戴尔配合低成本战略的人力资源管理措施.docx
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戴尔配合低成本战略的人力资源管理措施
戴尔：
配合低成本战略的人力资源管理措施
戴尔：
配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景
戴尔公司是一家充满传奇的公司〜它的创始人MichaelDell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元〜16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元〜19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年〜Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：
“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式〜以“直接与客户建立联系”的创新理念经营〜按照客户要求制造计算机〜向客户直接发货〜从而能够最有效地了解客户需求〜并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黃金三原则”〜低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式〜但成功效仿的公司却是寥寥无儿。
正是凭借着这个神奇的模式〜成立于1984年的戴尔公
司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商〜年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场〜1998年8月在中国九大城市开展直销业务〜如今〜戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%〜而2005年已达到9%〜中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国〜但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法〜这已是IT业内半公开的秘密。
事实上〜戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯〜到卖场挑选、亲自试用〜而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付儿白元。
因此〜戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”〜它描述了戴尔是一个怎么样的公司〜它是戴尔服务全球客户的行为准则〜它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：
客户第一:
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系〜向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务〜从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展〜力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德〜及时并合理地响应客户需求〜与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系〜在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:
我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化〜力求在各市场取得利润增长〜力求在全球推行健康的商业环境〜不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理〜提供非凡的客户体验〜领先于全球市场〜成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施
21世纪初的儿年对整个电脑行业的打击很大〜为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位〜戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右〜公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普〜但净利润却大大高于二者〜最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象〜电脑价格大幅下跌。
对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说〜要想继续保持领先〜只能尽可能地再压缩成本。
为了配合低成本领先战略〜所有部门都应该为之做点什么〜人力资源部门也不例外。
与其他公司一样〜戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
2001年上半年〜公司决定要裁掉4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情〜涉及到诸多细节〜这儿乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度〜并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金〜生活得到了保障。
并且这些被辞退的丄人还得到了重新谋职咨询
和相应福利〜有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排〜戴尔公司顺利地精简人员〜节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业〜戴尔公司充分利用内联网〜用先进的手段管理大多数人力资源工作。
在公司的内联网上有一个管理者工具箱〜其中包含了30种自动网络应用程序〜这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作〜而这些工作过去必须山人力资源部门承担〜并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401,K,计划、监控各类明细单〜过去要到人力资源部才能办到的事〜现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网〜用电子技术管理人力资源〜简化了人力资源部门大量繁杂的工作〜大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据丄作内容划分成儿块〜如招聘、培训、薪酬、考核等〜每块都有相应人员负责〜不但要处理具体的工作〜还要根据公司战略做出相应决策。
戴尔公司摒弃旧的组织结构〜将人力资源管理部门划分成人力资源'‘运营”部门和人力资源"管理”部门。
人力资源"运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作〜直接与雇员接触〜很少与其它部门的负责人打交道。
这些工作虽然繁多琐碎〜但属于日常事务性工作〜可以借助例行程序、制度、方
