综合项目管理团队建设.docx
《综合项目管理团队建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《综合项目管理团队建设.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
综合项目管理团队建设
管理团队建设
团队是由员工和管理层构成一种共同体，它合理运用每一种成员知识和技能协同工作，解决问题，达到共同目的。
团队构成要素为目的、人、定位、权限、筹划。
筑施工公司管理要点：
施工项目管理是当代公司制度重要构成某些，建筑施工公司建立当代公司制度必要进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才可以完善当代公司制度，使之管理科学。
施工项目管理是市场化管理，市场是施工项目管理环境和条件；公司是市场主体，又是市场基本经济细胞；施工公司主体又是由众多工程项目单元构成，工程项目是施工公司生产要素集结地，是公司管理水平体现和来源，直接维系和制约着公司发展。
施工公司只有把管理基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目的，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才干最后达到提高公司综合经济效益目，求得全方位社会信誉，从而获得更为辽阔公司自身生存、发展空间。
项目管理团队是建筑施工公司项目管理活动实行主体。
现谈谈项目管理团队建设。
注：
有人以为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，事实上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。
一种不理解项目、不懂项目管理、工作与项目无关公司员工是不称职。
一、项目管理团队形成、作用
1、项目团队形成与发展
项目团队是指一组个体成员为实现共同目的而协同工作所构成人群组合体。
项目组织自身就是一种项目团队（大团队），它同步又是由许多互相联系和协作小团队构成。
这些团队作用能否发挥出来，是项目成功核心。
但是，人们普通将项目团队特指以项目经理为首项目管理者团队，因而，项目团队有时又被称为项目管理团队。
这个团队在有公司中称为项目经理部或直接称为项目部，有称为工程现场指挥部。
项目团队工作就是要使项目组织所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目的。
项目目的通过项目管理目的责任书拟定。
在项目团队形成时，项目经理依照工作任务规定将一群人集中在一起，并在她们中间形成对彼此认同。
这个彼此认同概念对项目团队形成是至关重要，它是形成组织凝聚力和增强合力前提与条件。
如何在最短时间内，通过有效手段和办法，建立一种有着明确目的和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好团队氛围和协作精神，布满活力团队，是项目成功最核心要素，也是项目团队与其她团队管理相比最难之处。
任何项目团队建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结五个阶段。
（1）形成（forming）:
团队组建，成员互相结识。
（2）震荡（storming）:
团队成员发现彼此间分歧。
（3）正规（norming）:
团队成员就合伙原则达到一致。
（4）出成效（performing）:
团队成员配合默契，工作有成效。
（5）终结（mourning）:
团队在任务完毕之后被解散。
2、项目团队作用
项目团队是项目组织和管理系统不可缺少重要因素，其作用重要体当前如下几种方面：
（1）增强项目组织凝聚力。
为保证项目组织任务完毕和项目效益发挥，在项目团队中，通过度工把团队任务贯彻到每个人，有助于调动团队成员积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有助于集思广益，作出科学决策。
通过有效信息沟通，建立良好团队氛围，有助于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种挥霍，最后提高项目组织效益。
（2）满足项目团队成员心理需要。
每一种项目成员均有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现需要。
加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展氛围与环境，有助于团队成员努力工作，证明自己价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互有关怀、互相协助、互相尊重，使她们可以心情舒畅地工作和生活，有助于提高人们自信心，培养竞争向上健康心理。
（3）做到合理分工与协作。
每个成员明确自己角色、权力、任务和责任，以及与其她成员之间互有关系；加强团队成员之间互相信任，促使成员间互有关怀，彼此认同，实现成员间有效沟通，形成开放、坦诚沟通氛围。
项目经理职责是建立和保护团队，并且保证团队成员和顾客均有满足感。
团队成员忠诚度、满意度以及完毕工作能力对于项目管理最后成功至关重要。
二、施工项目组织业务关系
现场管理是一种开放系统，在项目实行过程中，必然要和上级公司、业主、各协作单位发生业务关系。
理顺、协调好这些关系是现场组织工作重要方面。
公司内部关系协调方面如下：
