利润中心制度.docx

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利润中心制度

经营管理研习系列

如何建立有效利润中心制度

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第一章緒論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1

第二章設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3

第三章內部轉撥價格之決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11

第四章利潤中心績效之衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13

第一章绪论

利润中心制度是管理控制之最有效工具。

管理控制为管理程序中很重要的一环，其目的为要做到组织中每一作业单位主管能主动积极其地以最有效果及最有效率的做法去获得进而利用有限的经济资源，以圆满达成组织的目标。

责任中心制度（利润中心制度之学理名称）是要激励各主管做到“全员经营”的理想境界之最有效办法。

责任中心的特点：

1．强调主管之权限与绩效之关系。

主管之权限内“可控制”之项目为考核其绩效之重点。

2．定期性，有韵律的衡量，通常每年，每季，或逐月有评估绩效的机会

3．绩效表现是具有独立性的。

部门成绩不应受其他作业部门之所作所为而影响。

4．各责任感中心之贡献总合成为企业体之总利益。

5．衡量之要项要能以货币单位表示之“财务”贡献。

6．配合有效的奖惩治办法，激励主管。

责任中心之形式：

最基本的形式共有四种

1．标准成本中心：

考核重点在于生产成本之有效控制。

适用于不对外界销售产品之制造生产部门。

2．收入中心：

考核重点在于销售量之达成及销售费用之控制，产品之制造及售价之决定在其权限以外。

3．费用中心：

又称酌量费用中心（ Discretionary　ExpenseCenter）大部份之管理部门，无法合理准确地衡量投入产出之关系。

管理当局仅能凭主观判断酌量设立部门费用预算。

4．利益中心：

积极向公司贡献利益之部门。

部门主管综理产品之产销，负责生产效率，有利之售价，销量之扩展，费用之控制等。

第二章设立利润中心

第一节利润中心的要件

一公司是否适宜采行利润中心制度，纯视其公司的策略和组织结构如何而定。

无论如何，如要采行此种概念，有一个前提，那就是其利润责任能予以分权化，亦即公司能分成若干个自治式的单位，每个单位依其利润对顶层主管负责。

明了利润分权之要件及其特性后，我们再谈利润中心设立之条件。

利润中心设立之条件有四：

⑴利润中心界限之划分

⑵转拨价格之建立

⑶利益计算之正确

⑷奖励方法之建立

兹略述如下：

1．利润中心界限之划分

划分利润中心的界限包括两方面：

⑴将服务部门和利润中心分开

⑵确定每个利润中心之范围。

2．转拨价格之建立

转拨价格必须能维护部门经理追求利润的“自治性”，以使其利润绩效能和公司的利益一致。

为达此目的，转拨价格之订定，应遵循下列原则：

⑴接受和供应部门有充分的自由与企业内部或外界交易。

⑵转拨价格应由接受和供应部门协议而订，尽量不要有武断的成分

⑶协议者对于原料来源和市场销售有充分的资料。

准此原则，则根据市场竟争价格而协议的转拨价格是最合理的。

3．利润绩效标准的建立

为了显示部门绩效对组织目标达成的程度，首须确立绩效标准，而后才能比较。

订立利润绩效标准时，应注意：

⑴短期和长期应同时考虑。

⑵实施分权化制度，绩效标准不可或缺，不过可先订一概数，而后逐渐修正。

⑶设立绩效标准时，应根据过去经验，参照目前情况，并预计未来可能发生的变化，而加以订定。

⑷设立绩效标准时，经济环境及行业的竟争情形亦不可忽视。

4．奖励办法之建立

此为设立利润中心最后的条件，目的在激励利润中心经理追求目前及未来的最大利益。

建立奖励办法时，应注意的原则为：

⑴客观的衡量利润绩效是产生良好的部门经理之诱因，如奖励办法能够配合部门的利润贡献，则利润中心制度将成为最有效的控制工具。

⑵奖励办法应适合组织的环境及利润中心经理之个性，否则将无法产生激励的效果。

⑶因为奖励办法是对于绩效优异者的一种鼓励，因此底薪应订在合理水准，以免奖励金成为变相加薪，而失去其意义。

奖励方式有多种，可为现金、股票、认股权等，应采何方式全视各中心经理个性及需要而定，但不可订得太呆板。

第二节利润中心经理的权力、责任与义务

一、如何将权力授予利润中心经理

顶层主管既要求部门经理达成企业的目标，自应授予为实施工作所需要之权力。

不过，授权并不等于放弃权力，顶层主管还是保有指挥、监督和控制的权力。

顶层主管授权的目的有二：

1．顶层主管缺少时间做所有的决策

2．顶层主管无法精通公司所经营的各项不同的业务。

顶层主管将权力授予利润中心经理后，可得如下好处：

1．顶层主管可以专心于重要事项

2．培养人才

3．能做出更好的工作成绩来

4．使工作的处理更为迅速

5．提高工作情绪

二、利润中心经理的责任和报告义务

部门化本质，就是利润责任的分授，因此利润中心经理必须对其经营之盈亏负责。

如果顶层主管要放心赋予部门经理全部的营业责任，他必须确定，部门经理的活动永远是和公司整体的利益一致，换言之：

⑴部门经理必须知道什么活动能使公司得到最大的利益；

⑵部门经理被激励来采取这些行动；

⑶为使分权化的财务控制有效，顶层主管必须对部门经理绩效加以评估，而对优异的绩效应予以奖励。

第三节部门利润之决定

以利润做为衡量利润中心之效率与营运结果，可能有所不适，如部门经理具有建立良好公共关系，养成员工良好品德，与提供未来顶层管理人员良好训练场所之能力，则由利润之数值并无法反映出来，尤其是在短期。