法完成〜戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。
人力资源
"管理”部门主要负责招聘、培训等工作〜从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报〜并且要以顾问的身份参加事业部的会议〜为事业部制定专门的人力资源战略〜并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。
这种划分方式〜可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务〜乂可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。
重新划分工作〜不但效率得到提高〜而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司〜正想方设法地从各个环节压缩费用。
人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持〜必须以低成本领先为导向〜配合整个公司的发展。
如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施〜是解决问题的关键〜也正是戴尔努力的方向。
思考：
1、戴尔采取的是低成本人力资源战略〜您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著，请说明原因。
2、为了配合低成本战略〜人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本，
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖〜人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革，你对此有何看法,
4、人力资源部门如果以降低成本为导向〜可能会引起哪些问题,你是否有解决这些问题的对策，
5、请根据戴尔的低成本战略〜设计一个五年人力资源规划。
6、戴尔文化非常重视客户〜很明显〜重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”，请陈述您的观点。
，可采用辩论的形式讨论，
解析李宇的人力资源战略
李宇牌创建于1990年〜十余年来〜李宇公司山最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。
目前〜
"李宇”产品结构日趋完善〜"李宇”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宇公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说〜李宇公司的整个发展过程经历了儿个重大的里程碑〜比如:
2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP〜并且成为他们的官方市场合作伙伴等〜这一切都与文化的发展历程是息息相关的〜跟李宁先生本人也密不可分〜他一直梦想做一个中国的体育品牌〜希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。
在公司发展到笫十三年时李宇在公司提出来要做世界的体育品牌〜这是站在民族的高度提出来的。
基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识〜探索未来的愿景和使命。
李宇心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底〜李宇公司做出了战略选择〜确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略〜首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业〜缺少大量的专业管理人才〜行业的人才大环境〜成为制约李宇公司人才引进的"瓶颈”。
公司从长远出发〜决定在企业内部快速培养人才〜通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月〜李宇公司成立了"学习与发展中心,Learning/DevelopmentCenter〜简称LDC,”〜通过组织上的保障〜把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位路〜来为企业战略实现做后勤保障。
在李宇公司〜LDC把自己作为一个组织来看待〜LDC的使命是系统提高公司核心能力〜培育出体育用品行业的国际化专业团队〜它将公司全体人员都作为LDC的客户〜为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一.LDC通过五个方面〜帮助员工学习：
从公司的角度〜持续系统提升公司核心能力〜支持公司战略LI标的实现，从团队的角度〜选拔和培养核心人才〜培育国际化的经营管理团队，从文化的角度〜创建持续创新的组织文化氛围，从员工的角度〜持续提升和发展员工能力〜不断增值〜拓宽职业发展空间，从行业的角度〜成为中国体育用品行业管理的标杆〜促进行业发展。
其中〜提拔和培养核心人才〜培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
针对这一方面〜吴勇民向记者做了详细介绍：
两大胜任力模型
“李宇公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。
此模型是基于四个纬度推导产生出来的：
第一是公司三年的战略和未来远景的分析。
笫二是公司的核心价值观〜公司所倡导的文化。
笫三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。
第四项就是瞄准国际标杆公司〜看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。
我们山这四个纬度总结出了李宇公司的十二项资质〜也就是分别针对全体员工和领导层的要求〜并由此建立了李宇公司的胜任力模型。
第一项〜核心资质模型〜是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征〜要求李宇公司的每一位员工都应该具备。
核心资质与体育精神密切联系〜包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
笫二项〜领导力资质模型〜是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。
包括七项:
战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
“
有效的人才测评体系
针对领导层——360度反馈、PDP人才测评
“分别对员工和对经理有这样的要求之后〜首先〜针对领导层〜在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估口询经理们的水平在哪个水准上面,表现的如何，
LDC根据领导力资质模型中的要求〜集中采用了360度问卷的方式。
因为通过
