小吃大IT如何整合.docx
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小吃大IT如何整合
小吃大IT如何整合
在合并前,不论是资历还是规模,美西航空都比美国航空要小。
而来自美西的cio比瑞成为了新美国航空的it掌门人。
他是怎样把美西“小身材,大智慧”的it系统整合到新公司中?
又是怎样为两家濒临破产的公司“找回”一亿美元?
廉价航空能否飞起来,还看it整合是否成功。
美国航空公司(usairways)与美西航空公司(americanwest)的合并,被比喻成侏儒收购巨人。
新公司采用了美西的低成本结构,精简了工作流程和应用系统。
合并节约了1亿美元的it成本,为廉价航空展翅高飞奠定了基础,也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。
命悬合并
合并前的美国航空公司,其历史可追溯到1939年。
这是一家资历较老的中心辐射型运营商,其特点是团队老龄化、官僚主义,it部门先后外包给sabre公司(提供软件解决方案)和eds公司(全球领先的it服务公司)。
因此,公司的it系统灵活性很强。
相比之下,美西航空不过23年的历史,这家自命不凡的航空公司,有一支年轻富于活力的队伍,敢于创新的企业文化以及自己动手的it风格。
然而,上世纪90年代末,两家公司不幸地沦落到同一条船上。
“美西不得民心,”forrester研究公司旅游市场调研副总裁哈特夫德说,“美国航空也成了旅客最后的选择。
不到万不得已,乘客不会考虑坐他们的飞机。
”乘客不信任,员工不关心,让公司遭遇四面楚歌的厄运。
而9.11之后低迷的旅行市场以及飙升的燃油价格,对于本已深陷困境的两家公司,更是雪上加霜。
道格·帕克2000年担任美西的ceo,在2001年底申请到一笔政府贷款,使得公司免于申请破产保护。
随后他开始打翻身仗,改善公司的运营,提高公司的声誉和鼓舞员工斗志。
与此同时,美国航空公司在2002年第一次申请破产之后、又于2004年第二次申请破产保护,导致数千名员工失业,还有数千人不得不作出减薪的让步。
美国航空公司想要东山再起,唯一的希望就是与另一家航空公司合并。
尽管美西日见好转,但面对居高不下的燃油价格以及如影随形的竞争对手(美国西南航空公司),公司仍然在挣扎图存。
“相对而言,美国航空比美西更迫切需要合并,”哈特夫德说,“但美西借此带动增长也不失明智。
”
如今,新的美国航空已经成为美国第五大民航运营商,以及自己标榜的世界上最大的低价航空公司。
然而,并非越大越好。
一位商学院管理学教授兼民航业专家说,一个举步维艰,一个步履蹒跚,即使手拉手,也不可能立刻箭步如飞。
航空公司合并一向不被人看好。
一位分析师说,很多合并案都无果而终。
“我们所面临的第一大风险,是文化整合。
”美国航空销售及营销执行副总裁斯科特·科尔比(scottkirby)说:
“第二大风险是it整合。
”
美国航空身处风口浪尖,面临着系统整合的种种风险,同时命悬“合并”。
申报书中这样写道,公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、业务的重大挑战,因此美国航空和美西的合并代价高昂、繁琐复杂,是一场持久战。
其中还说,尽管美国航空希望合并能够发挥一定的协同作用,带来商业机会并促进业务增长,但这些希望也许终将幻灭。
无论是美国航空在申请破产时,还是美西在试图避免破产时,都能够用尽浑身解数将运营成本降到最低。
合并能够有效地节约成本,风险也是巨大的。
创造三个驼峰的骆驼
美国航空是一家国有航空公司,而美西则是一家低成本的区域性航空公司。
乔·比瑞(joebeery)认为,完成这两家公司的合并,就好像创造一只有三个驼峰的骆驼。
比瑞是美西的前任cio,也是新公司——2005年9月起在美国航空旗下运营的新航空公司——的cio,这位it掌门人似乎为“合并”找到了一个贴切的比喻。
说它贴切的原因是,民航业成功的合并案就像三个驼峰的骆驼一样稀少。
但是如果有的话,十有八九和比瑞以及美国航空公司的执行官们眼下忙乎的事情一样:
创建一家成本低、服务好的航空公司——鱼与熊掌可以兼得吗?
