世界制造业发展的趋势.doc

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解世界制造业的发展趋势； 掌握标准化制造必做的四项工作； 正确进行精益制造； 了解管理型和改善型企业的区别。世界制造业发展的趋势一、野蛮制造如图1所示，世界制造业经历了三个发展阶段：野蛮制造、标准化制造、精益制造。每个阶段都不是孤立存在的，而是依托于一项管理方式。图1 生产制造的三大趋势从无到有是自然界发展的客观规律，世界制造都是从野蛮制造开始的。野蛮制造依托的管理方式是经验管理。经验管理如同师父带徒弟的方式，徒弟吸收知识多少完全依靠自身模仿能力的强弱，再加上师父在教徒弟时还喜欢留一手，让经验传承非常不完整。经验管理建立在人为基础上，是不科学的管理方式，如

2、果任其发展，企业很难有大的作为。因此，要想提高企业的管理水平，就要将野蛮制造向标准化制造和精益制造的方向发展。二、标准化制造1.标准化制造必做的四项工作标准化制造依托的管理方式是规范化管理（模式化管理），也被称为克隆机制，就是要建立一个相应的模式。在规范化管理模式中，制造业的规范管理有四项工作要做： 员工职业化中国企业员工的总体现状是素质偏低，喜欢我行我素。这样的员工是没有作为的，企业想要发展，必须打造职业化的员工。 工作标准化做同样工作的员工，做到最后所使用的时间、做出产品的质量都应该是一样的。 流程再造流程在企业中，再造流程需要精简部门和部门之间、人与人之间关系，因为流程太长会导致信息传达

3、受阻。比如，正常流程下做一个产品需要4天，客户要求在1天之内完成，就需要企业再造流程来适应客户的需要，如四个部门压缩成一个机构。 组织重组组织重组是规范化管理必须做的事情，也是提高中国制造业管理水平的必由之路。2.充分发挥模式的力量一家企业做到员工职业化、工作标准化、再造流程、组织重组以后，要想扩大规模，就需要收购其他企业，在这个过程中，标准化制造必不可少。在进行收购之前，企业要创立自己的特色和模式，在收购的同时做到统一。麦当劳和肯德基的总部都在美国，但能在全世界的连锁店保持着同样的品位和服务，依靠的就是模式的力量。要点提示世界制造的发展趋势： 第一阶段：野蛮制造； 第二阶段：标准化制造； 第

4、三阶段：精益制造。三、精益制造标准化制造的企业只能保本经营，制造业的目标是赚钱，所以要进行精益制造。找到标准之后，将工作流程中最重要的拿出来做就叫精益。1.精益制造的前提精益制造的前提是规范化管理。升级有先后企业的升级过程有先后顺序，必须一步一个脚印。如果没有建立标准，运行中没有规范，企业在野蛮制造的基础上进行精细化管理，在没有章法的混乱中把错的东西做得精细，就会越做越错。纠正观念错误企业在实现精益制造之前必须纠正观念上的错误。在中国企业设备管理中，有一个“我操作，你维修”的概念，就是指操作设备的员工不会维修，不清楚发生故障的原因。这是目前很多企业的现状，如果在这个基础上进行精细化管理，就会让

5、人员更加冗杂。正确方法应该是建立标准，让员工学会修理设备，做到“我操作，我维修，我保养”，这样的精细化管理才会越做越好。现在市面上有很多关于精细化管理的书籍，但并不是都适合企业的运作。因为大多数书籍的主题都是职责的精细，而非操作的精细，只可以借鉴，不可以照搬。管理者需要仔细辨别后，为企业量身定做。2.精益制造的核心思想精益制造依托的管理方式是精细化管理，精细化管理是企业最后的中介。精益制造的核心思想是持续改善，这点体现在管理型企业和改善型企业的区别中。在管理型企业，主要靠制度约束员工；在改善型企业，主要靠科学方法纠正错误。要点提示管理型与改善型企业的区别： 管理型企业：靠制度约束员工； 改善型

