人才梯队建设详细规划方案docx.docx
《人才梯队建设详细规划方案docx.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才梯队建设详细规划方案docx.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人才梯队建设详细规划方案docx
公司人才梯队建设方案
（侧重于内部培养部分）
A、人才梯队建设的重要性和必要性
1、公司战略与发展的需要
公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式）”通过井下移
动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。
随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目
标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效
的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设
（1）学历结构
中专及高
博士硕士
中以下
21%
0.4%4%
本科
大专
53%
22%
从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司
目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构
高级
4%中级
15%
无职称
初级
57%
24%
因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到
20%。
但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低
公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的
复合型人才太少。
如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非
常少。
技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整
车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。
公司有必要系统地加
强对复合型管理人才的培养。
（4）人员流动
2014
年离职人员为
人，离职率为
%，已经超过了高科技企业的外部流动率
26%
的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。
员工辞职大部分主要是因为公
司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感
带来的离职。
鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系
公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，
没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、未来人才的需求和供给分析
（1）需求：
公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。
加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
（2）供给：
我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正
式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。
因此，优势人才供给并不太多。
公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
B、公司人才梯队建设体系
1、人才梯队建设的目标
（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系
（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业
化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）
（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象
（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况
（5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪
（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才的变化情况
（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划
（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢
2、人才梯队建设规划
2015年
建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；
建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划
2016年
初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；
完成职业化标准体系建设
2017年
各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团
队;人才梯队建设体系已经完善
3、人才梯队建设的思路------
人才成长的阶梯
领导者
资深专家
中层管理者
高级专家
职
基层管理者
专家
培
业
训
发
推
展
动
有经验者
初做者
4、人才梯建系
（1）技人才梯建系
（2）售人才梯建系
（3）管理人才梯建系
（4）运支持服人才梯建系
（5）作人才梯建系
化人力源
高
中
基
研
工⋯
知
人
PDA⋯
目
...
准
力
⋯
管
.
装⋯
理
理
理
理
⋯.
源
管理类人才梯队
专业技术类人才梯队
管理支持类人才梯队
作业类人才梯队
公司人力源
5、人才梯建的方法
运
高
公
作
人
人
人
司
模
才
才
才
人
效
研
式
职
才
的
化
及
源
源
梯
业
培
准
略
制
价
建
化
架
化
立
定
构
标
人才梯建
6、化准体系
化是公司工以化的方式开展工作，造高效的一系列技能与行
要求和，它反映了公司研略公司研能力、公司工成和展的内在需求。
建立化准体系是公司行管理的关，是行人才梯建的准，是
施人才梯建的第一步，也是最复的部分。
公司各位各的化格准化主要包括必知、、技能、工作
效等方面。
（如下）
学历
工作经验
基本条件
任职状况
各职位任职资
行为
行为标准
格标准体系
必备知识
绩效
素质
参考项
品德
公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，
通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成《XX公司职业化标
准词典》。
7、员工职业化水平评价体系
员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行
为标准开展工作而进行的鉴定活动。
通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。
并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。
（1）职业资格等级的评定程序
每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。
人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。
（2）职业资格等级评定的组织
由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格
资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。
（3）评审周期：
原则上每年一次，于每年初进行。
（4）评审结果应用：
对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。
8、人才梯队建设的培训体系
要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起
以职业化课程体系和职业化培训体系。
（如图）
职业化课
程体系
确定师资
知识
培
培
与技
职业化标
训
培
培
训
需
训
训
准知识技
能点
方
培训课程
求
实
评
式
能要求
分
施
估
析
培训教材
培训管理
体系
人才梯队建设培训体系
Ⅰ、职业培训课程体系的建立
（1）培训的知识与技能要点：
不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，
依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。
（2）培训方式
培训类别
培训方式
说
明
岗位轮换
根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关
岗位进行培训。
OJT（在职辅导/实习）
受训人由现上司直接进行在职辅导
在职培训
公司内部课程培训
选择参加公司组织的内部课程培训
行为学习
让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。
．．．．．．
案例研究法
企业内部开发
以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法
参加集团培训或赴外参加管
岗外培训
理类培训或研讨
研修班或大学教育计划
到先进企业进行交流或访问
对后备人
才进行评
价
．．．．．．
（3）培训课程菜单
根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．
受训对象培训课程名称
（4）培训教材
根据职业化标准要求,确定不同级别课程菜单后，
课程简介
幻灯片
培训教材课程讲义
案例
参考资料
（5）培训师资
a．外部师资库
收集或组织相关专业人员编写培训教材。
包括课程名称、适用对
象、培训时间、培训内
容提要、培训方式等
培训机构培训类型培训课程培训机构或培训讲师简介联系方式备注
b．内部师资库
培训讲师培训课程
2、人才梯队建设培训管理体系
（1）确定培训需求：
根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职
业能力开发计划表（样表见下）。
姓名
个人能力提升
承诺：
衡量标准
1、年终考核时，经
理不再认为沟通是
我获得良好工作业
绩的一个主要障
碍。
2、独立组织一
次大型培训项目，
学员对教务和组织
工作满意度很高。
年终评价
公司员工职业能力开发计划表
张三部门人力资源部部门主管李四
在2014年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立
承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。
行动方案完成时间效果评价
1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》已经参加
2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》已经参加
3、协助同事XXX组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第
二次组织工作，表现基
本满意
5、找一位亲和型的同事，（目标XXX）请他多指点，
尤其在我做错的时候提醒
6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了XXX公司，考察
报告提出了一些有新
意的想法
（经过一年发展，XXX已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加强。
）
（2）实施培训：
根据培训需求，实施相应的培训。
（3）培训考核：
在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。
C、管理人员梯队建设计划
（一）管理人员梯队建设范围
管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本
梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）
（二）后备管理队伍的考评与选拔
1、考核与选拔依据：
考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。
2、中高层后备管理人员考核与选拔组织：
采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。
（1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。
（2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。
（3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。
3、考核与选拔期间：
原则上每年一次，于每年初进行。
（三）管理人员继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职
位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。
）
管理职位继任进程表
现任经理和主管人员
储备人才（可能的继任者）
年
任职日
何时准备
姓名
部门
职位
评价
姓名
职位
学历
龄
期
就绪
A1
AAA
部长36
2002-1
A2
（四）管理人员及后备队伍的培训
要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，
形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。
（1）
培训方式
培
培方式
在培
位、OJT（在/）、公司内部程培、行学等
外培
案例研究法、管理、企内部开、参加集培或赴外参加管理培或
研、研修班或大学教育划、到先企行交流或等
（2）培训课程菜单
受象
培程名称
高理及后
组织文化与共同愿景的塑造、
略管理、革管理、决策与控制、企文化建、
人
管理哲学、⋯⋯..