此外部门经理能由最少资本投资赚取既定水准之利润的能力，亦无法单独由利润的数值反映出来。

诸如此类的问题，有一部份可由部门所使用之资产投资额与利润关系所计算的报酬率指数加以解答。

如果部门有权可以控制其资产投资，则在衡量时，此种报酬指数更为有用而且更为洽当。

⑴部门边际贡献－－为部门总收入减去销货总变动成本后之差额。

⑵部门可控制之利润－－为部门边际贡献减去部门可控制的固定成本后之差额。

⑶部门之直接利润－－为部门可控制的利润减去不可控制的固定成本后差额。

⑷部门净利润－－为部门直接利润减去部门以外费用分摊后之差额。

上述四种利润的观念可以列表如下：

利润中心经理不顾公司全盘利益，而只注重部门短期利润的情形，在下列四种场合最易发生：

1．由于一直无法赚得适当的利润才实施分权化的公司

2．由于一部门经理无法赚到满意的利润而被遣调时

3．当一部门经理因表现不佳，随时有被调职的危险时

4．当一部门已赚得满意的利润，而新上任经理仍想求得更佳的表现时

可见在决定部门利润绩效时，不应只看到短期利益，仍应注意部门经理有无为创造其本身利益而危害公司长期利益之事情。

如此，方能使衡量方法正确地反映各部门实际的经营效率。

第三章内部转拨价格之决定

第一节内部转拨计价方法

一、全部成本法。

用全部实际成本作价转拨，是最老的方法。

二、全部成本加成法

全部成本法实施时供应部门无利润，接受部门利润则偏多，将不能满足内部计价关于资源有效分配与公平绩效之要求。

三、市价法

迳以各种产品市价为转拨订价之基础，就各部门业绩之衡量方面言，不失为一公平合理之良方。

四、议定市价法

在大量而长期供应的时候，内部转拨的市价，往往是由供需双方的协议而订定。

五、市价酌减法

亦为市价法变形之一，内拨与外售的价格不应相等，已见前述。

其当减之项目甚多，除推销费用及销货折让外，业务及管理费用中诸如呆帐损失，分摊各费，乃至包装材料之节省额等。

第二节实施内部转拨计价制度的要点

一、部门业绩与整体利益兼顾：

各部门主管拟定业务计划时，除了争取本身最佳的业绩外，遇事并应在不违背公司整体利益原则下，通盘考虑问题。

二、必须能够达到经济使用资源，客观、合理衡量绩效的目标：

内部计价的结果，应能帮助管理当局决定材料的自制或外购，各部门产品的销售或再加工，有效的提高各种资源的生产力。

其衡量绩效的结果，能令各部门主管人觉得公平合理，建立信心。

第四章利润中心绩效之衡量与激励办法

第一节利润中心绩效衡量

甚少公司单独以部门的绝对利润数来衡量部门的经营绩效，因为此法，部门越大，所显示的利润数往往也越大，却未考虑部门对所占用资金是否有效运用。

因此以投资报酬率（ＲＯＩ）的方法来衡量利润中心经理的绩效，较以利润正确得多。

投资报酬率的应用，可以杜邦公司的财务分析系统（ＤuPontFinancialAnalysisSystem）说明：

如公式表示，则

投资报酬率＝×

杜邦公司曾举例说明影响投资报酬率之各因子间的关系。

设某部门某一年前三个月的报酬率由12.6%提高到15.4%，其销售利益和资产周转次数组成的情形如下：

报酬率=销售利益%×周转次数

一月12.6=17.1×0.736

二月13.4=20.2×0.664

三月15.4=22.7×0.679

可见报酬率的提高是因为销售利益增加,周转次数减少,而前者大于后者的关系.周转次数为什么会降低呢,乃因投资增加而销货减少之故:

周转次数=销货收入÷总投资（千元）

