激励机制论文精选10篇完美版.docx
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激励机制论文精选10篇完美版
《激励机制论文》
激励机制论文
（一）：
员工激励与企业激励机制论文
人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：
对员工的有效激励，能满足员工的需求，就能够产生激励作用。
真是这样吗？
企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励――这肯定是重要的。
而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少――但这往往更带有决定性的好处。
员工需要更多奖金和福利。
企业每每增加奖金和福利。
奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？
未必。
嫉妒不断，摩擦丛生。
事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。
比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。
此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。
那么，他这种有效果的行为――搬货物而得以充饥――会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：
下一次请他搬货物，他会搬吗？
不必须。
这要看对此事的评价如何。
评价不好，他就不搬。
――对仅仅果腹嗤之以鼻――评价不好，自然不肯再搬；
评价很好，他就会搬。
――他能果腹就很满意了――评价很好，当然会再搬。
人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。
有效果不必须产生激励。
务必有好的评价才会产生激励。
――评价是激励问题的关键所在。
评价有两类：
第一类是自我评价。
犹如跳高运动员跳过了自己期望突破的高度，自我感觉特好――自我评价――于是他的临场表现愈好。
自我评价起了激励作用。
在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。
其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。
管理者都能够善加利用。
第二类是他人的评价。
犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩――他人评价――于是他打得愈加勇猛。
他人的评价产生了激励作用。
在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是来自他人的评价，会产生激励作用。
管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。
不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。
因为两者并不成正比。
企业的激励机制起决定性作用
激励并不是孤立的事件。
不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。
就单单是评价本身，也是相互影响的。
两个员工做好了相类似的工作。
管理者给甲评价说不错！
，给乙评价说：
好极了！
相互比较的结果，给甲的评价不错！
就成为相对较差的评价而起不了激励作用。
显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。
因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：
对员工的激励是否有效。
因此，存在更重要的问题：
建构企业的激励机制。
比如，在传统企业中，往往视员工对上司的忠诚度远重要于员工的工作潜力和效果。
观念必然体现为现实的行为准则：
对上司忠诚者频频受到重视、嘉奖、晋升；有潜力者反受冷落。
企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，构成一种激励机制：
激励对上司的忠诚行为，抑制有潜力和有效果的行为。
于是，企业的激励机制所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的用心性，最终构成了人人混日子的可悲状态。
而现代企业则相反，重员工的工作潜力和效果，无视员工对其上司的忠诚度和所谓的群众反映（本质上是拉关系结帮派的反映――交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生群众反映很坏那样）。
重员工的工作潜力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：
有工作潜力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。
企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，构成另一种激励机制：
激励有潜力和有效果的行为，抑制对上司忠诚，拉帮结派混日子的行为。
正气上扬，员工实干而有成效的局面就能构成。
[NextPage]
这种情境，在我国当前的许多企业――不仅仅仅是国有企业当中明显存在。
其影响之烈，不可不予关注：
您建构的是哪一种激励机制？
你激励员工走向何方？
激励机制论文
（二）：
员工激励机制的有效运用
[关键词]激励机制，员工，领导
[摘要]本文就员工激励机制的有效运用进行了阐述，认为应深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用。
有时令人不解，过去一个小时能完成的工作，此刻一天也完不成；以前打市场布置下去就立马打开局面，此刻兵马不动却先提要求；以前不催，下属主动汇报工作，此刻要盯在他们屁股后面；奖金没少发，发了奖金却纠纷更多。
这是为什么训斥、换人、换岗，根本没用，问题到底出此刻哪实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然就应承担第一职责，而不是旁推到其他人身上，公司出了问题，CEO自然脱不了干系!
