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人力资源5
第三章人力资源管理
[学习目标]
1.了解人力资源管理的定义；
2.掌握人力资源战略规划；
3.描述不同人员的选拔手段；
4.阐述绩效评估办法；
5.确定培训的各种方式；
6.明确培训目的；
7.了解薪酬管理。
人力资源管理是企业所有职能管理中首要的管理行为，本章阐明了人力资源和人力资源管理的含义及特点，详述了人力资源战略规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、岗位分析、岗位评价这七个人力资源管理的主要内容，旨在帮助学生了解并初步掌握企业人力资源管理的工作内容。
第一节人力资源管理及相关概念
一、人力资源的含义及特点
人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个解释包括以下几个要点：
⑴人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
⑵这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
⑶这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。
通常认为这些资源可分为五类，即人、财、物、信息与时间。
这五类资源就其根本性质而言，还可以进一步分为人与物这两大类。
财（资金）、物（设备与物料等硬件）、信息与时间都可归入“物”这一大类，因为它们都是被动的、理性的、“硬”的、“死”的；只有“人”才是能动的、感性的、“软”的和“活”的。
一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的，因为“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的”。
现代管理大师彼得。
德鲁克曾经说过：
“企业只有一项真正的资源——人。
”IBM公司总裁华生也说过：
“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。
”可见人力资源是企业生存的关键资源，又是企业最重要的战略性资源，是一切资源中最重要的资源。
现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地一个非常重要的方面就是企业是否实行了科学合理的人力资源管理。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：
第一，人力资源具有能动性人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难。
第二，人力资源具有复杂性人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。
这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性。
第三，人力资源具有社会性人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。
这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对企业的影响。
二、人力资源管理的含义
人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力的扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力生产、开发、配置、使用诸环节的总和。
人力资源在社会活动中包括经济活动中具有主体性的作用，因而人力资源管理在管理活动中居于关键地位
人力资源管理具有明显区别于传统人事管理的特点：
（1）传统人事管理视企业员工为成本或负担，而人力资源管理视员工为企业的资源或人力资本。
（2）传统人事管理只是反应式地处理个别人事问题，而人力资源管理则通过预测式地计划和规划系统地解决人事整体总体。
（3）传统人事管理维护股东或资方单方面利益，而人力资源管理重视企业员工与股东的共同利益。
（4）传统人事管理注重通过谈判争取权利优势，而人力资源管理注重沟通交流建立信任，促成权利均衡。
（5）传统人事管理执行的是自上而下的任务导向，而人力资源管理则选择自下而上的员工导向。
（6）传统人事管理是一个封闭的单向信息传递系统，而人力资源管理则是一个开放的双向沟通系统。
（7）传统人事管理重视如何使用员工，而人力资源管理更重视对员工的投资与开发。
从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。
三、人力资源管理的特点
由于人力资源相对于其他资源的特殊性，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：