360度反馈〜首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见〜较全面地了解有关个人工作情况的信息〜以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考，其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异〜引导他分析差异的原因。
因为人的认知往往是会有偏差的〜并且忽高忽低〜那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据，另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。
李宇公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流〜360度反馈都是公开、面对面的〜萇至会根据得出的报告进行面对面的讨论。
例如咱俩是同一级〜你要帮助我看我的报告,你是我的上级或下级〜你要帮助我分析:
在某个方面〜我是这样看的〜而你为什么那样看，其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同，
做360度反馈还有一个重要的作用就是工作效率也提高了。
比如在评估一个经理时〜考察他在“发展员工”方面的能力〜是要看他的下属的评估，而“战略思考”、“商业意识”方面〜恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价，再比如说
“团队合作”方面〜就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。
所以我们这样看来〜全方位地评估U前经理的能力特质、行为表现〜360度反馈是一个非常好的工具。
因为很多公司的360度评估流于形式〜没有真正落实到位〜所以他们会认为这个工具已经过时了。
为了证实这个360度评估的有效性〜李宇公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选〜有幸当选最佳雇主之一。
当时给李宇公司的评估分了十四个纬度〜其中有儿个纬度与其内部评估经理的特质是一样的〜比如说创新、比如说团队合作。
结果出来之后我们发现华信惠悦对李亍公司的评估结果表示:
创新和团队合作表现突出〜也就是说在员工眼里〜经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。
那么对比地去看我们自己所做的360度整体评估的结果时〜同样经理团队也是这两项表现突出。
这就从两方面证实了〜一方面〜我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效〜另一个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性〜也就是说〜有一个
坚实的经理、管理者团队〜会营造出一个正向的、好的组织文化。
这个结果出来后令我们很振奋〜我们对经理的评估从360度反馈这是一个角度。
另一个角度就是运用人才评测的PDP工具〜U前在行业内还有釆用DISK工具〜这些都是很好的丄具。
PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质，另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队〜整体上的特质是什么样的〜是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙，例如Callcenter,呼叫中心，的人员〜他需要处理大量的客户投诉、抱怨。
他相应的就应该是“考拉”〜有耐心、容忍度比较高〜在组织中是一个协调配合的角色。
但相对来讲考拉做决策的速度较慢〜他需要有一个好的领导给他指明方向〜给他明确的任务要求。
当然一个团队也不可能只有考拉〜我们是说对Callcenter的人员选择“考拉”类型多一些比较好〜如果他连忍耐都做不到那就
根本不用提如何处理客户抱怨了。
再比如我们在选店员时〜选孔雀型的会多一些〜因为他要有很强的说服力〜要将产品的卖点迅速地展示出来。
PDP测评同时会有建议的参考数据〜比如说对高速发展的团队〜哪个特质要占主导，人员配比要占白分之多少，所以我们一方面用这个工具来做测评〜一方面在选拔人才时〜在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。
巧外〜李宇公司在05年就开始大规模使用PDP工具〜对公司所有的管理者都采用此工具进行测评〜连续、长期地测评每一个时间节点。
这样〜拿到不同的数据〜一个经理〜他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
“
针对全体员工一一人才盘点
“我们前面说的360度反馈、PDP评测〜都是测评公司领导层经理们的表现〜360度反馈集中于行为特质的表现〜PDP是表现个性风格。
针对公司全体员工〜我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点〜这也是配合薪酬福利调整的一个政策〜每年的四五月份期间〜我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果〜将他们划分为三个区间〜一是前20%的〜根据二八原则〜他们就是核心员工。
对核心人才〜公司有特殊的培养计划〜他们是公司后备人才培养计划的对象〜薪酬福利上也会有所调整〜更多的向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工〜这些人员将会退出计划〜一方面我们会人性化地给他们一个观察期〜告知他并给他一个改善的缓冲〜在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等〜结果还符合这个岗位要求的话〜我们会在下一个年度续签他的劳动合同。
如果不能符合公司的要求〜恐怕就要离开公司。
对中间这一区间的员工〜就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
“
针对性的人才培养计划管理层一一人才梯度培养计划
“通过创建胜任力模型〜明确了公司对经理和员工的要求〜以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。
根据得出的数据与分析结果〜李宇公司树立了人才梯度培养计划〜随着公司的高速发展〜关注人才的梯度培养〜为公司的长远发展做好人才储备至关重要.
李宇公司有这样儿方面的角色:
员工、专业经理、部门经理、总监〜在往上就是CEO等。
那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。
李宇公司在高速地成长〜也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长〜但这种增长并不是完全一致的。
从A图上可以看出来〜生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大〜速度逐渐加快。
而人才数量的增长〜斜率是很缓的。
换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长〜而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革〜最终保持了天平的平衡。
我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉〜这些公司是将绩效管理
