世界制造业发展的趋势.doc

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通过学习本课程，你将能够：

●了解世界制造业的发展趋势；

●掌握标准化制造必做的四项工作；

●正确进行精益制造；

●了解管理型和改善型企业的区别。

世界制造业发展的趋势

一、野蛮制造

如图1所示，世界制造业经历了三个发展阶段：

野蛮制造、标准化制造、精益制造。

每个阶段都不是孤立存在的，而是依托于一项管理方式。

图1生产制造的三大趋势

从无到有是自然界发展的客观规律，世界制造都是从野蛮制造开始的。

野蛮制造依托的管理方式是经验管理。

经验管理如同师父带徒弟的方式，徒弟吸收知识多少完全依靠自身模仿能力的强弱，再加上师父在教徒弟时还喜欢留一手，让经验传承非常不完整。

经验管理建立在人为基础上，是不科学的管理方式，如果任其发展，企业很难有大的作为。

因此，要想提高企业的管理水平，就要将野蛮制造向标准化制造和精益制造的方向发展。

二、标准化制造

1.标准化制造必做的四项工作

标准化制造依托的管理方式是规范化管理（模式化管理），也被称为克隆机制，就是要建立一个相应的模式。

在规范化管理模式中，制造业的规范管理有四项工作要做：

员工职业化

中国企业员工的总体现状是素质偏低，喜欢我行我素。

这样的员工是没有作为的，企业想要发展，必须打造职业化的员工。

工作标准化

做同样工作的员工，做到最后所使用的时间、做出产品的质量都应该是一样的。

流程再造流程

在企业中，再造流程需要精简部门和部门之间、人与人之间关系，因为流程太长会导致信息传达受阻。

比如，正常流程下做一个产品需要4天，客户要求在1天之内完成，就需要企业再造流程来适应客户的需要，如四个部门压缩成一个机构。

组织重组

组织重组是规范化管理必须做的事情，也是提高中国制造业管理水平的必由之路。

2.充分发挥模式的力量

一家企业做到员工职业化、工作标准化、再造流程、组织重组以后，要想扩大规模，就需要收购其他企业，在这个过程中，标准化制造必不可少。

在进行收购之前，企业要创立自己的特色和模式，在收购的同时做到统一。

麦当劳和肯德基的总部都在美国，但能在全世界的连锁店保持着同样的品位和服务，依靠的就是模式的力量。

要点提示

世界制造的发展趋势：

①第一阶段：

野蛮制造；

②第二阶段：

标准化制造；

③第三阶段：

精益制造。

三、精益制造

标准化制造的企业只能保本经营，制造业的目标是赚钱，所以要进行精益制造。

找到标准之后，将工作流程中最重要的拿出来做就叫精益。

1.精益制造的前提

精益制造的前提是规范化管理。

 升级有先后

企业的升级过程有先后顺序，必须一步一个脚印。

如果没有建立标准，运行中没有规范，企业在野蛮制造的基础上进行精细化管理，在没有章法的混乱中把错的东西做得精细，就会越做越错。

 纠正观念错误

企业在实现精益制造之前必须纠正观念上的错误。

在中国企业设备管理中，有一个“我操作，你维修”的概念，就是指操作设备的员工不会维修，不清楚发生故障的原因。

这是目前很多企业的现状，如果在这个基础上进行精细化管理，就会让人员更加冗杂。

正确方法应该是建立标准，让员工学会修理设备，做到“我操作，我维修，我保养”，这样的精细化管理才会越做越好。

现在市面上有很多关于精细化管理的书籍，但并不是都适合企业的运作。

因为大多数书籍的主题都是职责的精细，而非操作的精细，只可以借鉴，不可以照搬。

管理者需要仔细辨别后，为企业量身定做。

2.精益制造的核心思想

精益制造依托的管理方式是精细化管理，精细化管理是企业最后的中介。

精益制造的核心思想是持续改善，这点体现在管理型企业和改善型企业的区别中。

在管理型企业，主要靠制度约束员工；在改善型企业，主要靠科学方法纠正错误。

要点提示

管理型与改善型企业的区别：

①管理型企业：

靠制度约束员工；

②改善型企业：

靠科学方法纠正错误。

日本丰田公司实现了精益制造，一年的利润相当于三大汽车巨头两年的利润总和，被称为当今世界唯一不倒闭的企业。