每一个企业里都有自己的激励机制。
那么，如何使用激励机制，让公司绝大部分员工跑起来经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，务必深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。
1.感情意味着赏识和信任。
有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也但是如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了；感情是传递你对员工工作的认可，对其潜力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下用心的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都能起到不错的效果。
2.帮带的核心就是身教大于言传。
示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演转成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然简单的等着你来干了，传帮带不是自己一向要带着干下去；传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分好处的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。
3.培训在激励中占有重要的位置。
培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，享受培训就是最好的奖励有科学道理，但是对于那些已经有必须成就的有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的期望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的用心性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的期望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
4.奖励就是有钱要花到刀刃上。
过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里个性容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进用心性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。
奖就要发布出来，透过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人明白，结果纸里包住火，奖就要光明正大，奖就要奖得服众，这样才能起到榜样的激励作用。
5.处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。
处罚是对于公司内部法律的维护，罚是务必的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永久不能升值了。
挨罚的人有个很搞笑的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲人才有用不好用，奴才好用没有用是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造企业管理才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全能够变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要用心有效能。
6.竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。
也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。
这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩；有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司。
7.公正是体现领导者的品格魅力。
美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效不见殆尽。
领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能持续竞争和按劳分配的合理平稳性。
授权的好处就是鼓励和信任。
优秀的下属需要适宜的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权必须要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利；授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者身边朋友半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原先干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找CEO请示，而他仅仅转成了一个执行者，那样还不如继续作部门经理，我的朋友才恍然大捂，授权务必建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。
不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是到达管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就到达了激励的本意，也许那个时候激励就转成了两个字沟通。
激励机制论文（三）：
企业员工激励机制探讨
摘要：
人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。
激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。
关键词：
企业员工激励机制
0引言
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是透过激励来实现的。
激励机制作为现代企业制度的核心资料之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。
所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的用心性和创造性去实现组织目标。
诚然，激励是人力资源管理的根本特征。
由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。
当前，以人为本的经营理念，被企业广泛理解，并推到空前的高度。
中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。
1激励理论
激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。
当前比较流行的激励理论有：
1.1资料型激励理论
需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。
主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。
1.1.1马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，构成阶梯：
生理需要安全需要社交需要（归属和爱的需要）尊重需要自我实现的需要。
以上五层需要能够大致分为两类：
前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。
一般认为，后两种需要很难到达。
1.1.2赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格在他的专著中，提出了双因素理论。
他认为：
工作中的满足因素与工作资料有关，称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。
赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。
比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。
1.2过程型激励理论
公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。
亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。
目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出目标设置理论，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是透过目标来影响动机的。
他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
那里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性（Time）。
2南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题
2.1南昌分公司有关员工激励机制的相关规定
2.1.1实施单位工资总量调控制度目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：
效益优先、兼顾公平;严考核、硬兑现;激励与约束相一致，促进企业发展。
从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全构成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。
2.1.2实行绩效工资考核制度首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核;其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效益工资。
就应说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有用心好处的。
但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了大锅饭的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。
2.2企业工资分配的现状及其问题①现行的工资本身存在缺陷。
绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。
②工资改革力度不够。
由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为铁工资。
③个人收入与企业的经济效益关系不大。
因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。
④分配形式单一。
致使分公司依然存在人浮于世现象。
⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。
由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。
因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套贴合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造事业引人、感情留人、待遇留人的良好环境。
