小组活动管理办法doc.docx

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小组活动管理办法doc

QC小组活动管理办法4

QC小组活动管理办法

一、宗旨、范围、作用：

1.宗旨：

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；

（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益；

（3）建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

2.范围：

（1）参加人员：

全体员工包括领导、管理者、技术人员、工人

（2）课题：

广泛（从经营战略—方针目标—现场存在的问题）

3.作用：

（1）开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质；

（2）预防质量问题和改进质量；

（3）实现全员参与管理；

（4）改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；

（5）改善加强管理工作，提高管理水平；

（6）提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；

（7）提高顾客满意程度。

二、QC小组组建

（一）组建原则

1、自愿参加，上下结合

小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起。

2、实事求是，灵活多样

（1）QC小组应从公司实际出发，以解决公司实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。

（2）QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。

（二）QC小组成员及职责

1、成员：

QC小组一般5~10人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨工段、

产线组成。

2、职责及要求：

注：

在培训期间，如有特殊情况需请假，需填写附表所示《QC小组请假审批单》

（三）名称确定

小组成立后，通过全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，且要求用语简洁、通俗易懂。

三、QC小组活动的程序

QC小组应遵循和运用PDCA循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。

使之不断循环前进，阶梯上升。

适用于“问题解决型”课题

1、课题类型

按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，“问题解决型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。

（1）现场型：

以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。

活动的范围主要是在生产现场

（2）服务型：

以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。

（3）攻关型：

以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。

（4）管理型：

以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

2、QC活动程序图

（一）选择课题

1、课题来源：

（1）指令性课题：

此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达；

（2）指导性课题：

是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，QC小组可根据自身的条件

选择力所能及的课题开展活动；

（3）自选课题：

根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。

2、选题要点：

（4）选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；

（5）选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；

（6）尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；

（7）可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；

（8）在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。

（9）题目应与小组的目标、成员相一致。

如：

以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。

3、课题命名

项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子。

选择课题的原则：

a、课题要小而实：

一般提倡和坚持“小、实、活、新”的原则；

b、先易后难；

c、课题要

具体明确；d、选题要有依据，注意来源；e、课题理由要充分。

原则上可按以下方式设定：

××○○△△

要解决的问题—指质量、效率、成本、消耗等方面。

要解决的对象—指产品、工序、过程、作业的名称。

怎样—指提高还是降低、增大还是缩小，改善还是消除。

例如：

降低XE215CA胶管干涉

要解决的特性。

要解决的对象。

怎样

选题理由的陈述

要简明扼要且充分。

如顾客（标准）要求是什么？

实际情况是什么？

差距有多少？

等等，尽量用数据表达。

4、QC小组项目登记

QC小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC小组项目登记表”经分厂领导评审通过后予以登记。

（二）现状调查

1、目的：

弄清现状，为设定目标提供依据；

2、内容：

收集资料和数据。

明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有

多少差距等等；

3、应用工具和方法：

调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指

数等。

在症结所在时分层法是最常用的方法；

4、收集数据时应该注意：

有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。

（三）设定目标

1、目标的名称与课题的名称要一致：

如：

降低动臂斗杆表面磕碰率，目标则应是使动臂斗杆表面磕碰率由现在的×降到×；

2、目标要定量化：

定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。

3、目标设定不宜过多

如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。

4、目标值设定的水平

目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。

5、目标值设定的依据：

（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；

（c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。

（四）分析原因

1、学会采用专业工具，一般采用因果图；

2、展示原因的全貌避免遗漏（可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”

方面进行分析）

3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；

4、逻辑性要强，要合理；

5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。

（五）确认主要原因

1、应对全部末端原因逐个确认；

2、根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；

3、判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。

（切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）

（六）制定对策

1、关于对策的制订

（1）针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；

（2）对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。

2、正确使用对策表

（1）针对每条主要原因，充分提出多种改进对策；

（2）对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；

（3

（4）针对确定的对策制订具体措施方法和手段；

（5）对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。

3、制订对策表应该注意的问题

（1）对策和实施混在一起；

（2）目标没有定量的目标值；

（3）使用抽象的词语（如：

加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；

（4）不是针对每一条要因逐条制订对策。

（七）按对策实施

1、怎样实施对策

（1）按“对策表”的要求逐一制订实施措施；

（2）要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；

（3）每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；

（4）如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施；