人力资源绩效考核及后续工作.docx
《人力资源绩效考核及后续工作.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源绩效考核及后续工作.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源绩效考核及后续工作
总经理考核表
税后利润：
年利润额相比去年增长率_______________
本季度剔除季节变动因素后相比上季度增长率______________________
市场份额增长率_______________
原因：
____________________________________________________________
成功战略决策：
____________________________________________________
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
与公司文化契合度与影响度
与企业文化背道而驰，严重影响企业价值取向
与企业文化稍有分歧，但无负面作用
认可企业文化，并积极提倡员工学习
成为公司形象代表模范人物，并深入人心
原则性
原则性较差，有时为做老好人，放弃原则
一般能坚持原则，但不敢硬碰硬
在重大问题上能坚持原则
原则性强，是非分明
关心员工指数
对员工毫无了解，从未给予指导
缺乏细节上的指正
关心员工在工作生活方面需求，随时指导员工
详细为员工做出职业生涯规划，及时了解员工需要
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
倾听能力
独断专行，员工没有提意见的渠道
给予员工发言的权利和途径，但无反馈
能够采纳正确的意见，并量力进行反馈
能激励员工提出建议并积极采纳正确提议
鼓动表达能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出，有鼓动性
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
分析判断能力
初步了解企业优劣势但无法判断环境变化
能结合企业优劣势，抓住发展契机
能掌握企业状况，寻找机会，灵活应对竞争
能根据对企业及外部环境的了解，创造机会，及时出击
授权能力
集权管理，下属毫无自主权
能下放部分权力但经常所托非人，效益低下
能适当授权，并达到预定目标
懂得授权艺术，能开发下属潜能，为其提供发展空间
规划组织能力
规划没有重点，可行性差
规划有一定可行性，分工明确
规划重点突出，能合理配置资源，使工作有序进行
规划周密，能自如地组织各方面的资源，行动协调一致
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
销售人员考核表
销售额________相比去年增长率_______________
本季度剔除季节变动因素后相比上季度增长率______________________
原因__________________________________________________________
创新方案个数_______________
培训新员工创收额________
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
求实性
弄虚作假见风使舵
好夸大自己的成绩
办事客观
能从实际出发修正错误
责任心
对企业销售情况漠不关心
能被动的完成企业分配的任务
主动认真地履行自己的任务，责任心比较强
积极超额完成销售任务，与企业共命运
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
相关产品业务知识
对产品一知半解，
有一定了解但只知其一不知其二
对产品情况大部分了解，并能正确引导顾客
综合的多角度的了解本产品及其与之相关的产品
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
交际能力
不善于交往，打不开业务局面
有能力开展业务，但社会经验差
接触面较广，能打通业务联系渠道
有个人魅力，能广泛地建立和开拓业务协助关系
语言表达能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
对顾客心理了解程度
完全不懂得顾客的心理
虽有一定的了解，但从未试图迎合顾客
大致迎合顾客心理，能将其引导到对自己有利的方面
对顾客心理了如指掌，并对此能提供创新的产品方案
分析判断能力
初步了解企业优劣势但无法判断环境变化
能结合企业优劣势，抓住发展契机
能掌握企业状况，寻找机会，灵活应对竞争
能根据对企业及外部环境的了解，创造机会，及时出击
处事应变能力
处事死板，对危急事件措手无策
有一定的处事能力但反应较迟钝
反应较快，转危为安
反应能力强，能快速将危机变为契机
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