第一，人本管理人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。
人本管理的重要意义是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。
人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则。
第二，差异管理差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。
如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。
差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中。
第三，团队管理由于人力资源具有社会性，这表现为员工之问的相互交往、员工相互之间的攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。
团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中。
第二节人力资源战略规划
人力资源战略规划的基本工作程序是：
人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。
在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。
在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。
一、人力资源战略规划概述
1．人力资源规划的目的人力资源规划是将企业目标和策略转化为对企业人力资源的需求，通过人力资源管理体系及其工作，达到量与质、长期与短期的人力供需平衡。
其目的主要是建立稳定有效的内在劳动市场，使企业内部人力供给和运作维持相对的稳定，同时也可以建立内在和外在劳动市场的管道，有效地调节内部劳动市场。
其次，人力资源规划可以使企业内部成员个人技术得到充分发挥，以求人尽其才。
再者，人力资源规划可以协调不同人力资源管理功能的推展，它提供了整个人力资源管理发展的方向，也提供了评估整个人力资源管理作业的依据。
2．人力资源规划的要点
（1）企业目标的制定不管这个目标是由高层主管制定，还是董事会的决定，企业都必须通过这个目标，发展出一套目标体系和经营策略，并加以系统化。
这种行为不但加强了目标和手段的关联性，也反映了企业管理理念和企业结构的配合。
有了目标体系，企业下一步应该考虑本身的条件、有形和无形的资源，拟出企业策略方针。
有了目标和策略，人力资源规划的必要性和可行性就大大提高了。
（2）内外在劳动市场的了解外在劳动市场是指整个劳动供需的情况，而内在劳动市场是指企业内部人力的搭配和结构。
由于这两个劳动市场的运作规范不尽相同，前者强调自然的平衡和劳动力的同质性，后者着重强调制度、习惯及个人差异。
而企业的人力需求依赖外在劳动市场，其内部作业也势必受到外在劳动市场的影响。
因此只有对内在及外在劳动市场的了解，掌握两者之间的关系，维持一定的交流渠道，才能有效地规划人力资源。
（3）高层主管的参与支持高层主管的参与支持是人力资源作业成功的重要条件，高层主管的理念和心态以及企业的文化，直接影响下属的业务处理方法。
随着管理阶层的上升，一般管理功能就越来越重要，规划是管理功能中的一环，因此高层主管的支持和参与是重要的，也是必要的。
（4）人力资源管理体系的搭配人力资源规划是整个人力资源作业的第一步，其成效体现在人力资源管理各项业务内容的有效开展及相互配合上。
不但如此，要有良好的规划，对内在人力资源状况的信息了解是重要的先决条件，如人力资源资料库、企业结构、工作规划、员工升迁轨道、员工薪资水准都有助于人力资源的规划工作。
3．人力资源规划流程人力资源规划的流程如下图所示：
图3-1人力资源规划流程分析图
Figure3-1Theprocessanalysisfigureofhumanresourceplan
由上图可以看出，企业的人力资源规划是一个动态的过程，它是企业发展不同时期人员供给需求的平衡机制，一旦企业需要人员补充或产生职位空缺，人力资源的补充系统就会发生作用，人员招聘工作即满足于这种需求。
二、人力资源供给与需求的预测
在企业人力资源管理三维立体模式中，企业人力资源供给与需求的预测是由人力资源部门与一线经理运用一定的预测方法共同展开的。
预测企业人力资源供求状况是进行人力资源战略规划的首要环节，这就需要运用合适的方法进行。
1．人力资源需求的预测方法在人力资源需求的预测中，有三个重要因素必须加以考虑，它们是企业目标和策略、生产力或效率的变化以及工作设计或结构的改变。
具体来说，有以下几种人力资源需求预测方法供企业选择：
