人力资源管理师二级教材重点总结+考前冲刺.docx
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人力资源管理师二级教材重点总结+考前冲刺
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：
又叫广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通）。
组织设计理论：
又叫狭义的、小组织理论。
主要研究:
企业组织结构的设计，把组织理论当设计中的影响因素来研究.
二者在外延上是不等的，从逻辑上讲组织设计理论是组织理论的一个部分。
2．组织理论的发展
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论：
以行政组织理论为依据的，强调组织刚性（maxweber、henrifavol）；
近代组织理论：
则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素（mayao）。
现代组织理论：
从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，又强调内外部条件灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）
静态组织设计理论：
主要研究组织的体制、机构和规章。
代表有古典组织理论。
占主导地位，是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论：
包含静态组织设计理论还加了人的因素及运行问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）代表有现代组织设计理论
（二）组织设计的基本原则（5个）
1．任务与目标原则
目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务。
也是最基本原则。
组织结构设计以此作为出发点和归宿点
2．专业分工和协作的原则
贯彻这一原则，重视横向协调问题。
主要的措施有：
（多选）
（1）把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，分别由各副总、副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：
有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策、有利于上层领导集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
集权与分权是相辅相成也是矛盾的统一。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
（多选）
a、企业规模的大小b、企业生产技术特点c、各项专业工作的性质d、单位的管理水平e、人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则
既要保证在外部环境和企业任务发生变化时，能够有序地正常运转。
同时又要保证能够根据变化的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
（一）超事业部制
执行部制，在事业部制基础上演变的。
（事业部在经营上有较大自主权、独立核算、自负盈亏）
优点：
几个事业部联合更快形成新品、功能是协调各事业部生产经营增加企业灵活和适应性、总经理集中在重大战略决策上、有利于培养接班人。
缺点：
增加管理层次，增加横向、纵向的工作量、降低执行效率，带来管理成本增加。
适用于：
规模巨大、产品种类多且大批量生产、业务领域及市场分布广、事情部很多、领导有适当集权需的企业
（二）矩阵制
规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织，（直线职能制演变）双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合
优点：
有利于职能部门间沟通、及时解决问题，提高灵活性、员工有机会学到更多技能、解决临时工作执行困难、提供新组织结构模式、是一种有效的分权工具、团队成员有较高的决策权，激励水平较高。
缺点：
组织关系复杂不易分清责任、容易产生临时观念责任心不强、负责人责任大于权力出现指挥混乱情况
（三）多维立体组织结构——跨国跨地区公司
多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，是矩阵组织进一步发展，把矩阵与事业部制结合的新形式
形成了三类主要的管理组织机构系统：
1、按产品划分事业部，即利润中心；
2、按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；
3、按地区划分管理机构，即地区利润中心。
优点：
都从整个组织全局考滤、最大限度满足客户要求，分权基础上确保目标实现，人力资源共享，适应性强，适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，
缺点：
三重职权员工无所适从，具有多种专业技能，横向协调困难，频繁开会解决问题，增加管理成本。
（四）模拟分权组织结构：
模拟分权制、模拟分散管理组织。
把企业分成许多“组织单位”，每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善生产经营管理的目的的组织结构。
优点：
适用生产连续性很强大型企业适用不宜完全实行事业部的中型企业。
（大型钢铁、化工、铝业）。
有处于国企内部改革，经营转换，有利于增强企业活力，调动经营积极性，有利于责、权、利结合。
缺点：
内部价格不易完全理顺，各分公司经营目标生产任务难以确定，考核困难且复杂，信息交流差，横向协调困难。
（五）流程型组织
以业务流程为中心的组织模式。
特点：
提高对客户需求速度与效率，降低供应成本为目标。
管理职权过大，实行全程管理。
纵向管理链短，横向长。
必须具备的内容：
组织以流程为主干，设计必要的职能中心，各团队职能中心的工作需要信息技术支持。
优点：
以顾客为导向。
业务流程以产出和顾客为中心提高运行效率。
组织结构扁平化。
流程团队是组织基本构成单位。
组织结构灵活性和适应性不断增强。
缺点：
确定核心流程困难。
需要对文化体制财务等配套性变革。
需要加强培训开发提高员工素质。
（六）网络型组织
虚拟组织、以信息、通信技术为基础。
依靠网络将供应、生产、销售、客户至竞争对手连接的经济联合体。
类型：
内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。