主管意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
____________________________________________________
研发部人员考核表
负责模块_________________________难易度______
实际工时数__________可行性创新方案个数_______
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
协调性
协调能力差，不愿意与别人合作
协调能力一般，但配合的默契有待提高
协调能力较强，与各部门配合良好
能主动与其他部门人员合作，配合默契
责任心
工作敷衍，经常运用“工作柔道”，缺乏责任心
不求有功，但求无过，满足于完成基本任务
工作主动，力求精益求精
工作中开拓进取，勇于承担难度较大的责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
学习能力
对新事物掌握较慢，有抵触情绪
有自己一套学习方法，但是效率较低
乐于学习新事物，学习速度较快
对新的事物能较快掌握，并加以应用
逻辑思维能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
理解能力
初步了解工作内容但不得要领
能掌握工作要领
对工作中的问题能准确判断
深刻理解工作内容，善于多角度分析问题
处事应变能力
处事死板，对危急事件措手无策
有一定的处事能力但反应较迟钝
反应较快，转危为安
反应能力强，能快速将危机变为契机
身体素质
身体精神状况
差
一般
良好
极好
主管意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
___________________________________________________
生产人员考核表：
月实际工时数：
________________________________
产品完成率：
_________________废品率：
__________________
本季度剔除季节变动因素后相比上季度增长率：
______________________
原因：
__________________________________________________________
创新方案个数：
_____
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
责任心
工作敷衍，有怠工现象
工作较马虎，满足于完成日前的任务
责任性较强，工作主动勤奋
工作一丝不苟，有开拓进取的精神，勇于承担责任
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
中专或以下学力
低级技工
中级技工
高级技工
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
动手能力
只限于书本知识，毫无实践经验
能够操作一般的机械，修理常见的小故障
能够熟练操作机械，修理常见故障
对机械原理了解透彻，能够迅速发现故障并解决
合作能力
性格孤僻，不愿与别人合作
愿与别人合作，但是效率不高
能够主动和别人合作提高效率
积极合作，乐于协助别人
学习能力
对新事物掌握较慢，有抵触情绪
有自己一套学习方法，但是效率较低
乐于学习新事物，学习速度较快
对新的事物能较快掌握，并加以应用
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
主管意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
___________________________________________________
部门经理考核表
研发部
项目开发数目___________完成额____________成本____________
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
求实性
弄虚作假见风使舵
好夸大自己的成绩
办事客观
能从实际出发修正错误
与公司文化契合度与影响度
与企业文化背道而驰，严重影响企业价值取向
与企业文化稍有分歧，但无负面作用
认可企业文化，并积极提倡员工学习
成为公司形象代表模范人物，并深入人心
原则性
原则性较差，有时为做老好人，放弃原则
一般能坚持原则，但不敢硬碰硬
在重大问题上能坚持原则
原则性强，是非分明
关心员工指数
对员工毫无了解，从未给予指导
缺乏细节上的指正
关心员工在工作生活方面需求，随时指导员工
详细为员工做出职业生涯规划，及时了解员工需要
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
倾听能力
独断专行，员工没有提意见的渠道
给予员工发言的权利和途径，但无反馈
能够采纳正确的意见，并量力进行反馈
能激励员工提出建议并积极采纳正确提议
鼓动表达能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出，有鼓动性