（1）现状规划法这种方法假定企业保持原有生产规模和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的储备比例和人员总额将能完全适应规划期内人力资源的需要。
因此，本预测方法只要测算出在规划期内哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调动，再安排人员去弥补就行了。
但由于现状规划法假定企业各岗位上需要的人员都与原来相同，这就要求企业特别稳定，技术与规模都不变，这些条件在企业长期经营中很难成立。
因此，这种方法只适用于短期人力资源需求预测。
（2）经验预测法这种方法就是企业根据以往的经验预测本企业将来某段时期对人力资源的需求。
这种方法在有人员流动的情况下可以与现状规划法相结合进行预测。
这种方法预测的效果受经验的影响较大，通过保持企业历史档案并采用多人集合经验的方式可以减少误差。
经验预测法适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源需求预测。
（3）德尔菲法德尔菲法是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术问题意见的一种方法。
这种方法由于经过数轮预测综合了众多专家的意见，同时又避免了采用集体讨论时专家之间容易相互影响的弊病，因而预测准确性较高，为企业广泛采用。
德尔菲法要经过预测准备、专家独立预测、收集专家意见并反馈、专家形成比较一致预测结果几个步骤，图3-2为德尔菲法流程模型。
图3-2德尔菲法流程模型
Figure3-2ProcessmodelofDelphimethod
（4）转换比率分析法这是一种定量人力资源需求预测方法。
这种方法首先选择一个直接影响企业对某种人力资源需求的相关变量，进而根据历史资料得到此相关变量与所需员工数量比率的均值，然后用预计的相关变量总规模除以这一比率值就可以得到所需人力资源的数量，最后我们还可以根据这种人力资源与其它人力资源的比率关系来预测其它人力资源的需求数量。
举个例子，假设某企业在2002年计划生产100万件产品，根据近几年的企业报表得到近几年的平均劳动生产率为5000件／人，则可推知2002年的生产工人需求量为：
1000000÷5000＝200（人）。
根据相关资料又知近年来本企业生产工人主管人员与生产工人的比率大致为1∶20，则2002年生产工人主管人员的需求量为200×l／20＝10（人）。
但是由于企业人力资源需求不可能只受单个因素的影响，同时这种方法以假定企业比较稳定，相关变量与人力资源需求量的比率大致保持不变为前提，故具有很大的局限性，一般只适合短中期预测或企业比较稳定时的预测。
（5）成本分析法这种方法从人力资源成本角度预测企业未来某时间人力资源需求，有如下公式：
NHR=
（3-1）
式中：
NHR——企业未来某时间需要的人力资源
TB——企业未来某时间人力资源预算总额
S——目前员工平均工资
BN——目前员工平均奖金
W——目前员工平均福利
O——目前员工平均其它支出
a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均
百分数
T——距未来某时间的年限
现有一企业三年后人力资源预算总额为300万元／月，目前员工平均工资为1200元／月，员工平均奖金为300元／月，员工平均福利为400元／月，员工平均其它支出为100元／月，企业计划人力资源成本平均每年增加5%，求其三年后需要的人力资源。
由式（3-1）：
TB＝3000000，S＝1200，BN＝300，W＝400，O＝100，a%＝5，T＝3
得出
NHR＝
＝1304.35≈1305（人）
即企业三年后需要的人力资源约为1305人。
（6）趋势预测法这种方法从人力资源发展趋势角度预测企业未来某时间人力资源需求，有如下公式：
NHR=
（3-2）
式中：
NHR——企业未来某时间需要的人力资源
a——企业目前已有的人力资源
b%——企业计划平均每年人力资源发展的百分比
c%——企业未来由于人力资源利用效率的提高平均每年节约人力资源的百分比
T－—距未来某时间的年限
现有某企业共有员工500人，计划员工数平均每年以10%的速度发展，企业未来由于员工利用效率的提高平均每年节约员工5%，求其三年后需要的员工。
由式（3-2）：
a＝500，b%＝10%，c%＝5%，T＝3
求得：
NHR=500×[1+（10%－5%）×3]＝575（人）
即企业三年后需要员工575人。
2．人力资源供给的预测方法在人力资源供给的预测上，企业要考虑内外部劳动市场人力资源的供给状况。
人力资源供给预测始于内在劳动市场的调查或人力库的分析，按照专业及职级了解人力分配的情况。
当然这种专业分类需要考虑外在劳动市场的一般职业类别，而职级的划分，又必须顾及企业设计的原则如授权、控制幅度、部门化等，一旦专业分类和职级等确定，即考虑每种因素所造成的内在流通如升迁、辞职、调职、退休等，按照专业及其升迁转换程序，划出每个专业类别及其等级的人才增减表和人才分配矩阵表。
