万科培训手册.doc
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第一章企业培训部的任务和职能
第一节任务
1.为企业职工丰富专业知识,增强业务技能和改善工作态度,使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求。
2.为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务。
3.提高企业职工的工作能力,提高职工对企业的责任感,减少缺勤、浪费、损失与责任事故。
4.作为激励手段之一,增加企业职工对工作的安全感与满足感,使职工感到工作有动力,以减少职工流失。
5.帮助解决企业经营管理业务中的实际问题,促进企业的生产发展和服务升级。
第二节职能
1.制定企业年度的培训计划,呈交企业主管审批,并检查培训计划的执行情况,定期向企业主管汇报。
2.制定年度培训预算,呈交企业主管审批,并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。
3.了解企业各级各类人员的培训需要,并分别制定相应的培训计划。
4.实施各类培训计划,具体安排各种培训课程或活动。
5.与人力资源部门合作进行职工培训档案的管理,为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。
6.培训场地和设施的管理,充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务。
第三节现代企业中的培训与开发工作特性
1.培训的经常性
及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜能。
2.培训的超前性
关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。
3.培训效果的后延性
若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。
第二章培训种类
万科企业培训主要可以分为以下几类：
第一节岗前培训
岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。
新员工到公司报到以后对公司、工作场所以及岗位职责都了解很少，如果让员工匆忙上岗，则有可能影响公司服务品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作要求。
培训内容包括：
员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的《体系文件》表格等。
培训时间不需过长，一般一天就可以。
另外，授课老师最好为新员工的直接上级或请人力资源的管理人员担任（附1：
岗前培训计划例图）。
第二节入职引导
入职引导起源于19世纪德国的“师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代国有企业中最重要的培训方式，现在有不少国有企业依然沿袭“师带徒”的传统。
在万科，入职引导人是新职员入司后第一任老师。
传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。
他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。
可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。
一般来说，新员工在入职一个月后就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的认识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。
一个月后人力资源部应该对新员工从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。
如果该员工在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职员工进行访谈。
访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。
（附2：
入职引导规范例图）
第三节入职培训
新员工培训是员工学习公司生活地第一步。
对于刚入职新员工，对他们影响最大的的是刚刚参加工作时遇到的领导及老员工。
他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态度和生活目标。
对于公司来说，每一位新员工就像白纸一样。
所以，有必要在入职后进行集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位职责、企业文化、绩效评估制度，让他们知道万科公司提倡什么、反对什么？
并让他们认识将一起工作的同事等等,帮助员工尽快完成角色转化，找到团队归属感。
我们公司目前设置的入职培训课程有:
《万科发展史》、《物业发展公司简介》、《物业管理基础知识》、《有效沟通》、《团队建设》、《万科物业员工行为规范》、《职业道德》、《职员职务与行为准则》、《优质客户服务》等。
（附3：
入职培训规定例图）
第四节强化培训
新员工的培训从分配到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。
培训的职责已大部分转移到各工作部门。
在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对企业文化都有了初步的了解和认同，对岗位也有了比较清晰的认识。
此时，对试用期内考核合格的员工有必要再进行集中专业训练，以进一步领会公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对企业的认同感，不断提到我们的服务品质。
对于物业公司来说，《物业管理法规》、《客户服务关系管理》、《投诉处理技巧》、《品质管理基础知识》、《职业安全》、《物业管理纠纷的处理方法》、《职业化培训》、《员工职业生涯规划》、《物业法规之案例分析》等都是我们选用的课程（附4：
强化培训规定例图）。
第五节在职培训
所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并培育员工的训练方法,是对在职员工进行实用型的定向培训。
主要是在日常中传授文化基础和各专业知识，培养一般工作技能。
对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不同。
在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。
人与人是有区别的，用统一的方式不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发现培训需求，积极引导，协助部门把员工培养成适合企业发展的专业人才。
在万科企业，除日常工作指导外，我们规定每月至少要举行一次集中性的在职培训。
5.1实现在职培训的三个阶段
第一阶段：
主管在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。
若需具备哪些专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。
第二阶段：
着重工作多样化及多能力的训练。
训练内容并非仅限于教授专门的知识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能力等所谓实践性能力。
第三阶段：
协助员工达到自我启发、自我激励的境地。
培训的基本在于使员工的意识汇集于组织目标的完成上，并形成实施的动机。
5.2施行在职培训的策略
1.领导阶层的理解与认识
2.事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。
3.人力资源考核对于在职培训的重视
4.重视实践性的指导方法
5.设立明晰的培训目标和要求，把握在职培训的适当机会。
5.3在职培训的程序
步骤内容要点
第一步：
员工自我申报培训需求。
第二步：
培训的准备工作
1.确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识；
2.准备好必要的工具、设备、原材料；
3.安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。
第三步：
受训者的准备
1.让受训者身心放松；
2.明确受训者对于工作要求已经知道的部分；
3.使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。
第四步：
示范与发展
1.说明新知识和操作程序；
2.慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；
3.检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复；
4.确保受训者确实掌握了所学习的内容。
第五步：
实际演练
1.尝试着让受训者进行实际操作；
2.用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；
3.观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；
4.继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。
第六步：
巩固阶段
1.经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；
2.逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。
第三章培训理论
第一节培训需求调研
一.培训需求调研
（一）培训需求调研流程图，见下图：
68
战略分析
年度发展规划
建立培训体系
HR系统分析
建立
培训
目标
确认
培训
需求
培训
需求
调研
重大事件分析
确定事件影响
职位分析
明确工作职责
现存问题分析
找出问题原因
业绩分析
绩效结果反馈
突出重点培养
职业发展
前瞻性需求
（二）培训需求的路径分析
1.战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。
为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2.人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
职位匹配分析
招募甄选
组织架构
绩效差异分析
绩效考核
工作分析
企业经营目标
增大产出投入
薪酬管理
转变行为模式
企业文化
建立培训目标
确认培训需求
培训效果评估
3.任务技能分析
培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。
三者结构关系如图所示：
培训需求原因评估内容有哪些需求评估结果
●法规、制度●谁接受培训
●基本技能欠缺●受训者要学些什么
●工作业绩差需要哪些培训●培训类型
●新技术的应用●培训次数
●客户要求●购买或自行开发培训
●新产品的决策
●新的工作●借助培训还是选择其
●高绩效标准他人力资源管理方式，
如甄选或工作重新设计等
谁需要培训
组织分析
任务分析
人员分析
..
3.1任务分析
任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意程度。
通过任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细确定各项任务的重要性
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