1、项目组织工作部门与公司业务联系
在合同关系上，依照公司经理和项目经理订立项目管理责任书或项目承包合同，公司与项目组织工作部门是平等模仿合同甲乙双方关系。
但是在业务管理上，项目组织工作部门作为公司内部一种管理层次，接受公司职能部门业务指引，其重要体当前如下方面：
（1）经济核算
项目成本核算是项目管理基本特性之一。
项目经理部作为公司一种相对独立核算单位，应依照公司核算制度、办法、资金有偿使用制度，负责整个工程项目财务收支和成本核算工作。
核算成果应真实地反映项目经理部管理成果。
（2）材料供应关系
公司与现场材料供应关系可以有三种方式:
①统一供应。
工程项目所需三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料筹划与公司材料供应部门订立供需保包合同，材料供应部门依照合同向项目经理部派浮现场管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。
②项目自行采购。
由项目经理部材料采购部门依照项目材料需用筹划、材料采购筹划与材料供应商订立供需合同，由材料供应商直接供料。
③混合供应。
即工程项目所需三大主材等由公司供应，地材、构配件等由项目经理部直接向市场采购。
（3）机械设备和周转材料供应
工程所需机械设备及周转材料，重要由公司供应部门供应，某些机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。
机械设备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租赁或台班承包管理。
（4）预算
公司预算管理部门负责工程项目所有设计预算编制和报批，项目经理部预算人员负责所有工程施工预算编制和报批。
（5）技术管理
技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实行，从检测控制到信息反馈一竿子插究竟方式，进行全过程监控、检查、考核、评比和严格管理。
（6）筹划记录
项目管理全过程必要纳入筹划管理。
项目经理部除每月（季度）向公司工程管理部门报送施工记录报表外，还须依照公司经理与项目经理订立项目管理责任书或承包合同所拟定工期，编制单位工程总进度筹划、物资筹划、财务收支筹划，并接受公司筹划部门指引和检查。
2、施工项目经理部与公司本部关系协调
施工项目经理部与公司本部关系协调内容与办法见表
序号
协调关系及协调对象
协调内容和办法
1
党政管理
与公司关于主管领导
上下级领导关系
执行公司经理、党委决策，接受其领导执行公司关于管理制度
2
业务管理
与公司相应职能部室
接受其业务上监督指引关系
执行公司工作管理制度，接受公司监督、控制
项目经理部记录、财务、材料、质量、安全等业务纳入公司相应部门业务系统管理
分项工程施工单位，水、电、运送、安装等专业公司
总包与分包合同关系
专业公司履行分包合同
接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配
为项目施工活动提供服务
劳务分公司
劳务合同关系
履行劳务合同，根据合同解决纠纷、争端
接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配
合法、规范人工用工、机械劳务合同，规范管理，有效、及时、防止性解决和解决问题、纠纷。
劳务管理
人工、机械劳务关系
3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）关系协调。
（不做详述）
三、项目经理：
施工公司项目经理是受公司法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目代表人。
1、成功项目经理特性：
项目经理是内行：
管理行家、技术专家，懂得项目管理基本原理和规定。
②有书面明确项目筹划，并及时发布此筹划。
项目管理团队自始自终基本稳定，半途很少变动。
领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在技术上敢于争议并能获得一致意见。
项目经理抓全面工作，而不是偏执某一方面。
项目管理因素一旦变动，项目经理及时查清，并迅速采用办法妥善解决，不作任何不必要变动，并把变动控制在最低限度内。
项目经理能预见隐患，并采用防范办法。
进度筹划和预算切实可行，留有余地。
及时召开核心会议并使会议卓有成效。
把信息全面、真实、及时地反映给公司和建设单位。
（11）项目经理参加所有核心性决策，并出当前核心地点，即任务最重、问题最多地点。
2、下面通过一种案例谈谈项目经理能力、素养等方面规定：
项目经理三层境界―一位项目经理体会（节录）
每一种先进项目经理均有各自成功环境和经验、工作方式和工作办法，但共性特色是一致。
那就是要有坚持和执着精神。
一是要具备良好品质，这是成功基本；二是要有专业、管理知识，这是成功保证；三是要有融洽人际关系，这是成功核心。
一种先进经理还必要在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好业绩。
做一种先进项目经理，必要培养和锻炼出自己三层境界:
第一层境界：
“做”经理。
“做”经理就是规定项目经理身先士卒，带领人们一起做工作；一种项目经理，必要具备较强专业知识，有能力解决业务中实际问题；一种项目经理，要想做好项目各项管理工作，达到预期效果，必要一方面要获得自己下属认同，亲历亲为、身先士卒是最有效手段。