根据这个统计结果，再比较已有的人力需求预测，可以得知人才的不足或过剩。
具体来说，企业在研究内部人力资源供给的预测时可以采用以下几种方法：
（1）现状检查法现状检查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行检查，以掌握企业人力资源具体情况，为企业人力资源决策提供依据。
在实际运用时，首先要对企业的工作职位进行分类，划分其级别，然后再确定每一职位每一级别的人数。
需要指出，这种方法作为一种静态人力资源供给预测技术，不反映企业未来人力资源变化，故只适用于企业内部短期人力资源供给预测。
（2）人员接替模型这种方法要通过工作分析明确职位对员工具体要求，确定达到工作要求的员工或者具有潜力、经过培训后能胜任工作的员工作为候选人。
然后把各职位候补人员情况与企业员工流动情况综合考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。
对企业中各职位员工的供给预测可使用如下公式：
内部供给量＝现有员工数量－流出总量＋流入总量（3-5）
流出总量＝辞职数＋开除数＋降职数＋退休数＋晋升数（3-6）
流入总量＝晋升进入数＋外部招聘数＋降职进入数（3-7）
用横轴代表时间（年份），用纵轴代表职位级别，将企业中各个工作岗位采用上述方法得到的分析综合起来，就可做出如下的人员接替模型。
图3-3人员接替模型
Figure3-3Employeereplacementmodel
从人员接替模型中，我们可以得到每一年份每一职位现有人数，该职位上现在具备提升实力人数，从下层职位提升到该职位人数，从该职位提升到上层职位人数，该职位从外部招聘的人数，从该职位退休、辞职、开除和降职的人数等信息，使我们对企业内部人力资源供给情况一目了然。
与人力资源需求预测相比，人力供给的预测显然比较确定，不管采用哪种预测方法，值得我们注意的是，在分析人力资源供给时，如果某类别或等级人数较多，而其重要性又低，就应采取总体分析方法；相反，如果一个类别人数少且重要性高，则应采取个体分析方法。
所谓总体分析即针对某个部门或类别的通性加以分析，然后决定影响其变化的因素及程度。
例如，一个企业有一般作业员150名，对于该类别的离职率、调职率做整个分析，然后考虑影响或构成这些变动的原因及变动程度，如劳动市场、人员的年龄或性别分配、工作月薪、工作投入等，最后确定在一定期间这项类别的流动率。
一旦有了流动率，便可推算人才流动的数量。
这种推算方式需要简单的统计方法。
个体分析方式是以每个类别、每个职级的个人为分析对象，了解其个人的工作态度、能力、经验、家庭情况等，进而确定谁会离开工作岗位另谋高就，谁会继续留在企业内，谁又会在何时升迁他职。
将每个人的分析结构汇总就成了人才流动统计，也就是人力供给的预测。
由于整个分析需要相当的人力物力，其使用自然限于比较重要的职位和个人。
采用这种方式不需要统计或作业研究的知识，但对企业管理、人事心理须有深入的了解。
值得一提的是，使用个体分析方式的同时，可以使用递补规划方法，其目的在于对重要职位的候选人给予事先确立，一旦职位空缺，就可以从候选人中加以圈定，不必经过费时费事的先行作业，而影响企业的正常运作。
三、制定人力资源规划方案
有了人力资源需求和供给的预测，接下来的就属于人力资源规划方案的制定范畴，这一步是由企业的人力资源部门负责的。
1．人力资源规划方案的目标人力资源规划方案的目标是通过对整个人力资源需求供给的了解，配合企业本身的条件而制订出的一个比较具体可行的方向，其目的在于提供其他人事作业的依据，同时也间接提供日后评估人力资源规划系统的标准。
一般来说，人力资源规划方案包括四项次级目标，即生产力或效率的提高、内部人员的精简、外在人员的招聘、替代人员的安排训练，每个目标都与原先人力资源规划的因素有密切关系。
前两项与人力成本有关，其方向在降低产品的人力成本；后两项是考虑现行人事政策和外在环境的配合，也要求人力间接成本降低。
所以这四项因素有密切关系，如何安排其先后重要次序，就是人力资源规划目标确立中的重要课题。
这必须考虑整个企业的目标和策略，因为企业目标和策略提供了一个前提和方向。
同时也要考虑人力资源供给需求的预测分析结果，考虑企业目标在保证人力资源规划上与其他企业活动的一致性。
按照分析结果拟定目标，以得到这个目标的具体可行性。
2．人力资源规划方案的策略在此阶段，人力资源管理部门的首要工作是规划出达成目标的不同途径和方法。
进行广泛而周密的考虑，以期涵盖所有的重要课题。
因此在思考过程中，理论观念的引导是非常重要的。
其次是经验的配合，以确定重要变项因素，进而选择不同的方案。
例如为增加5%的生产效率，一个企业可以变更人力和资本的结合比例、工作的重组、员工的训练、激励的加强等。
一旦选择的方案产生，评估的工作随即展开。
初期的评估工作主要考虑外在因素的限制，如法令、合同等，其目的在于剔除有些显而易见的不良方案。