特点：
更大灵活性是“市场驱动型”组织，规模小型化趋势明显，组织结构扁平，是一种短暂的动态联盟，流程动态化，对市场敏捷响应，有完善的网络技术，能突出企业自身核心能力。
最大限度降低成本。
三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）组织结构设计的内容
组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。
（二）管理层次与管理幅度概念
管理层次：
指职权层级数目，即从最高管理老师以最底层职工的职级、管理权力的层级。
（纵向解决管理权限的问题）
管理幅度：
管理跨度，指主管有效监督管理直接下属的人数。
（主导作用）
关系：
二者是反比关系。
互相之间相互制约的关系。
幅度以算术级增加，主管和下属相互人际关系，以几何级增加。
能力要求
一、组织职能设计
（一）组织职能设计的步骤（简答）
1、职能分析：
目的是从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业关键职能和基本职能。
2、职能调整：
随企业环境和战略目标调整。
方法有充实已有、增加新职能、转移或重新确定职能重心。
（是核心内容）
3、职能分解：
按逻辑关系将总职能分解若干相对独立易于操作的业务活动。
为部门、岗位、职权设计提供有效前提。
（二）组织职能设计的方法
1、基本职能：
一般性职能，根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能。
（生产、计划、人事、财务、研发）
2、关键职能：
由企业的经营战略。
战略不同关键职能不同（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制）
二、组织部门设计
（一）部门纵向结构设计
1、管理幅度：
经验统计法、变量测评法
管理幅度是影响组织层次的重要因素包括：
工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次：
减少管理层次，设计扁平化的组织结构是现代企业组织结构设计的基本要求。
管理层次设计的步骤和方法：
按企业的纵向职能分工，确定企业管理层次（上中下）
有效管理幅度与管理层次成反比
选择具体的管理层次
对个别管理层次做出调整。
（二）部门横向结构设计
管理层次设计解决纵向结构问题、划分部门则要解决组织的横向结构问题
1、从企业总体结构设计：
自上而下法，自下而上法，业务流程法
2、按不同对象和标志设计：
按（人数、时序、产品、地区、职能、顾客）划分法
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1、以工作和任务为中心的（直线制、直线职能制、矩阵制）
2、以成果为中心的（事业部制、超事业部制、模拟分分权制）
3、以关系为中心的（多维立体组织模式、流程弄、网络型）
注意事项
进行具体职能或部门设计需要解决的问题：
结构设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一。
首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线参谋制
部门的责权利必须对应一致。
建立岗位责任制、管理人员责权要对应、责任制度落实同相应经济利益挂钩。
执行和监督机构应当分设。
机构和人员应当精简。
第二单元企业组织结构的变革
知识要求
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
（组织结构服从战略）
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采用适合的组织发展战略，对组织结构调整。
主要战略有：
1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构
2.扩大地区战略——行业进一步发展——建立职能部门结构
3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制
4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构
3、战略前导性与结构滞后性
企业发展战略决定组织结构的不同形式
1、单一经营发展阶段相适应的是早期层级结构（直线制、职能制、直线职能制）
2、市场和产品多样化阶段相适应的（分权事业部制）
3、以项目为中心的经营活动相适应的（矩阵结构）
4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）
进行组织变革应发挥企业内部三个系统的作用：
指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统
四个层面的关系：
决策层、管理层、执行层、操作层
进行组织变革发挥企业内部三个系统作用，四个层面关系应遵循的原则：
1、以系统为主，以结构为辅的原则2、以效率为主，以结构为辅的原则3、以工作为主，以层次为辅的原则
能力要求
一、企业组织结构变革的程序（3步）论述题
（一）组织结构诊断（4分析）
1、组织结构调查（现状分析）
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
反映组织结构的主要资料有：
（1）工作岗位说明书。
（2）组织体系图（采用金字塔式的体系图）。
（3）管理业务流程图。
（业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制）
2、组织结构分析（职能分析）
明确现行组织结构存在的问题和缺陷，主要有三方面：
（1）内外环境变化引起战略和目标改变：
需要增加哪些新职能,哪些原有职能加强，哪些旧职能可以取消或合并。
（2）哪些是关键性职能，明确后置于中心地位。
（3）分析职能的性质及类别：
产生成果的职能（产品的制造、销售和开发）
支援性职能（质量和财务监督、教育和培训、法律咨询）
附属性业务（医务卫生、环境绿化及饮食供应）
高层领导的工作其性与上面都不同
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
要考虑的因素有：
（1）决策影响的时间。
2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4．组织关系分析
（1）分析同哪些单位和个人联系
（2）要求别人给予何种配合和服务（3）对别的单位提供什么协作和服务
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降。
（市场占有率下降、质量下降、成本增加、顾客意见多、缺少新产品、新战略）
（2）组织结构本身病症的显露。