这个阶段项目经理首要是能“做”，会“做”，肯“做”。
第二层境界是：
“坐”经理。
“坐”经理是指坐在经理这个位置人，仅仅会做业务是不行，还要可以坐下来，学会管理自己项目。
项目经理多数都是从基层、系统部门等详细业务工作中成长起来，有着较强业务能力，但往往缺少管理知识和经验，因而，学一点管理学，掌握一点领导艺术，才干真正“坐”稳经理位置。
有些项目经理喜欢自己做业务，享有其中成就感，但长此以往是难以成长为一名好项目经理。
光埋头苦干领导，不是好领导，也不也许做好领导工作，一种项目经理要可以“坐”下来，理清项目发展思路，制定相应管理制度，设计组织，配备好人员，通过有效勉励，保证项目全体员工努力工作，保证项目实现预定目的。
咱们普通把提供动力和刺激来参加某一行动叫做勉励。
项目是一种需要勉励群体，勉励是当代管理核心。
因而，咱们讲:
不会勉励领导是一种愚蠢领导。
咱们有项目领导，只看到下属局限性，看不到长处和长处，虽然看到也不表扬勉励，美其名曰，表扬了她会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理。
有效地勉励员工是一种项目经理人逐渐成熟标志，“管人”是经理人重要工作，也是“坐”稳项目经理位置重要环节。
高压下经理人最容易出错误是不能有效勉励员工，人际关系紧张。
最佳办法就是着力提高自己影响力，认真带头安排、布置、做好项目每一件事情。
我结识一位项目经理，刚做经理时，由于经验局限性，在“管人”上出了诸多失误。
对员工管理突出一种“严”字，一旦员工违背了自己意愿就大发雷霆，项目上经常听到谴责声音，员工士气很低落。
有些很有工作能力员工，向上级组织、上级领导提出要调离这个项目。
这位项目经理通过反思和学习，懂得了发脾气是不能解决问题，必要通过对的勉励和引导员工，必要及时地必定和表扬员工，才干起到团结员工，调动员工积极性作用。
于是脾气没有了，态度和蔼了，员工有什么话也敢对她说了。
项目上氛围融洽了，员工工作积极性提高了，进步速度也加快了。
咱们在项目经理岗位上做好工作，应当跳出一种误区：
不要老想着如何去控制别人，控制别人是一种幻想，咱们不也许控制任何人，涉及咱们下属。
领导实质就是通过自己思维、行为去影响别人，而不是如何去控制别人。
胸怀大志领导者，普通不会花太多精力去控制别人，而是想办法扩大自己影响力。
如何扩大自己影响力？
一是作为一名项目经理（领导者），咱们必要要有工作干劲，积极承担责任；二是停止抱怨，寻找机会，并且坚决地把咱们想法付诸行动；三是学会欣赏，不断勉励。
咱们一定要懂得，管理者只有尊重、关怀、理解、协助员工，为员工提供一种团结合伙、高兴轻松工作环境，员工才会努力工作。
要经常地去培训、勉励并赞美咱们员工，只有在下属眼中你是一位好经理，你才干最佳地发挥领导作用。
牢记，咱们工作是通过她们业绩体现出来。
第三层境界是：
“作”经理。
经理人“作”为一种“头”，要成为一种项目、部门精神支柱，这是第三层境界，也是一种经理人最高境界。
由于咱们存在，组织成员有了安全感；由于咱们存在，组织有了发展方向；由于咱们存在，组织永葆青春活力，不断进步；由于咱们存在，组织凝聚成为一种具备强大战斗力集体。
“胆大心细、敢做敢为”是一种经理人必要具备品质，只有这样咱们才干成为员工主心骨。
经理人要严于律己，为人师表，成为项目一面旗子。
经理人“作”为一名师长，必要带出一支先进员工队伍，特别是一支先进项目管理团队。
学习能力是一种项目经理人持续发展动力，经理人应当努力培养自己学习能力，同步带动项目全体员工认真学习，营造一种健康向上氛围。
要做一种好、先进项目经理，咱们应当不断地提高自己，将个人发展规划融入到公司发展轨道上来，将个人发展建立在项目和公司发展基本上。
一种项目经理，她应当沿着“做”经理；到“坐”经理；再到“作”经理，循序渐进，提高自己能力，提高自己领导力，建立自己领导风格，成为一名先进项目经理。
四、冲突管理技巧
无论什么地方浮现变革需要，冲突都在所难免，由于总是有人乐意创新，有人想维持现状。
有变革就有冲突。
冲突管理成功核心是不浮现输方，长远解决办法是建立共同遵守游戏规则。
（l）辨认冲突，调解争执
这是管理最需要能力之一。
在人们共同生活中，冲突是一种司空见惯正常现象，长期没有冲突关系主线不存在。
凡是人们共同活动领域，总会产生不批准见、不同需求和不同利益碰撞，或在个人之间，或在小团队之间，或在大组织之间。
寻常生活中绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受妥协。
但是，也有某些事情却突然莫名其妙地变此外一副样子。
好好对话变成了争执，再由争执变成各持己见而互不相让。
诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立双方开始袭击和反击，导致伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。
无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止此类事情发生都是第一位目的。
因此，及时辨认冲突状况，使变革顺利进行，并且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要能力之一。
重新建立信任是调解冲突基本前提。
任何一种冲突均有来龙去脉，绝非突发事件，更非偶尔事件，而是某一发展过程成果。
冲突都是受到“误导”所致，要想彻底消除冲突，必要让冲突“不受误导”，即一定要理解发生事情，逐渐减少不信任，重新建立信任。