第一个驼峰代表两家公司现有应用程序的整合。
第二个驼峰代表预定系统的整合。
而这第三个驼峰则代表着,全面整合it系统以及faa颁发的重要运营资格证书,使得新的航空公司能够作为一个单独的实体运营。
一边是正在组装的骆驼,另一边,新美国航空的高层正憧憬着未来:
一个完善的全国性航线网络、各种优惠服务如头等舱划位和里程累积,以及迎合旅客的低票价。
借此,一个传统的民航运营商便可以重塑金身。
为了达到目的,比瑞说,“我们必须另辟蹊径。
一方面,it将成为低成本模型的主导因素;而另一方面,it自身的成本也需要削减。
”规模较小、但业绩较好的美西航空公司,将利用公司低成本的it基础设施来支持新航空公司的核心——精简的业务流程。
一位分析师说:
“如今,任何一家航空公司都想进一步精简流程,检讨自己的it策略、支出和发展战略。
美国航空希望借助合并,发挥传统航空公司与新型低价运营商的协同优势,使得自己在激烈的竞争中脱颖而出。
大家翘首以待,看美国航空能否成功。
”
合并it找回一亿美元
世界上没有三个驼峰的骆驼,航空业成功合并的案例也稀世罕有。
理论上说,两家公司的合并属于上上策。
如果谁能拥有美国航空丰富的经验和强大的东海岸网络,以及美西的低成本结构和西部地区的线路,谁就能两件利器在握:
一个老牌的中心辐射型航空公司的势力范围,加上以新制胜的低成本结构。
美国航空的高层表示,新的航空公司每年将节省6亿美元。
让华尔街心花怒放的是,美国航空打着lcc(低成本航空)的旗帜,股价从去年9月发行之初到年底,一路飙升了92%。
然而,理论上行得通与实际操作根本就是两回事儿。
事实上,两家航空公司要把五花八门的元素拼凑在一起是困难的,最关键的是it系统的整合,这能为美国航空节省一亿美元,也是整个合并计划成功实施的前提。
比瑞背负着“找回”一亿美元的使命,他感叹道:
“为了这一亿美元,我通宵达旦地工作,日复一日。
”
大而化小小而化了
要从两家公司2.5亿美元的it经费中砍掉40%,新公司将很大程度上奉行“拿来主义”,直接采用美西“小身材、大智慧”的it系统和流程。
现在,比瑞向科尔比汇报,他的工作就是策划it整合。
2005初开始合并谈判时,还没有决定新公司cio的人选,最终比瑞和他的美西团队脱颖而出。
去年春天,比瑞一直在美国航空公司的总部上班,为的是了解他们运行的应用软件、网络以及用于支持的基础设施。
他用了大部分时间分析美国航空与eds签订的2亿美元的外包合同。
通过分析,他和他的团队制定了一个能够大幅削减成本it战略,即收回外包的应用软件,更新老系统,升级网络,重新签订供应商合同。
比瑞是7月底走马上任的,也就是敲定合并的前两个月,当时他把美西的it决策模式一并带了过去。
“我们的售票或者飞行系统都是自己建造的。
”比瑞解释说:
“这样比较节省成本,能为我们赢得竞争优势,进而让我们变得更加游刃有余。
”把这个模式根植于新公司,意味着收回美国航空外包给eds的大部分业务。
至于有多少eds员工因此被裁员,比瑞闭口不谈,只是说目前他还没有计划要将eds的人调过来。
比瑞说,在经费捉襟见肘的时候,自己自足打造it系统“让我们有了很大的自由度。
我们能很快降低成本,必要的时候,还可以采用多种途径。
9·11之后我们就是这样走出困境的。
快速应对瞬息万变的商业环境有很多方法,其中之一就是降低或者取消软硬件的维护服务,缩短一些项目的完成时间,然后再将这些资源部署到其他需要的地方,或者减员增效,降低劳动成本。
以前美国航空由于长期外包,而丧失了这些选择。
比瑞和他的团队通过检验两家公司的应用程序和业务流程,来决定保留谁的系统或者混合使用,进而开展第一个驼峰的整合工作。
决策模型的指导性理念来自美西。
安东尼·缪尔(anthonymule)是美国航空客户服务高级副总裁,和大多数领导班子的成员一样,他也是从美西调过来的。
他说:
“想维持低成本,就必须简单化,精简为宜。
”这就是说,新航空公司的系统十有八九都将效颦美西。
想把成本从2.5亿减到1.5亿,这是比瑞的唯一出路。
比瑞在谈到it投资回报率下降时说,他担任美西cio以前,就是这样:
随着时间的推移,it成本增加,投资回报率却在下降。
例如,用于运载危险品或者协助单独旅行的儿童完成转机的系统和流程,在美国航空看来,就不是必需的。
支持这些功能不仅导致成本直线上升,而且收效甚微。
“选择简单的流程,就能简化必需的系统。
”比瑞解释说。
“我们的原则是,系统够用就行,很多时候,你并不需要那些华而不实的东西。
”
孰轻孰重?