（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮多、纠纷增加）
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。
2．企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
——符合实际需要，局部变革，阻力小（局部改变科室职能，新设一职位）
（2）爆破式变革。
——重大的以至根本性变革，阻力大（两家企业合并、由职能愀事业部制）
（3）计划式变革。
——系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想（企业结构整合）
3．排除组织结构变革的阻力
反对变革的表现：
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生银海与敌对行为，提出各种似是而非的理由。
反对变革的主要原因：
简答
1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取的措施：
●让员工充分参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们认识变革的必要性和变革的责任感。
●推行与变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
（三）企业组织结构评价
考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
第一步结构分化；
第二步结构整合（主要解决结构分化时出现的分散人民币和实现相互协调的要求）
（二）新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会的表现（多选）
A、各部门问经常出现冲突。
B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
上述现象不明显或不很严重，作局部调整，放在协调措施改进上。
如非常严重，应重新结构分解，再作整合。
（四）企业结构整合的过程（多选）
A、拟定目标阶段。
是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。
C、互动阶段。
这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。
当组织运行过程中，出现的不合作的倾向进行有效的控制，保证目标和规划的实现。
注意事项
对组织结构变革要认真谁，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率并且做到
1．要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮，朝令夕改”的现象
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计
知识要求
一、决定工作岗位存在的前提
每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内
工作岗位作为一个子功能单元来说，受到诸多因素影响和制约：
相关的技术状态，从事劳动使用设备工具的影响。
劳动条件和劳动环境的状况。
服务、加工的劳动对象复杂性多样性影响。
本部门对岗位任务和目标的定位。
本岗位不同时段不同经历任职者思想意志对岗位的反作用。
企业生产业务系统的决策，对岗位的定位一与调整的影响。
职能性技术专家对岗位影响。
软环境条件影响。
二、工作岗位设计的基本原则
1、明确任务目标的原则2、分工协作的原则3、责权利相对应的原则
具体设置岗位，需要处理五个方面的关系是：
1、根据企业发展的总体、战略的要求，对当前的组织结构模式及组织机构的设置进行评介。
2、在结构模式攻机构调协科学合同的前提下，岗位工作责任和目标是否具体、明确。
3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。
4、站在总体系统高度俯视每个岗位，上下左右关系如何，是否协调。
能否发挥作用。
5、对每个岗位剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求。
三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化。
（横向扩大工作。
纵向扩大工作。
）
岗位宽度扩大法的形式：
A、延长加工周期（把若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成共同承担原来多个岗位的生产任务
B、增加岗位的工作内容（承担力所能及的设备维修、前期准备及后期收尾工作任务）
C、包干负责。
（原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责）
岗位深度扩大法的形式
A、岗位工作纵向调整。
B、充实岗位工作内容。
C、岗位工作连贯设计。
D、岗位工作轮换设计。
E、岗位工作矩阵设计。
2、工作丰富化。
（任务多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）
二者属于改进岗位设计的重要方法，但也存在差异：
前者增加任务、扩大岗位任务结构，员工完成任务的内容、形式和手段变更
后者充实岗位工作内容，让岗位变得丰富多彩，有利员工身心阜康，促进综合素质提高。
岗位扩大丰富化的多维度分析即：
时间维度、空间维度、员工维度。
（二）岗位工作的满负荷（工作量应当饱满，有限的劳动时间得到充分利用）
（三）岗位的工时工作制（对企业影响到工时利用状况、生产率、经济效益，对员工体现如何“以人为本”
（四）劳动环境的优化
1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置）
2、影响劳动环境的自然因素（空气，温度，温度，噪声，厂区绿化）
四、改进工作岗位设计的意义
工作岗位设计应当满足：
1、企业劳动分工与协作的需要。
2、企业不断提高生产效率增加产出的需要
3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动在生、心理上的需要
能力要求
一、岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术
运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析，找出其中不必要、不合理的部分、寻求更为经济、简便有效作业的专门技术。
传统方法研究的步骤：
1、选择研究对象。
2、用直接观察方法记录全部事实。
3、分析记录的事实找出改善方案