一月0.736=148÷200.5

二月0.664=137÷206.0

三月0.679=143÷210.2

如进一步分析,始知投资增加是因为存货增加的结果:

总投资=固定资产投资+流动资金

存货其他

（千元）（千元）（千元）（千元）

一月200.5=143.7+26+30.8

二月206.0=143.7+31+31.3

三月210.2=143.7+36+30.5

而销售利益为何从一月的17.1%提高到三月的22.7%呢?

根据成本方面的分析,知道成本占销货的比率由82.9%降到77.3%,其中工厂成本降得最历害,销售费用也减少一些:

一月82.9=74.8+5.7+2.4

二月79.8=71.9+5.3+2.6

三月77.3=70.6+4.2+2.5

工厂成本所以降低,是因为生产设备利用率提高,所摊固定成本越来越少的关系:

生产设备利用率

一月86%

二月89%

三月92%

因此，总体来看，投资报酬率的提高，是销货收入减少，产量增加及存货增加等各因素综合作用的结果。

第二节利润中心的激励办法

按目前计算利润中心奖金方法有二类，一为以利润中心获利能力的绝对数做基础，另一为以利润中心获利能力的相对数做基础。

一、以利润中心获利能力的绝对数为基础：

以利润超过部门投资报酬部份之百分比决定奖金数额。

惟问题在部门报酬率之难以拟定。

如订得太低，则部门投资计划只要超过此一百分率便可获利，也许该项投资之报酬已低于公司的资金成本；反之，如订得太高，则即使投资的结果对公司有利，但因低于部门规定的报酬率，故部门每不愿从事。

二、以利润中心获利能力的相对数

利润目标—以每个利润中心定期提出之利润方案为准，此方按示该中心未来若干每年报利润和投资，此方案一经批准，即成为利润中心的目标。

标准奖金—假设部门的实际利润等于目标利润时，其经理的标准奖金为多少%，超过或未达成目标时，百分比比例升降。

在此计算方法下，目标利润等于投资额的某一百分比，加（减）一固定数额，即：

目标利益=%×投资+固定数

上式中

◆百分率指公司对新投资所要求之最低报酬率

◆固定数额的多少及正负符号之选择，是根据各利润中心的潜在利润力而定。

所谓“潜力利润力”的高低，乃是利润中心新投资的报酬率与公司对投资要求的取决率比较后的结果，如前者大于后者，则谓，此一中心的潜在利润力高，否则则潜在利润力低。

设一公司投资的取决率订为10%，预计投资$1000000，若利润目标为$200000，则可表示如下：

10%×投资+$100000

因此利润中心达成目标，其实际利润亦将为$200000。

这里，顺便谈及与此公式有关的二个问题：

1.延后（ Carryover）效果

当一部门的实际利润超过最高额奖金所需之利润水准,或亏损到比最低额奖金（即奖金为零时）之利润水准还大时,则其超过或不足部份,是否可以延到以后各期?

2.奖金是一次支付,还是按年支付?

例如按五年支付,则部门经理每年只得20%的奖金,到第五年刚好得到全额的奖金,其中20%是属于当年度的,再加上以前四年的各20%.这些优点在:

⑴部门经理可以合理正确的估计未来每年的奖金收入.

⑵使部门经理每年所得的奖金数额不致波动太大.

⑶在部门经理退休后若干年内,仍可继续领取奖金.

⑷此种制度对公司亦有利,当部门经理自行离职时,公司可决定要不要再支付给他奖金。

例如有些公司规定，部门经理跳到其他竞争的公司时，就不再继续发给奖金。