与领导力开发有机地结合在一起〜做得很好的公司〜被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。
同样是快速消费品公司〜高露洁公司〜国内优秀的联想、华为〜借鉴他们的人才培养体系〜我们树立了领导力培养的三年构想〜此构想正如我们公司人才培养的宣言一样。
06年的定位更多地关注培养李宇出色的经理人,07年是培养行业标杆的经理人,08年更关注培养国际化的经理人。
我们分别采取:
06年李宇出色的经理人〜一方面要掌握全面的管理知识〜另一方面就是管理人员行为层面的转变。
我们今年采集并在公司内实施的课程〜绝大部分是山公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。
课程的特色是在课
堂上面有很多练习和模拟〜研讨真实案例〜以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。
07年行业标杆经理人的培养主要有两方面:
成为行业竞争性的人才，适
应高挑战和变革。
08年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。
对管理层领导力培养的线索:
一方面基于战略一方面基于文化。
“
核心人才——T0P2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注〜所以我们学习了IBM的“人才快车”〜参照他们的计划〜拟定了李宇公司T0P2008年人才发展流程。
是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。
基于对人才资质的要求来规划课程体系〜对不同的人才规划不同的课程体系。
课程的实施方式是TOPDOWN的形式〜也就是一线经理和中阶经理〜他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的〜这就为李宇公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。
“
针对全体员工一一IDP人才发展计划
对员工的培养〜我们采用了IDP的发展计划。
当然它也适合于管理者与核心人才。
所谓ADP就是个人发展计划〜是从两个纬度导出来的〜一个是员工的KPI绩效考核，另外一个我们称为KDI考核〜就是对于员工发展的考核。
我们有360度考核、PDP的评佔等等。
基于这两个考核得出的数据〜绩效怎样，经过一段时期他的行为有没有改进，根据这些数据来树立个人发展计划。
实际这个计划的产生是根据每个人的需要〜经理与他的员工面谈产生的。
这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的〜比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二白名高级管理人员进行了调查〜考核各种培养手段〜从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话〜360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点〜这些都是双高的〜在公司和个人方面都是双重有效的。
那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。
这是我们05、06年发展计划的两个不同表格形式〜06年对05年的有一些修正。
06年的修正和改变更多的是朝着基于员工的行为、基于一线经理的行为特质〜好的方面和弱势的方面是什么〜改善的LI标是什么。
实施IDP讣划〜03年和06年对比〜有四点不同。
第一是在与360度反馈相结合的程度上〜06年结合得更加紧密，第二是在与资质相结合〜即与员工的行为特征结合的程度上〜06年结合的更加紧密，第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的〜比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”〜或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。
06年为了使沟通的内容和阐述更加具体〜更有操作性〜我们采用了STAR工具。
就是在什么情况下、什么状态下〜你采用了什么样的行动〜结果怎样，这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程〜他的成果〜包括他希望在哪些方面去发展〜同时争取采用STAR工具帮他树立口标。
最后一点〜我们06年是动态地树立发展计划〜有计划有过程沟通还有结果评估。
05年只是一次性的一个动作。
仅经理和下级树立一个发展计划。
06年我们实施IDP发展计•划有六步法。
在第一季度要进行一个面对面的沟通〜通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定〜来制定资质开发行动计划，在第二、三季度〜都要做IDP期中回顾〜笫四季度还需做IDP期末回顾。
这是我们的一个LI标〜不能说做得非常完善〜但确实是朝着这个方向去努力了。
我们的L1标是希望所有的经理都参与进来〜而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。
因为大家都知道：
员工加入是因为公司，离开是因为经理。
“
人才培养计划的实施
使管理者成为人才培养的主角
的评估。
笫七是要有专业的评估〜整理课程评估结果〜分析后给予反馈。
这个反馈从两方面帮助他们〜一方面是帮助他们如何做一个专业的讲师〜告诉他专业的讲师是什么样子〜因为我们有评估的一套标准〜对照此标准。
另一方面是整理、告诉他学员的反馈〜让他在实施一个培养活动之后〜了解学员对他是怎样看的〜了解学员还在哪些方面有更多的需求。
“
轮值邮件分享活动
“因为注重学习过程中的分享〜我们今年启动了一个非常有特色的轮值邮件活动。
这个活动简单地说就是李宇公司管理者在交流的时候很大程度上依赖于邮件〜再有就是会议、面对面等方式。
邮件沟通在公司訂前使用的频率很高〜所以我们就想怎样在一次培训活动之后使用现在这种沟通方式〜乂能够让大家很方便及时地将自己的所感所想以及在工作运用当中的一些体会拿出来让其他人了解并引发思考〜促动行动。
我们就对一个培训班〜尤其是高管的培训班〜在一次培训结束之后〜请他们作为轮值主席每人负责一周〜在不同的周发起每周的话题〜提出一个他在学习之后的运用案例〜与大家分享。
其他人如果有一些问题或好的建议〜也可
以跟帖〜我们学习发展中心在后台会整理这些分享或建议。
并且在内刊〜在内网〜在e-learming上有效放大〜其至在其他的培训课上拿出来作为案例。
同时我们还会分阶段地进行评比〜评选出最有价值的话题、最有价值的案例、最有价值的轮值主席〜以此对这种行为进行激励。
最初启动这个活动的时候我们分了三步走:
第一步是先各个击破〜找一些比较有代表性的人物〜与他们面谈〜让他们提出对这个活动的意见和一些想法。
第二就是告诉他们我们想启动这样一个活动〜希望他能够参与进来〜我们需要他的帮助，笫三就是让他们能够在这个过程中意识到这也是给他们创造影响力的一个机会。
在学习过程的分享活动中〜我们从平台上给与了支持〜e-learning上面专门建立了分享专区〜分了高层分享专区、专业经理培养专区……“
整个回顾下来〜李宇公司领导力的培养和内部人才的培养大致是五个步骤:
第一是人才评估，笫二是树立培养计划，第三是开始实际的培养讣
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