对于误入歧途，双方一定要共同回过头去重温一下，才干使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发危险。
通过双方坦诚沟通，建立共同遵守游戏规则。
（2）建立直接交流
总来说，冲突必要由直接与冲突关于双方亲自去解决。
然而，在发生冲突初期双方直接沟通也许性已被打断，这时，恢复直接对话首要条件，即将对立双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
（3）监督对话
冲突双方最初主线不也许真正地沟通，没有外力协助，她们在原有片面观测问题基本上极也许在很短时间内再度彼此误解，重新争执。
因此，在解决冲突第一种阶段有必要由一种中立第三方密切监视冲突双方双向行为。
（4）袒露感情
若双方不能坦白地说出主观感受，例如失望、受冤屈和伤害感觉，则没有但愿解决冲突，只有袒露感情，才干减缓积蓄已久压力，使冲突回答到本来根源上，即详细需求和利益上去。
（5）正视过去
仅仅说出感觉还不够，双方都必要让对方明向，引起自己失意、失望和愤怒详细情景、状况或事情，以及详细因素。
做到这一点，对方才干明白自己在冲突中所占分量，无论是故意还是无意，并且学会去承认这个事实。
反过来，这也成为她不再将对方视为冲突中唯一“责任者”基本前提。
（6）获得双方可承受解决办法
障碍清除后来，即应共同制定-个长远解决办法，核心是不容许浮现“输方”。
双方在这时最佳举措是，跳出自己阴影去协商解决办法，照顾双力利益。
但是解决办法是一回事，通过伙伴式协商去达到合同又是一回事。
习惯于合伙才是化解冲突核心环节，解决冲突质量一定要由实行效果来检查。
坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，觉得当前一切正常。
寻常工作中总会浮现差错，即便在双方都抱有良好愿望情形下依然会浮现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方与否在认真对待坦率合伙。
只有严格地遵守制定好游戏规则，才有助于克服新危机，不至于重新陷入争执之中。
新协作系统需要庇护，但是随着时间推移，双方将逐渐学会与对方打交道，互有关系会正常起来，谁也不会再想着过去冲突。
直到这时，冲突才算真正地消除了。
五、沟通管理
当代项目中参加单位非常多，形成了复杂项目组织，各单位有不同任务、目的和利益，她们都企图指引、干预项目实行过程。
项目中组织利益冲突比公司中各部门利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必要使各方协调一致、齐心合力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调重要性。
沟通是组织协调手段，是解决组织成员间障碍基本办法。
协调限度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通限度。
（1）项目部内部人际关系协调
项目经理是项目组织领导核心，普通，项目经理不直接控制资源和详细工作，而是由项目部中职能人员详细实行控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。
项目经理协调沟通工作重要涉及:
①项目经理与技术专家沟通。
技术专家往往对基层详细施工理解较少，只注意技术方案优化，注重数字，对技术可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面影响。
项目经理应积极引导，发挥技术人员作用，同步注重全局、综合性方案实行可行性。
②建立完善、实用项目管理系统。
明确各自工作职责，设计比较完备管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使人们按程序、按规则办事。
③建立项目勉励机制。
由于项目特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学角度勉励各个成员积极性。
例如:
采用民主工作作风，不独断专行；改进工作关系，关怀各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地解决事物；在向上级和职能部门提交报告中，应涉及对项目组织成员评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩明显成员进行表扬等。
④形成比较稳定项目管理队伍。
以项目作为经营对象公司，应形成比较稳定项目管理队伍，这样尽管项目是一次性、常新，但项目经理部却相对稳定，各成员之间互相熟悉，彼此理解，可大大减少项目部内部摩擦。
⑤建立公平、公正考核工作业绩办法、原则，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考核，在其中排除偶尔、不可控制和不可预见等因素。
（2）项目部与公司管理层关系协调
项目部与公司管理层关系协调，应依托严格执行“项目管理目的责任书”。
项目部受公司关于职能部、室指引，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行关系，即公司层次生产要素调控体系要服务于项目层次生产要素优化配备，同步项目生产要素动态管理要服从于公司主管部门宏观调控。
公司要对项目管理全过程进行必要监督调控，项目部要按照与公司订立责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目详细实行。
