关于销售能力分析.docx
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关于销售能力分析
销售能力分析
咨询提纲可参见图6．3．38销售能力咨询提纲图
□第一时期——成绩咨询
对销售人员提供的结果进行分析
分析推销人员提供的结果，然后在第二个时期与所制定的目标相比较。
表6．3．39列出销售能力的要紧分析因素。
咨询者依照其任务选择最准确的标准。
在这些可测结果中，应加上质量阻碍素，如：
（1）同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求的处理。
（2）出访/接触的质量。
这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。
其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。
2．实际需要调查
（1）在销售力治理中一般用以下指标表目标：
①总销售定额（营业额或销售量）；②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按客户类型出访频率；⑤对现有及以后客户出访次数；⑥治理工作。
（2）报告（内容、频率）；
（3）传递订货。
质量目标（保持客户，服务，信息传递…）
这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：
分析制定目标的方法（特不是销售额定的制定）；分析时刻和任务，能够行业标准或经验标准进行分析。
表6．3．39销售能力的分析标准
标准
比率、平均
细部
1．营业额
·营业额和销售人员的增长以及增长的%
·销售额、推销者、用户增长的%
·平均销售额、销售人员
·营业额/出访
·毛利/出访
·参考期总销售额的变化
·营业额、用户或环节的变化
·平均需求变化
全部销售网的营业额
销售人员数
年度的推销人员销售额
12
·总销售额
出访次数
税前单位销售-（税前单成
本）+推销人员单位总费用
出访次数
2．费用
·全部费用/推销人员
·费用/出访
·盈利
工资（固定工资+佣金+资金）+社会负担+来访者费用（交通、住房、招待用户）+行政费用（秘书处，电话，电传……）
全部销售人员费用
出访次数
全部销售人员费用
销售者的销售额
3．出访
·出访次数/销售人员数
·出访效率
·接触效率
·出访频率
·平均距离/出访
出访次数/现有顾客
·将出访次数
订货数
出访数
出访次数
接触次数
·出访次数/用户/月
4．客户
·客户进展
·平均顾客数
·集中客户
·支持能力
新客户数量
现有客户
新客户数
丢失客户数
网重要客户实现的营业额%
难以收回的应收款%
（有疑间的）
5．商业信息
出访报告
竞争报告
·有关客户信息的数量和质量
—需要
—动机：
：
价格，质量；售后服务
—专门产品需求
·信息的数量和类型：
—价格、销售条件
—促销活动
—新产品
—销售产品讲明资料
例如出访标准，如表6．3．40。
表6．3．40
行业名称
每个销售人员每年出访次数
高消费
特级市场
超级市场
高级市场
传统市场
3—5
4—6
7—10
12—18
分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标之间的差距的根源。
3．判明差距（见图6．3．41）。
□第二时期——方法及组织咨询
1．对销售人员的治理和领导方法
在第一时期中所发觉的差距是根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的治理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素养、销售方法等。
外来因素与某些销售人员治理领域的决策相关：
（1）目标的制定
（2）对销售人员的激励；
（3）酬劳系统；
（4）评估与检查系统。
图6.3.41判明差距图
在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生阻碍？
咨询人员可参照表6．3．42研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良阻碍。
表6．3．42销售能力治理方法
决定
方法
问题
3．酬劳
系统
—固定工资
—固定工资+佣金
—固定工资+佣金+奖金
—实物酬劳
（1）就目标而言系统是否合理？
（2）多变酬劳的情况
·那个系统是否真有足够的激励性？
·是否有安全界线？
·治理复杂性？
4．评价与操纵
结果操纵
·量
·质
地盘操纵
重复访问
（1）操纵的周期性和类型如何样？
（2）结果是否与销售人员讨论和评估过？
2．资源组织
（1）人力资源
1销售网络组织注重地区覆盖、客户依旧产品（见表6．3．43）。
表6．3．43组织类型
组织
注重
1．检地区
·领地覆盖（市场占有）
·单一责任
2．按领域
·工业行业
·用户类型
·用户的特征
例：
注重计算机销售
—银行
—教育
—航空
例：
销售中心、零售点
3．产品
·产品的技术性和特征性
4．混合结构
产品/用户结合
—产品/区城
—用户/产品
每种类型都有其弱点，咨询人员只能依照产品物点，顾客和地区覆盖目标加以评价。
观看覆盖地区和客户图有助于这种评价。
第二个分析方向是分工情况：
负担是否公正，假如不公正，有何补偿？
2销售人员个人工作和时刻的组织。
评价方法是要求销售领导制定工作完成表，注明日期、工作内容和实际使用时刻（见表6．3．44）。
表6．3．44销售能力分析表
销售领导知评估
销售人员有用时刻
如极%
天/年
天/年
总百分比
1．访问用户
2．扩大销路可能性调查
3．跟踪用户服务
4．行政任务
5．会谈
6．培训
7．示范讲解
8．专业沙龙
9．移动（出差）
30%
5%
15%
10%
5%
5%
5%
20%
—
—
—
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—
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—
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—
100%
全部工作项目
全部工作项目
100%
（2）出访组织。
每次出访是否按打算进行？
最后按顾客类型进行？
良好的出访组织一般分几个时期，首先应以预备工作开始：
销售者是否确定了出访目标？
是否拥有有关产品和顾客的必要信息？
是否有物质条件（样品，显示器时，直观销售材料）？
是否预备了销售产品讲明书？
出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？
这些技术是否适合被访问的客户类型？
访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？
是否可靠和可用？
最后要了解出访是由销售人员安排依旧由商业部门安排。
（3）销售人员素养与职务的适应。
专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批判和建议的优点。
罗伯特R·布莱克和雅纳·穆托依照顾客利益和销售利益定了一个销售人员素养分析图，见图6．3．45。
咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测试、谈话、试用）？
然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育（产品-技术教育，销售-商业教育）。
是否有培养销售人员能力的政策？
最后，应了解激励销售人员的具体结果如何？
（4）物力及财力资源。
销售力物质手段与其任务是否相称？
图6.3.45销售人员素养分析图
1是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机……）？
2是否拥有销售辅助材料（技术讲明书，资料，价目表，直观材料，样品，显示器材，视听材料，电影，照片……）？
3是否拥有交通手段（企业车辆）
4是否有商业治理和秘书处？
开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。
3．判明差距。
表6．3．46为判明差距表。
表6．3．46判明差距表
诊断
建议
1．没有目标
2．目标：
·过高或过低
·无法同意
3·激励问题
4·缺乏检制或检制不足
5·组织问题
行业/任务/出访
6·销售人员素养
7·设备不适应
·建立制定定额目标的方法
·检查决策程序和咨询程序
·征协销售人员的意见后改造方法
·检查与酬劳系统的关系
·设立操纵手段
·检查工作分工、同时的评价
·改变销售人员数目
·招收或选择新方法
·研究需要，建立新设备
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