GE矩阵模型.docx
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GE矩阵模型
GE矩阵
出自MBA智库百科（
GE矩阵（GEMatrix/MckinseyMatrix）——战略规划最常用的工具之一
目录
[隐藏]
∙1GE矩阵模型简介
∙2如何用模型来分析
∙3GE矩阵应用技巧[1]
∙4GE矩阵应用应该注意的问题[1]
∙5模型应用举例
∙6GE矩阵与BCG矩阵的比较
∙7影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素
∙8GE矩阵的局限
∙9GE矩阵案例分析
o9.1案例一:
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2]
o9.2案例二:
基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3]
o9.3案例三:
GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4]
o9.4案例四：
基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6]
∙10参考文献
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GE矩阵模型简介
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
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如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
（1）定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。
然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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具体的方法是：
-确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。
这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：
审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：
将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
（4）将该战略事业单位标GE矩阵上。
矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。
每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。
两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。
根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。
另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。
这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
（5）对矩阵进行诠释。
通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。
如果用上图进行分析：
绿色区域：
采取增长与发展战略，应优先分配资源
黄色区域：
采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
红色区域：
采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：
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GE矩阵应用技巧[1]
在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：
（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。
根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
（2）确定评价因素及每个因素权重。
确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。
市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。
但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。
确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。
（3）进行评估打分。
根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。
根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。
在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。
有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。
根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
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GE矩阵应用应该注意的问题[1]
在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。
（1）评价指标尽量定量化。
对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
（2）不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。
由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。
因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。
不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。
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模型应用举例
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。
由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：
产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析
用途2：
关键因素优化分析
关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。
企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。
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GE矩阵与BCG矩阵的比较
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。
GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：
1.市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
2.竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
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影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素
影响市场吸引力的典型性外部因素
影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素
市场规模（MarketSize）
市场成长率（MarketGrowthRate）
市场收益率（MarketProfitability）
定价趋势（PricingTrends）
竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）
行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）
进入障碍（EntryBarriers）
产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）
产品/服务需求变动性（DemandVariability）
市场分割（Segmentation）
市场分销渠道结构（DistributionStructure）
技术发展（TechnologyDevelopment）
事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）
品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）
市场份额（MarketShare）
市场份额的成长性（MarketShareGrowth）
顾客忠诚度（CustomerLoyalty）
相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）
相对利润率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）
分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）
技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）
产品/服务质量（Quality）
融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）
管理能力（ManagementStrength
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GE矩阵的局限
∙对各种不同因素进行评估的现实程度。
∙指标的最后聚合比较困难。
∙核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。
∙没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
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GE矩阵案例分析
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案例一:
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2]
一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵
（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。
对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:
a1,a2,…，a12；b1,b2,…,b10,使得,
。
（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用李克特量表,对每一等级赋予一定的分值。
假设市场吸引力各评价指标的得分分别为xi,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为yj,则市场吸引力得分
企业产品竞争能力得分
。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。
（五）企业的战略选择。
对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。
二、GE矩阵的实证分析
一、背景企业介绍。
某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。
2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用
（一）指标判定
按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:
纯棉精梳高支纱（A）、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱（C）、布（D）、家纺（E）五大类。
55555由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
（二）矩阵分析
行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5],区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。
则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。
图：
GE矩阵图
（三）产品战略选择
1.纯棉精梳高支纱（A）其处于第一象限。
则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。
2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。
而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。
3.混纺纱（C）与布（D）这两大类产品均处于第四象限。
企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。
企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。
而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。
因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。
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案例二:
基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3]
一、基于GE矩阵lT企业的客户分类。
以某IT企业在CRM中的客户分类进行具体分析。
1.客户分类的影响因素
因素的选择是分析客户吸引力和IT企业竞争力的关键。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:
影响因素指标包括客户吸引力和IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：
影响因素指标具体说明所示。
2.确定各因素的权重
可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具体取值由不同IT企业决策者根据企业自身发展情况而决定。
当IT市场形势发生变化时，各个因素的权重也要随之变化。
当市场容量较大，竞争相对较弱时，IT企业可以选择一些不容易赢得、但对企业长期发展更为有利的客户。
这时候，客户吸引力因素中的企业目标和企业实力分配较高的权重，而降低那些反映可实现机会的因素所分配的权重。
对影响客户吸引力的因素和影响IT企业竞争力的因素分别分配权重：
a1,a2,…；b1,b2,…使得
。
3.确定A和S的值
对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和IT企业竞争力的总得分。
可以采取五级评分标准。
例如，对于企业实力进行评价：
1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。
假设客户吸引力各因素的得分分别为A_i，IT企业竞争力各因素的得分分别为Sj。
根据打分结果和权重分配计算出客户吸引力和该IT企业竞争力分数如下，客户吸引力得分
该IT企业竞争力得分
。
4.根据分数确立客户在GE矩阵上的位置根据具体情况确定客户吸引力和相对竞争力的高、中、低范围。
在座标图上以纵轴表示客户吸引力，横轴表示IT企业相对竞争力，按照两大变量的强、中、弱标准，将坐标图分成9个象限，将市场按标准分别填人相应的象限内，如下图根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测，进行客户分类。
5.针对CRM中不同客户的分类。
对九个象限内的不同客户应采用不同的CRM模式。
综观各象限市场的特点，IT企业应将营销方向、市场开发和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区域内的目标客户，采用积极发展战略，重点培育、重点开发；对于客户吸引力和IT企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域的维持客户，应设法提高IT企业的竞争实力，进一步提高其客户服务水平；而对于客户吸引力弱的第六、八、九象限区域的机会客户，应采取维持客户关系或收缩CRM资源和人力的战略。
GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去．、现在和将来的客户构成及其战略效果进行分析与评价。
最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地
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