其次进行成本效益分析，了解方案执行的难易程度，确定技术上的可行性，以及不执行的结果。
最后综合这些方案，形成人力资源规划的蓝图。
四、执行人力资源规划方案
企业人力资源规划方案的执行是由一线经理层来负责的。
人力资源规划方案一旦形成，细部的工作计划或方案便应运而生。
这个阶段最需要的是实际经验，而企业的一线经理正好具备了这项条件。
一般工作计划包括目标、主要工作及活动、工作时限、负责人员、预算的配合等。
在此，目标的叙述是期望整个人力资源规划工作连贯一致；工作和活动是为了将规划实施的策略具体而细微地表现在点点滴滴的业务上；时效的安排是追踪考核的必要项目；负责人员的选定使得工作有着落而不致推诿。
至于预算的分配，不但表现原先成本的预测水准，也可作为日后成本效益分析的参考。
五、评估人力资源战略规划
人力资源规划的评估是人力资源规划的最后阶段，在企业里，这项工作是在决策层的领导下，由人力资源部门与一线经理共同完成的。
其目的在于检讨整个规划过程，并反馈给各个有关人员，协助这些单位将有关工作纳入系统。
一个完整的评估体系通常应包括：
一套可行性高又有弹性的评估标准；一套比较标准和实际成果的方法；偏差及其原因的沟通及矫正方式。
一般说来，人力资源规划的评估内容应包括以下几点：
（1）实际劳动市场与预测的比较分析，检查有无调整原先预测的必要。
（2）工作计划预算与实际作业成本的比较。
（3）人力资源规划目标的验收。
（4）整体人力资源规划的成本效益分析在这方面许多数量化的指标可以应用：
人事成本、离职率、生产效率指数、职位空缺率、空间递补时间。
第三节人力资源管理的核心业务
人力资源管理的核心业务是人力资源管理三维立体模式的第二维，是指一线经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。
在这一层面，一线经理主要负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。
一、企业员工招聘
招聘工作的基本程序是：
招募——选拔——录用——评估，其中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。
1．企业员工招聘原则
（1）公正全面，经济高效企业在招聘过程中必须对所有应聘者一视同仁，让他们展开公平竞争，同时要对其能力进行全面考察，以确定他们是否具有胜任该项工作所必备的各种素质。
要慎重选择招聘渠道，合理安排招聘程序，以尽可能降低招聘成本。
招聘还必须讲效率，在企业计划的招聘期限内圆满完成招聘任务，以免耽误企业的正常运营。
（2）以内为主，内外结合企业应以内部招聘方式作为其主要招聘方式，这是因为内部招聘具有外部招聘所不具备的很多优点，比如为企业内部员工提供了发展机会，有效调动员工积极性和增加员工对企业忠诚度，为企业带来活力；简化招聘程序，节约招聘费用：
由于对内部员工比较熟悉，使被招聘者更加可靠，提高了招聘质量；为许多员工提供了更适于发挥他们才智的舞台，提高了人才与职位的匹配程度；便于企业充分利用现代化信息手段辅助招聘工作，使招聘效率大为提高。
尽管这种招聘方式也有不足之处，但由于上述优点，所以在企业有了新职位空缺时，应优先考虑内部员工的晋升或调任，从实践来看，内部招聘也是企业最大的招聘来源。
需要指出，企业必须把内部招聘方式与外部招聘方式结合运用，在企业招聘从事入门水平工作的员工时，或是在从事原职位工作的员工调职而企业内部又没有合适的员工填补相应的职位空缺时，或是需要增加外部招聘的员工以实现企业某种战略意图时，都要充分运用各种外部招聘方式，把它们作为内部招聘的有益补充。
（3）人尽其才，才尽其用企业在招聘中必须做到员工与职位相匹配，使求职者能充分发挥自身才智，避免大材小用和小材大用。
要充分挖掘求职者潜能，将其安排到易于发挥其特长、具有挑战性的工作岗位上，这样才能使招聘卓有成效。
2．企业人员招聘流程企业的人员招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。
这个系统运行的每个组成部分都是为了保证企业人员选聘与录用工作的质量，为企业选拔出合格优秀的人才。
人员招聘的工作程序包括三个相关又具有独立性的操作系统，它们是：
招聘面试与评价程序、人员甄选与辞谢程序、人员选聘录用程序。
它规定了开展此项工作的全部过程。
第一阶段，人员招聘工作开始于企业中各种工作岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。
通常，人员的增补需求与企业的人力资源规划是直接相关的。
通过决策层对企业发展的人力资源规划，一线经理和人力资源部门才能够准确的把握有关企业对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类
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