（3）项目部与发包人之间协调
发包人代表项目所有者，对项目具备特殊权利，要获得项目成功，必须获得发包人支持。
项目经理一方面要理解总目的和发包人意图，重复阅读招标文献、合同、设计或其她项目任务文献。
对于未能参加项目决策过程项目经理，必要理解项目构思基本、起因、出发点，理解目的设计和决策背景，否则也许对目的及完毕任务有不完整甚至无效理解，会给工作导致很大因难。
如果项目管理和实行状况与最高管理层或发包人预期规定不同，发包人将会干预，将要变化这种状态。
因此，项目经理必要花很大力气来研究发包人意图，研究项目目的。
让发包人一起投入项目全过程，而不但仅是给她一种成果竣工工程。
尽管有预定目的，但项目实行必要执行发包人指令，使发包人满意。
发包人普通不是工程建设领域专门人员，也许对项目实行专业知识懂得很少。
解决这个问题比较好办法是：
使发包人理解项目和项目实行过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人盼望，经常理解发包人所面临压力，以及发包人对项目关注焦点；尊重发包人，随时向发包人报告状况，加强筹划性和预见性，让发包人理解承包商和非程序干预后果。
项目经理有时会遇到发包人所属其她部门或合资者各方同步来指引项目状况，这是非常棘手。
项目经理应较好地倾听这些人忠告，对她们做耐心解释阐明，但不应当让她们直接指引实行和指挥有关组织成员。
否则，会有严重损害整个工程实行效果危险。
项目部协调与发包人之间关系有效办法是执行合同。
（4）项目部与监理机构关系协调
项目部应及时向监理机构提供关于生产筹划、记录资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》规定和施工合同规定，接受监理单位监督和管理，搞好协作配合。
项目部应充分理解监理工作性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目的一致原则，并积极积极地工作。
在合伙过程中，项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料变化或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员承认，并形成书面材料，尽量减少与监理人员摩擦。
项目部应严格地组织施工，避免在施工中浮现敏感问题。
与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合伙为前提，在互相理解、互相配合原则下进行协商，项目部应尊重监理人员或监理机构最后决定。
（5）项目部与设计单位关系协调
项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基解决、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同步应接受发包人和监理工程师对双方协调。
项目部应注重与设计单位沟通，对设计中存在问题应积极与设计单位磋商，积极支持设计单位工作，同步也要争取设计单位支持。
项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，精确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中隐含问题应及时予以澄清和贯彻；对于某些争议性问题，应巧妙地运用发包人与监理工程师职能，避免正面冲突。
（6）项目部与材料供应人关系协调
①项目部与材料供应人应当根据供应合同，充分运用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
②项目部应在项目管理实行规划指引下，认真做好材料需求筹划，并认真调查市场，在保证材料质量和供应前提下选取供应人。
③为保证双方顺利合伙，项目部应与材料供应人订立供应合同，并力求使供应合同详细、明确。
为了减少资源采购风险，提高资源运用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。
④项目部应有效运用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠供求关系，保证材料质量和使用服务。
（7）项目部与分包人关系协调
项目部与分包人关系协调应按分包合同执行，对的解决技术关系、经济关系，对的解决项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中协调关系。
项目部还应对分包单位工作进行监督和支持。
项目部应加强与分包人沟通，及时理解分包人状况，发现问题及时解决，并以平等合同支持承包人活动，同步加强监管力度，避免问题复杂化和扩大化。
（8）项目部与其她单位关系协调
项目部与其她公用部门关于单位协调，应通过加强筹划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
详细内容涉及：
①规定作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工允许证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。
②办理公司安全资格承认证、安全施工允许证、项目经理安全生产资格证等手续。
③办理施工现场消防安全资格承认证，到交通管理部门办理通行证。
④到本地户籍部门办理劳务人员暂
升级会员 