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
分析判断能力
初步了解企业优劣势但无法判断环境变化
能结合企业优劣势，抓住发展契机
能掌握企业状况，寻找机会，灵活应对竞争
能根据对企业及外部环境的了解，创造机会，及时出击
授权能力
集权管理，下属毫无自主权
能下放部分权力但经常所托非人，效益低下
能适当授权，并达到预定目标
懂得授权艺术，能开发下属潜能，为其提供发展空间
规划组织能力
规划没有重点，可行性差
规划有一定可行性，分工明确
规划重点突出，能合理配置资源，使工作有序进行
规划周密，能自如地组织各方面的资源，行动协调一致
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
上级意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
____________________________________________________
销售部
总销售额________相比去年增长率_______________
本季度剔除季节变动因素后相比上季度增长率______________________
原因__________________________________________________________
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
求实性
弄虚作假见风使舵
好夸大自己的成绩
办事客观
能从实际出发修正错误
与公司文化契合度与影响度
与企业文化背道而驰，严重影响企业价值取向
与企业文化稍有分歧，但无负面作用
认可企业文化，并积极提倡员工学习
成为公司形象代表模范人物，并深入人心
原则性
原则性较差，有时为做老好人，放弃原则
一般能坚持原则，但不敢硬碰硬
在重大问题上能坚持原则
原则性强，是非分明
关心员工指数
对员工毫无了解，从未给予指导
缺乏细节上的指正
关心员工在工作生活方面需求，随时指导员工
详细为员工做出职业生涯规划，及时了解员工需要
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
倾听能力
独断专行，员工没有提意见的渠道
给予员工发言的权利和途径，但无反馈
能够采纳正确的意见，并量力进行反馈
能激励员工提出建议并积极采纳正确提议
鼓动表达能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出，有鼓动性
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
分析判断能力
初步了解企业优劣势但无法判断环境变化
能结合企业优劣势，抓住发展契机
能掌握企业状况，寻找机会，灵活应对竞争
能根据对企业及外部环境的了解，创造机会，及时出击
授权能力
集权管理，下属毫无自主权
能下放部分权力但经常所托非人，效益低下
能适当授权，并达到预定目标
懂得授权艺术，能开发下属潜能，为其提供发展空间
规划组织能力
规划没有重点，可行性差
规划有一定可行性，分工明确
规划重点突出，能合理配置资源，使工作有序进行
规划周密，能自如地组织各方面的资源，行动协调一致
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
上级意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
____________________________________________________
生产部
产品完成率：
_________________废品率：
__________________
本季度剔除季节变动因素后相比上季度增长率：
______________________
原因：
__________________________________________________________
结构
考核指标
考核标志与度（分）
权重
A（0—1）
B.
（2）
C.（3）
D.（4）
%
素质结构
求实性
弄虚作假见风使舵
好夸大自己的成绩
办事客观
能从实际出发修正错误
与公司文化契合度与影响度
与企业文化背道而驰，严重影响企业价值取向
与企业文化稍有分歧，但无负面作用
认可企业文化，并积极提倡员工学习
成为公司形象代表模范人物，并深入人心
原则性
原则性较差，有时为做老好人，放弃原则
一般能坚持原则，但不敢硬碰硬
在重大问题上能坚持原则
原则性强，是非分明
关心员工指数
对员工毫无了解，从未给予指导
缺乏细节上的指正
关心员工在工作生活方面需求，随时指导员工
详细为员工做出职业生涯规划，及时了解员工需要
工作积极性
随便应付敷衍了事
积极性不持久受心情影响较大
自觉工作，工作精神饱满
开拓进取有魄力，用于承当责任
知识结构
文化知识
大专或相等学力
本科或相等学力
硕士或相等学力
博士或相等学力
知识面
除了专业知识，对其他专业一知半解