it能创造很多降低运营成本的机会,但重量级的基础设施必然导致开发成本的上升,结果省下的钱还是会被一分分地花掉。
比瑞的决定似乎都是选择能够提供竞争优势的应用程序。
但也有一个例外,在预定系统上选择eds开发的shares系统,这是因为它有被证实的可扩展性。
一般而言,业内人士都认为最好能从第三方直接购买预定软件,因为自己重新建造这些系统是非常复杂的一项任务,供应商是用了数年的时间才开发出来。
这一次,比瑞决定采用美西由eds开发的shares系统。
“只要你坐飞机,你必然会接触预定系统。
”比瑞说:
“人们认为哪个系统都一样,其实大不相同。
”
美国航空以前一直使用sabre,而美西一直用shares(eds同时支持sabre和shares)。
考虑到美西的系统大多是基于shares的,而新的美国航空系统又主要采用美西的系统,因此比瑞决定保留shares。
比瑞相信,shares系统具有很好的扩展性,将能够支持大公司的运行,因为比美国航空略大的大陆航空公司(continental)用的就是shares。
因此,在预定系统这一块,美国航空将继续与eds合作,在公司内全面铺开shares系统,并提供长期支持。
“选择预定系统的决定非同小可,这意味着将系统增至三倍。
”gartner公司的古德维因(goodwin)说。
但他也认为应该选择shares,因为重新部署sabre会导致巨大的成本。
他认为,这是明智之举。
比瑞说,关于两个预定系统孰轻孰重的决定,是经过很长一段时间的深思熟虑做出的,shares的可扩展性是已经证实的。
it系统的迁徙
尽管系统整合风险多多,可是,同时运行两套系统实在是浪费,会一点点吞噬掉本可以省下的资金。
今年年初,当所有的系统已经选定,真正繁难的工作才算开始。
航空公司的it系统是所有行业中最复杂的,其中有着千丝万缕的联系。
比瑞认为,将所有的it系统转换到一个统一的平台,需要不入虎穴焉得虎子的勇气,否则就等于进了死胡同。
比瑞估计,单是更换预定系统一项工作就需要12到15个月的时间。
而实时系统的更换—第二个驼峰—可能是公司最大的软肋。
这个过程就好像是飞行途中更换引擎一样。
“如此大规模地将sabre过渡到shares平台,难度极大。
”比瑞说:
“你必须把系统迁移到所有的机场,并培训员工使用新的系统。
同时还要转移所有的数据。
而这个过程中,难免会有遗漏。
”比瑞和他的团队正在和eds一道,在全公司范围内循序渐进地更换预定系统,避免出现欲速不达的局面。
据美国航空公司说,系统整合并没有影响公司各自系统运行的可靠性。
可靠性是航空公司的生命线。
悉数两个公司的发展史,其中不乏系统失灵的事故。
远的不说,2000年,美西航班计划系统发生故障,迫使公司取消了160个航班,导致1000名旅客被困。
再说美国航空,去年春季的一天,由于公司一个小小的故障,导致公司以1.86美元售出往返于几个城市的机票,并因此意外荣登廉价航空公司的榜首。
合并后的美国航空公司里,没有人希望历史重演。
“我们当然希望早点把钱省下来。
”科尔比说:
“但是,除非更换的系统非常可靠,否则我们不会停掉原有的系统。
我们不能推出一个新的识别系统,因为这样只会误导人们,认为我们不过是新瓶装旧酒,未脱以往的合并窠臼,一样没希望。
”
如此看来,比瑞必须格外谨慎,但过度的小心也会让整合寸步难行。
“我之所以对整合持乐观态度,是因为我们有能力确保系统的可靠性,同时还能发挥协同作用,节省预计的成本。
”比瑞说:
“这是一个非常复杂的事情。
关键在于有效的项目管理。
这是我们能够付诸行动的原因。
”
廉价航空展翅高飞
假设比瑞和他的团队能够让公司在一套统一的it系统上运行,而公司其他人员也完成了最后阶段的任务,如联合机队,重新喷涂标志,以及与工会就劳动合同达成一致等等,那么三个驼峰的骆驼明年就能出现在跑道上。
行业分析师们会拭目以待,看合并的美国航空能否维系一个耐用的全国性网络,同时每年节省预想的6亿美元,包括1亿美元的it成本。
大多数观察家对美国航空的前景持谨慎的乐观态度。
美国航空公司的内部人士也一边表示公司必将成功,一边提醒自己:
革命尚未成功。
两公司的整合如果成功,“美国航空公司必将拥有一个与大陆航空相匹敌的网络,以及一个与西南航空相媲美的成本结构。
”哈特夫德说:
“接下来,就是如何利用这些优势?
低成本和覆盖全国的航线网络并不是万能的,即便拥有了这一切,公司仍然有可能被人们冷落,就像合并以前的美国航空,以及9·11以前的美西。
”
“如果新的航空公司仅仅关注成本,而乘客也得不到任何新的体验,加之员工士气每况愈下,那只能把公司推向绝路。
”哈特夫德说:
“如果美国航空能采纳客户的意见开发相关的服务,那么美国航空的胜算就会很大,而且有可能脱颖而出,成为一个备受追捧的航空品牌。
航空业瞬息万变,难以预料。
今天叱咤风云的赢家很可能就是明天的输家。
眼下,比瑞的最佳策略是,仍专注于手头的整合任务—一次只做一个驼峰。
”
“这是一个巨大的挑战。
”比瑞说:
“美西与美国航空的合并好比是侏儒收购巨人,而且在系统整合中巨人跟着侏儒走。
这不仅打破了常规,而且是暴露在聚光灯下,整个行业都在目不转睛地看着我们。
无论如何,这种低价模型就是未来的趋势,随着时间的推移,我们今天所选择的道路必将引领我们占据业内的主导地位。
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