡献：
人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。
人力资源预测的局限性：
环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制。
影响人力资源需求预测的一般因素：
1、顾客需求的变化
2、生产需求（或企业总产值）
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、矿工趋势
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，具体程序如下：
（1）准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统：
企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统
企业总体战略发展规划
企业核心竞争力及产品发展预测
企业文化：
使命、经营信念和价值观
预测期企业总体经济发展结构性预测
企业各类人才拥有量与结构状况调查
企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范
预测期企业人力资源总量与结构预测
对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型
2、预测环境与影响因素分析：
SWOT分析法（s代表优势strength、w代表劣势weakness、o代表机会opportunity、t代表威胁threat）、竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）
3、岗位分类：
基本分为企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类）
4、资料采集与初步处理：
（2）预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人（可以根据历史数据得出）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
（3）编制人员需求计划
平衡式：
计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
人力资源对象指标：
指人力资源需求预测的对象
人力资源依据指标：
指影响需求预测的变量因素
人力资源需求预测的定性方法：
1、经验预测法
2、描述法
3、德尔菲法（专家评估法）
人力资源需求预测的定量方法：
1、转换比率法
2、人员比率发
3、趋势外推法
4、回归分析法
5、经济计量模型法
6、灰色预测模型法
7、生产模型法
8、马尔可夫分析法
9、定员定额分析法：
工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
10、计算机模拟法
企业人力资源总量预测
企业人力资源的结构预测
企业人力资源供给预测与供求平衡
1、内部供给预测：
人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）
2、外部供给预测：
（1）影响企业外部劳动力供给的因素：
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场的发育程度、社会就业意识和择业心理偏好
（2）企业外部人力资源供给的主要渠道：
大中专院校应届毕业生、复原转业军人、失业人员/流动人员/城镇失业人员、其他组织在职人员。
企业人员供给预测的步骤：
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4、将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
6、将企业内外部人力资源预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
内部供给预测的方法：
1、人力资源信息库
（one）技能清单：
（1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等
（2）介绍员工技术能力、责任、学历等
（3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价
（4）对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
（two）管理人员清单：
（1）管理幅度范围
（2）管理的总预算
（3）下属的职责
（4）管理对象的类型
（5）收到的管理培训
（6）当前的管理业绩等
2、管理人员接替模型
3、马尔可夫模型：
是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思路是通过发现组织人事变动的规律。
推测组织在未来的人员供给情况。
企业人力资源供给与需求平衡：
企业人力资源供求平衡：
企业人力资源供不应求的对策：
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法律，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率。
形成机器替代人力资源的格局
5、制定聘用非全日制临时工的用工计划，如返聘退休者，或聘用小时工
6、制定聘用全日制临时用工的计划
7、总之，以上措施虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方法，来调动员工的积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
企业人力资源供大于求的方法：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的机构
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质，
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
6、减少员工工作时间，随之降低工资水平。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，按工作量计发工资
升级会员 