对相关专业有基础性了解
知识面较广
知识渊博，对其他领域问题有独到见解
能力结构
倾听能力
独断专行，员工没有提意见的渠道
给予员工发言的权利和途径，但无反馈
能够采纳正确的意见，并量力进行反馈
能激励员工提出建议并积极采纳正确提议
鼓动表达能力
讲话含糊，意思不清晰
辞能达意但过于刻板
言简意赅，重点突出，有鼓动性
语言清晰幽默，有出色谈话技巧
分析判断能力
初步了解企业优劣势但无法判断环境变化
能结合企业优劣势，抓住发展契机
能掌握企业状况，寻找机会，灵活应对竞争
能根据对企业及外部环境的了解，创造机会，及时出击
授权能力
集权管理，下属毫无自主权
能下放部分权力但经常所托非人，效益低下
能适当授权，并达到预定目标
懂得授权艺术，能开发下属潜能，为其提供发展空间
规划组织能力
规划没有重点，可行性差
规划有一定可行性，分工明确
规划重点突出，能合理配置资源，使工作有序进行
规划周密，能自如地组织各方面的资源，行动协调一致
身体素质
身体及精神状况
差
一般
良好
极好
上级意见：
________________________________________________
本人对该考核的是否有意见？
是；否
意见是____________________________________________________
备注：
____________________________________________________
以上考核表仅供参考，可在此基础上进行修改。
权重的确定
层次分析法（AHP）
1、运用配对比较法，对各相关要素两两比较评分，可得若干两两比较判断矩阵
A
A1
A2
……
An
A1
a11
a12
……
a1n
A2
a21
a22
……
a2n
……
……
……
……
……
An
an1
an2
……
ann
第一阶段：
建立层级架构
处理复杂的决策问题时，利用层级结构加以分解，将问题由最上层的决策目标分解成决策准则、决策子准则及最下层的可行方案，形成一层级架构。
而Miller（1965）研究发现，人类对7种以上事物进行比较时会发生感觉错乱现象，因此每一层级的准则不宜超过7个。
评估尺度定义说明
1
同等重要两比较方案的贡献程度具同等重要性
3
稍重要经验与判断稍微倾向喜好某一方案
5
颇重要经验与判断强烈倾向某一方案
7
极重要实际显示非常强烈倾向某一方案
9
绝对重要有足够证据肯定绝对喜好某一方案
其中中值程度可用2、4、6、8表示
第二阶段：
各层级要素间权重的计算
此一阶段可区分为三个步骤：
1.建立成对比较矩阵
某一层级的要素，以上一层级某一要素作为基准下，进行要素间重要性的成对比较，比较每两个要素间相对重要程度，根据表2-17的评估尺度，设定及相对重要性的比值。
A
A1
A2
……
An
A1
a11
a12
……
a1n
A2
a21
a22
……
a2n
……
……
……
……
……
An
an1
an2
……
ann
2.计算特征值与特征向量
成对比较矩阵得到后，即可求取各层级要素的权重。
使用数值分析中常用的特征值解法，找出特征向量或称优势向量。
根据特征方程（A-ΛI）W=0求得对应的最大特征值Λmax得
求得的解向量Wr为个元素权重
3.一致性的检定
一致性分析的目的是检定评估者在整个评估过程中，所做判断的合理程度。
即检定评估者在进行成对比较时，对各要素间权重判断的一致性情形，以确定其判断结果是否可信。
以下简述一致性比率（C.R.）的计算方式：
（1）一致性指针（ConsistencyIndex；C.I.）：
其公式如下所示。
其中，n为层级因素个数，λmax为评估者所建立比较矩阵之特征值。
（2）隨機指標（RandomIndex；R.I.）：
此值可藉由用基于互联网360度评价模式
考核方式：
360度平价法即结合上级（一般为40%左右）、同事（10%左右）、下级（15%左右）、本人（10%左右）、客户的意见多角度对员工进行评价。
（顾客评价一半用于销售人员，有条件的企业可以加入专家意见40%左右，其他权重可适当减少）
步骤：
通过网络向员工发送评估时间和评估指导信息
1、确定考核者（要求考核者对员工工作表现、工作内容和工作性质有一定了解，客观的进行考评）
2、员工上网完成对自己和上下级的评估（上传对别人评价时，除了职位等级外其他信息保密，个人在规定时间内可以修改自我评价
3、协调人员运用软件对评估人员的评估结果进行统计并报告结果（包括各人优劣势，与他人的比较，需要改进的方面）
4、员工从网络获得反馈信息（包括自己评估结果、在同职位等级中的排名以及上级的期望），提出意见，准备面谈。
5、做出奖罚
6、培训（根据考评结果中薄弱环节确定培训内容和目标，注意培训结果的反馈）
注意确定考核时间间隔（一般半年或者一年一次，销售生产业绩可以缩短为季或者月）
获得。
表1、随机指针R.I.值对照表
层级因素总数
1
2
3
4
5
6
7
8
R.I.值
0.00
0.00
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
1.41
层级因素总数
9
10
11
12
1
升级会员 