中理及后
目管理、气氛建、人力源管理、成本与算管理、管理信息系、
人
⋯⋯.
基主管及后
工作划与控制、建、管理、信息管理、效改与管理、流
人
程管理、冲突管理⋯⋯..
注：
以上是管理通用程，不含与位密相关的技培。
（3）培训师资
a．外部师资库（参考表）
培机构
培型
培程
系方
式
xx
学型
MBA、工程士、目管理士
xx
xx
外
培
人力源管理、3P模式
效体系、薪酬体系
b．内部师资库（参考表）
培
培程
xx
xx
人力源管理、者素、
企略管理、决策与控制、文化与共同愿景的塑造
目管理
企文化、管理、效改与管理、沟通管理
PDB、目量管理
管理、成本与算管理、目成本管理
（公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）
（4）管理人员的职业培训需求
根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训
建议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。
姓名
部门
培养人员姓名
指导项目
努力目标
指导方法
时间
效果评价
（5）管理人员梯队建设考核指标
A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；
B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少
1次以上的授
课。
D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每
月进行正式沟通不少于一次。
E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗
外培训）不少于1次。
F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的
培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。
D、项目经理（研发销售）梯队建设计划
（一）项目经理的职业发展方向
高层经理
项目中心主
项目主管
1级项目经理
2级项目经理
3级项目经理
（二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系
1、项目经理的聘任与解聘原则：
公司每年将对项目经理进行培训与选拔，凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核
合格，取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理。
每年对项目经理资格进行
一次年鉴，凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。
已经受聘的项目经理如所管理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经
理资格要求，将终止项目经理的聘任。
2、项目经理后备人才的考核与选拔
公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德
素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格
标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。
鉴于目前
公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人
才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。
3、项目经理及后备人才考核与选拔的组织
项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组
织，各中心主任配合实施。
4、考核与选拔期间：
原则上每年一次，于每年初进行。
（三）项目经理继任规划
项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的
职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、PDA工艺三大项
目域各有一名以上1目理，2名以上2目理）
项目经理职位继任进程表
任目理人才（可能的任者）
目代
目
何准
年
姓名
理
任期
价
姓名
位
学
就
A1
**
A20
三36
2015．
A2
（四）项目经理及后备人才队伍的培训
（1）培训的知识与技能要点：
依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。
（2）培训方式
培
培方式
在培
位、OJT（在/）、公司内部程培等
外培
管理、案例研究法、企内部开、参加集培或赴外参加管理
或技培或研、研修班或大学教育划、赴外考察与交流等
（3）培训课程菜单
受象
培程名称
目理通用程
目管理、目采管理、工作划与控制、建、
效改与管理、冲突管理、管理、成本与算管理、
目人力源管理、PDB、判技巧、市、目信息管理、
目量管理、目策划⋯⋯.
整目理
工装工程、机程、摩托体⋯..
机目理
工装工程、机成⋯
工装工目理
机、整程⋯.
（4）培训师资
a．外部师资库（样表）
培训机构
培训类型
培训课程
培训机构简介
联系方式
大学
学历型
工程硕士、项目管理硕士
郎文外语学校
外语培训
清华大学
研修班
途锦项目管理高级研修班
道特项目管理培
项目管理（有关项目管理的
16种
国际认证：
IPMA授权
训中心
课程）
考点
b．内部师资库（样表）
培训讲师培训课程
xx项目进度管理
xx时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理
PDB、项目质量管理
成本与预算管理、项目成本管理
项目采购管理
PROJECT
（5）项目经理及后备人才培训计划的确定
根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，
提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目
经理后备人才培养计划表。
（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标
A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任
书进行考核；
B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。
D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职
辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）
不少于1次。
F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视
公司后备项目经理培训需求而定）。
E、专业技术类人才梯队建设计划
（一）技人才梯建目
构建技人才梯建体系，并通技人才梯建，使XX公司各个
域皆有一批技人才，以支撑公司研力的提升和新品研
升级会员 