3南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题
3.1薪酬体系中存在不公平问题工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。
现行工资制重年龄资历，轻岗位潜力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法;联量计酬工资推行，必须程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。
收入分配体制上的绝对公平，使员工产生不患寡而患不均的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。
3.2奖励面过窄，奖励过度物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。
一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。
久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。
对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。
3.3晋升通道与退出机制不健全晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。
在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有到达管理者之位，体现不了管理人员的价值。
由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。
3.4考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。
这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。
3.5对员工的激励与约束存在问题由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作用心性。
3.6教育培训未起到激励作用现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训;只注重短期培训，不注重长期培训;培训没有目的、步骤，不系统，效率低下;对培训投入太少;以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。
3.7忽视环境的变化虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。
4结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨
4.1对企业薪酬激励机制进行探讨一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。
薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。
二是坚持以岗定薪，实行同岗同酬。
做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。
三是公平的确定不同员工的薪酬。
因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，务必用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。
四是制定灵活的福利措施。
根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。
4.2改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。
在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。
5对企业员工激励考核机制进行探讨
首先建立科学的员工考核体系。
科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。
根据行为学家对人的分析证明，偷懒是经济人的天性。
考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。
建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而到达绩效考核激励员工的作用。
6对企业其他方面的激励机制的探讨
企业应把以人为本的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。
人力资本的管理务必树立以人为本和人高于一切的价值观。
依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。
激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，到达提高员工用心性、创造性。
7结论
员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着十分重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。
因此，对企业的激励机制进行探讨是十分必要的。
激励机制论文（四）：
激励机制绩效考核论文
一、企业绩效考核难点和不足
（一）执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁，程序繁琐，计算复杂，缺乏公平等因素。
考核周期过于频繁、考核程序复杂，导致绩效考核执行成本过高。
考核结果容易受领导主观决定影响，有的过于严格，有的存在护犊心理，且缺乏透明的绩效考核反馈机制，即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。
（二）考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知，未能与员工进行较好的沟通反馈，帮忙员工改善和提升。
考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合，非薪酬激励方式未得到好的体现。
二、解决方案
（一）充分调研，了解需求和差异闭门造车仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。
根据地域不同，我们选取了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研，针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等，充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。
事实证明，集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。
（二）改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法，需要让他们意识到：
绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的，而是帮忙员工个人、部门及企业提高绩效，及时有效地解决问题。
绩效考核虽然需要投入超多的沟通时间，却能够防患于未然，避免出现重大失误。
绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作带给决策信息，是员工追求高需求层次的体现，是一种激励方式。
（三）制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。
我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标，确定了公司近年绩效考核侧重方向；透过梳理岗位说明书，对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理，作为制定考核标准的基础依据；透过与各部门沟通工作重点，确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外，还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。
2.正确选取考核资料。
企业内部各部门工作性质不同，具体考核项目的选取也不一样，为尊重不同职能领域的工作特点，我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。
生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素；经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素；其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关资料。
3.确定目标值和评分标准。
在制定目标值和评分标准时坚持量化原则，且避免平均主义，每项考核资料目标值的确定都要与公司现行状况相结合。
比如对设备事件发生数目标值的确定，思考到设备运行多年，故障率较高，我们以前三年设备事件发生数平均值的80%，作为新的目标值。
对于第三方施工挖断光缆事件目标值的确定，思考到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区，故目标分解时
深圳地区要高于贵阳地区。
而对于安全事故考核项，按照对生产安全事故零容忍的要求，目标值为零。
（四）优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。
考核周期过长或过短都直接影响考核效果，周期过长考核就缺乏时效性，周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。
我们根据各部门意见，将考核周期定为季度考核和年度考核，大部分的考核事项每季度组织考核并兑现，部分考核事项每年度组织。
2.明确绩效考核流程。
明确组织机构。
成立绩效考核工作小组，明确各自职责，每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。
收集考核信息。
考核分自评和互评两种，各部门按照考核标准对自身进行自评打分，同时要对其他部门提出扣分意见。
为方便收集和统计，我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。
考核信息分析。
对各部门反馈的考核意见进行整理分析，得出综合性的考核得分。
这期间，绩效考核专员需要用心与各部门领导进行多沟通、协调，以保证考核意见的真实合理。
考核申诉及处理。
被考核扣分者可提出申诉意见，由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。
该环节能较好的化解矛盾，解决问题，更好的体现公平公正。
（五）完善绩效反馈机制1.应对面的反馈。
我们除采用公布的方式通知大家外，还采用绩效面谈进行反馈，这样有利于掌握员工思想动态，帮忙其提高认识，更好改善。
2.注重意见收集。
在绩效考核的实施过程中，会遇到许多实际问题，注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法带给依据，真正做到持续改善和提升。
（六）激励机制的体现与绩效考核相配套，我们充分利用考核、评比，发挥民主作用，在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革，将职工的个人利益与绩效考核挂钩，建立有效的激励机制。
1.目标激励。
绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。
目标激励要注意两个方面：
一是要根据岗位职责和
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