6、企业：靠科学方法纠正错误。日本丰田公司实现了精益制造，一年的利润相当于三大汽车巨头两年的利润总和，被称为当今世界唯一不倒闭的企业。中国的制造业和日本是一样的，但是很少有企业能复制成功，因为日本是改善型企业，中国是管理型企业。【案例】制度不是最佳管理方法我考察过很多中国工厂，每次只要到现场参观一圈，就能对企业的工艺流程有基本了解，但是到某日本工厂考察时，却遇到了意料之外的情况。工厂的牌子被拿掉了，经过一上午的厂房参观，我们都没有搞清楚这个工厂生产的产品是什么。询问陪同的副理时，他也守口如瓶。最终，经过多方打听，才知道这家工厂是做油墨的。我们大吃一惊，因为上午在车间考察员工工作的时候，员工们穿的都

7、是白色的工作服，这种情况在国内是难以想象的。我考察国内生产油墨的工厂时，一开始穿的西装革履，进车间前公司的老总把我拉到一边，递给我一件皮大衣和一个圆乎乎的防毒面具，说这是必要的保护措施，工厂规定不穿皮大衣的员工还要罚款。在这个案例中，同样是生产油墨的企业，日本员工穿着白色的工作服，中国员工却要穿皮大衣、戴防毒面具，真正原因就在于制度。员工最讨厌的就是制度中的罚款条例，因此非常排斥管理型企业，极大地影响了工作热情，导致工作效率低下。【案例】处罚不是目的我在考察某企业时，在车间里发现一个写着处罚员工制度的牌子，上面张贴着处罚员工的告示。这家企业使用的是流水线工作台，台面前有一个秤，秤下面放的是员工

8、坐的板凳。员工坐在板凳上时间久了脚会麻，就会不由自主地将脚抬起来担在秤上，这是违反工厂规定的举动，在那块牌子上清楚地写着“在推行5S活动当中，为了规范企业现场，严禁员工把脚放在秤上，发现一次者罚款10块”。由于这种行为是生理因素决定的，即使工厂做了规定，犯错误的人一直屡禁不止。4年后，我又去这家企业考察，发现写着处罚制度的牌子还在。这家企业的经理说这个牌子已经是第8个了，那7个晚上都被员工偷偷摸摸扔了，所以就把牌子焊在了地上。案例中的管理者没有思考员工屡次三番扔掉牌子的原因，只会用制度来限制员工的行为，根本没有不能从根源上解决问题。员工把脚放在秤上，这种行为在行为学中被称做“无意识差错”，也就

9、是员工不是故意这么做的，如果按照规定罚款10块，就会让员工感觉冤枉，从而对管理产生抵触心理。在改善型的精益企业中没有不合理的罚款，罚款时必须找到原罪（制造罚款的真正元凶），然后设法消除它，不让员工蒙受不白之冤。在这个案例中，导致员工罚款的元凶是秤，这时消除元凶的方案要准备两个（一个方案作为备选）：第一方案，把秤拿开，从根源上解决员工犯错误的问题；第二方案，如果秤不能拿开，就在秤上增加一个提醒员工不犯错误的系统。7是一个洗脑数字，员工被连续警告7次之后就会形成条件反射。由此得出结论，改善型企业靠科学方法来纠正错误。改善理念的核心思想在于：一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯

10、错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。这就是精益的理念。3.精细化管理追求的境界推行精细化管理要清楚七个“零”：零转产零转产工时浪费叫柔性生产。零转产，就是指换模时间为零。比如，工厂正在做A产品，客户说要切换为B产品，工厂就能在不停机器的情况下做到产品转换。零库存零库存，也就是削减库存。零浪费零浪费，即实现全面成本控制。零不良零不良，就是指高品质。高品质就是让员工第一次时就做对，这需要员工具备三个条件：首先，有正确的思想，敬岗爱业，忠于企业；第二，有熟练的技术；第三，有防错误的能力，这是“零不良”管理的核心思想，因为再好的员工也有犯错误的时候。要点提示想要实现“零不良”，需要员工： 有正确的思想； 有熟练的技术； 有防错误的能力。零故障零故障源于平时的保养，保养比维修更重要。零停滞生产“一个流”，中间不能停顿。零灾害要做到零灾害，企业要有四个安全保障：厂房安全保障、设备安全保障、环境安全保障、人身安全保障。精细化管理追求的境界就是要实现零转产、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害，这就需要对企业内部的人、机、料、法、环等所有要素进行精细化管理。