4、分析研究出一套实用、经济、有效的新方法。
方法研究的具体应用技术包括：
1、程序分析。
分析工具（作业程序图、流程图、线图、人一机程序图、多作业程序图、操作人程序图）
2、动作研究。
三个方面（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）
（二）现代工效学的方法
以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境等因素，进行系统分析，在外部空间环境下，妥善处理人—机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法。
（三）其他可以借鉴的方法
工业工程的目标：
是使生产系统投入的要素得到有效利用、降低成本，保证质量和安全，提高生产率、获得最佳效益。
具体表现为四个方面：
：
规划、设计、评价、创新
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容规划：
五年以上的计划。
（一）狭义的人力资源规划
狭义：
是特指企业人员规划。
从时限上划分为中长期计划、按照年度编制的短期计划。
主要有：
1．人员配备计划：
实现企业内部人员的最佳配置。
2．人员补充计划：
促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3．人员晋升计划：
最直接的作用就是激励员工。
（晋升条件、晋升比率、晋升时间）
（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）
广义：
泛指各种类型人力资源规划。
按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划
企业通过对员工有计划的培训，引导员工技能发展与企业发展目标相适应的策略政策
内容包括：
A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划
一方面为保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系。
一方面为了充分发挥薪酬的激励功能。
3．员工职业生涯规划
4．其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）
A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展（人员规划是人力资源管理工作的依据）
C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
（一）外部环境
A、经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素
（二）内部环境
A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（4个）
1．确保人力资源需求的原则（人力资源供给保障问题是人员规划应解决的核心问题）
2．与内外环境相适应的原则（要有前瞻性，是对人员规划的基本要求之一）
3．与战略目标相适应的原则
4．保持适度流动性的原则（过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；相反会造成人力资本的损耗经营成本增加）
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）
作为人力资源管理的一项基础性活动，核心包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡
基本程序：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（企业自身的因素和企业外部因素）
2．根据企业实际情况确定人员规划期限，了解现有人力资源状况，为预测工作准备资料。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主对未来人力资源供求进行预测。
（技术性较强工作，最困难、最重要工作环节）
4．制定人力资源供求协调平衡的计划，并提出调整的措施。
（协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿）
5．人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制
（一）编写人员配置计划
企业的人员配置计划要根据：
A、企业的发展战略B、工作岗位说明书C、企业人力资源盘点情况。
主要内容应包括：
A、每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法。
（二）编制人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
（所需岗位名称、人员数量、人员素质）
（三）编制人员供给计划
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。
（四）编制人员培训计划
两种类型：
一实现提升进行的培训，二弥补现有生产技术的不足进行的培训
计划包括：
培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核
（五）编写人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他人力资源开发相关的费用）
（六）编写人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
（七）对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
（一）预测
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。
（人员预测包括需求预测、供给预测、二者平衡）
原理：
通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
（二）人员需求预测
是估算企业未来需要员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人员供给预测
是指企业根据既定的目标对未来一段时间企业内部和外部补充来源情况的分析预测。
（内部、外部人力资源供给）
（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）
人员规划是指企业拥有一定质量和必要数量的人力资源，从而求得人员需求量与拥有量
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