中国的制造业和日本是一样的，但是很少有企业能复制成功，因为日本是改善型企业，中国是管理型企业。

 【案例】

制度不是最佳管理方法

我考察过很多中国工厂，每次只要到现场参观一圈，就能对企业的工艺流程有基本了解，但是到某日本工厂考察时，却遇到了意料之外的情况。

工厂的牌子被拿掉了，经过一上午的厂房参观，我们都没有搞清楚这个工厂生产的产品是什么。

询问陪同的副理时，他也守口如瓶。

最终，经过多方打听，才知道这家工厂是做油墨的。

我们大吃一惊，因为上午在车间考察员工工作的时候，员工们穿的都是白色的工作服，这种情况在国内是难以想象的。

我考察国内生产油墨的工厂时，一开始穿的西装革履，进车间前公司的老总把我拉到一边，递给我一件皮大衣和一个圆乎乎的防毒面具，说这是必要的保护措施，工厂规定不穿皮大衣的员工还要罚款。

在这个案例中，同样是生产油墨的企业，日本员工穿着白色的工作服，中国员工却要穿皮大衣、戴防毒面具，真正原因就在于制度。

员工最讨厌的就是制度中的罚款条例，因此非常排斥管理型企业，极大地影响了工作热情，导致工作效率低下。

【案例】

处罚不是目的

我在考察某企业时，在车间里发现一个写着处罚员工制度的牌子，上面张贴着处罚员工的告示。

这家企业使用的是流水线工作台，台面前有一个秤，秤下面放的是员工坐的板凳。

员工坐在板凳上时间久了脚会麻，就会不由自主地将脚抬起来担在秤上，这是违反工厂规定的举动，在那块牌子上清楚地写着“在推行5S活动当中，为了规范企业现场，严禁员工把脚放在秤上，发现一次者罚款10块”。

由于这种行为是生理因素决定的，即使工厂做了规定，犯错误的人一直屡禁不止。

4年后，我又去这家企业考察，发现写着处罚制度的牌子还在。

这家企业的经理说这个牌子已经是第8个了，那7个晚上都被员工偷偷摸摸扔了，所以就把牌子焊在了地上。

案例中的管理者没有思考员工屡次三番扔掉牌子的原因，只会用制度来限制员工的行为，根本没有不能从根源上解决问题。

员工把脚放在秤上，这种行为在行为学中被称做“无意识差错”，也就是员工不是故意这么做的，如果按照规定罚款10块，就会让员工感觉冤枉，从而对管理产生抵触心理。

在改善型的精益企业中没有不合理的罚款，罚款时必须找到原罪（制造罚款的真正元凶），然后设法消除它，不让员工蒙受不白之冤。

在这个案例中，导致员工罚款的元凶是秤，这时消除元凶的方案要准备两个（一个方案作为备选）：

第一方案，把秤拿开，从根源上解决员工犯错误的问题；第二方案，如果秤不能拿开，就在秤上增加一个提醒员工不犯错误的系统。

7是一个洗脑数字，员工被连续警告7次之后就会形成条件反射。

由此得出结论，改善型企业靠科学方法来纠正错误。

改善理念的核心思想在于：

一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。

这就是精益的理念。

3.精细化管理追求的境界

推行精细化管理要清楚七个“零”：

 零转产

零转产工时浪费叫柔性生产。

零转产，就是指换模时间为零。

比如，工厂正在做A产品，客户说要切换为B产品，工厂就能在不停机器的情况下做到产品转换。

 零库存

零库存，也就是削减库存。

 零浪费

零浪费，即实现全面成本控制。

 零不良

零不良，就是指高品质。

高品质就是让员工第一次时就做对，这需要员工具备三个条件：

首先，有正确的思想，敬岗爱业，忠于企业；第二，有熟练的技术；第三，有防错误的能力，这是“零不良”管理的核心思想，因为再好的员工也有犯错误的时候。

要点提示

想要实现“零不良”，需要员工：

①有正确的思想；

②有熟练的技术；

③有防错误的能力。

 零故障

零故障源于平时的保养，保养比维修更重要。

 零停滞

生产“一个流”，中间不能停顿。

 零灾害

要做到零灾害，企业要有四个安全保障：

厂房安全保障、设备安全保障、环境安全保障、人身安全保障。

精细化管理追求的境界就是要实现零转产、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害，这就需要对企业内部的人、机、料、法、环等所有要素进行精细化管理。