员工培训1.docx
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员工培训1
单选：
外包式培训即企业根据自身的需求，在社会上选择合适的培训机构对企业员工开展培训活动。
培训与开发是企业提升现有员工素质和能力的主要手段人力资源规划是员工培训的基础和前提条件。
对企业来说，人力资源是最重要的资源。
员工培训的全员化是指培训对象包括一线生产工人、上层管理人员、合作厂商、顾客等。
19世纪末至20世纪初，美国弗雷德里克·泰罗和弗兰克·吉尔布雷斯等，最先强调对员工培训的重要意义。
1943年，马斯洛提出“需求层次理论”。
20世纪50年代道格拉斯·麦格雷戈，X-Y理论。
彼得·圣吉-“学习型组织”理论。
行为主义心理学，华生和斯金纳，早期行为主义由华生在巴甫洛夫条件反射理论基础提出。
班杜拉的社会学习理论，阿尔伯特·班杜拉，1977年。
大卫·奥苏伯尔，对有意义学习理论的表述有杰出贡献，大卫·奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习，将学习分为四种类型：
接受学习、发现学习、机械学习和意义学习。
“成人教育之父”，诺尔斯，1967年提出“成人教育学”概念，诺尔斯的学习理论首次明确划分出现代成人教育和普通学校教育（青年教育）的区别。
培训迁移的概念：
接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度。
期望理论，弗鲁姆，《工作与激励》。
目标设置理论，洛克。
按培训迁移理论分为近迁移和远迁移，近迁移指将学习应用于相似的情境中，远迁移指将学习应用于不相似的情境中。
威廉·配第，《政治算术》提出“土地是财富之母，劳动是财富之父”，充分肯定了人的经济价值。
最早大胆提出把人的能力划归为固定资本的是亚当斯密，《国富论》。
“人力资本理论之父”，舒尔茨。
加里·贝克尔，《人力资本》，“经济思想中人力资本投资革命的起点”。
培训需求分析是现代培训活动的首要环节。
培训需求分析的Goldstein模型:
20世纪80年代，有学者经过长期的研究，将培训需求评价方法系统化，指出了培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最广泛流行的循环评估模型。
部门经理沟通适用于企业供应型培训。
企业领导决策适用于存在争议、分歧的培训计划，彼此都不认同对方的意见。
比较预算法最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。
人均预算法预先确定企业内人均培训经费预算额再乘以职员数。
需求预算法g根据企业的培训需求来确定一定时限内必须开展的培训活动。
员工培训内容确定的原则：
1、超前性原则（培训内容必须对企业未来经济发展趋势，企业人才做出准确分析和预测）2、多元化原则（考虑到心理健康培训的必要性如自我认识，人际交往、压力缓解等）3、技能性原则 4、实践性原则 5、灵活性原则（注重专业知识技能操作，结构比重也突出客观实际需要，纵向上要能组合出不同层次职业人才培养的方案）。
人际能力是指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。
技术技能是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。
“创新之父”熊彼特。
经营哲学：
也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。
企业价值观是企业职工对企业存在的意义，经营目的、经营宗旨的价值评价为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。
企业制度是在生产经营时间活动中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障权利的规定。
团体意识指的是组织成员的集体观念，是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。
彼得·德鲁克，现代管理学之父，提出知识已经成为真正的资本和首要财富，阿尔弗雷德·马歇尔认为对人的投资是最有价值的。
计算机辅助培训：
借助计算机设备和计算机上安装的应用软件与受训者问答…培训者（培训讲师）：
是指在培训过程中具体承担培训任务，向受训者传授知识与技能的人。
培训管理者负责本企业员工培训的计划、组织控制指挥等管理工作。
卓越型培训师：
丰富的理论知识和实践经验，有个人魅力。
专业培训师：
扎实的理论功底和丰富的时间经验，缺乏个人魅力。
机会成本：
当受训者参与培训，在培训时间内，可能成为企业创造的价值和收益。
沉没成本：
在培训时间内，企业为受训者群体支付的工资、福利等。
同因素理论，桑代克、伍德沃斯提出，特别饿适用于模拟培训认知转化理论强调培训结果能否转化取决于受训者“回忆”所学的技能。
SWOT分析，莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化。
近距离转化指可以将所学内容运用于与培训环境相类似的实际工作环境中去，培训对象的确定是培训成果转化的首要条件。
培训项目设计---培训成果转化的中间环节。
营造工作氛围---培训成果转化的最终途径。
阐明评估结果是评估报告的主要部分。
讨论、分析评估结果是报告中最关键的部分。
结论是报告正文的最后一部分。
培训投资的原始开发成本就是在定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
员工离职产生的重置成本指由于替换目前正在使用的人员所必须付出的代价。
绩效效果绩效效果是员工个人阶段性工作成效的行为评估和结果评估的具体表现投资回报率指培训的货币收益和培训成本的比较。
培训数据分类：
硬性数据的主要类型：
产出、质量、成本、时间。
软性数据：
组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展、创造性。
评估效果方案的设计方案：
1、仅有后测，无对照组的设计：
只收集培训后的成果，即在受训者参加培训后对其进行测量，可以了解受训者的学习效果。
2、有前测又有后测的设计在培训前对受训者在某些方面进行测量，培训后再对其进行测量，很难排除经营条件或其他因素对变化的影响。
3、时间序列设计培训前后每隔一段时间就检测一次培训成果。
工作绩效考核法隔一段时间对员工的工作绩效进行评估以了解培训效果。
工作态度调查表培训期间和培训结束后用同样的调查表调查培训对象的工作态度，两次对比，工作标准评价法了解受训者在工作数量、工作质量和工作态度等方面能否达到工作标准
多选：
培训部门的组建方式划分员工培训方式有：
学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式这五种模式。
按培训内容可分：
技能培训、知识与企业文化培训、态度与思维培训等多种形式。
按培训实施者不同可分;企业内部培训和外包式培训两种。
绩效管理包括制定绩效计划、绩效考核、绩效反馈等环节，绩效考核与绩效改进与员工培训相对接。
奥苏伯尔提出人类存在三种主要有意义的学习：
1、表征学习。
2、概念学习。
3、命题学习（最高级的学习）。
培训需求产生的原因：
（一）由于工作变化而产生的培训需求。
（二）由于人员变化而产生的培训需求。
（三）由于绩效变化而产生的培训需求。
c产生培训需求的原因：
企业经营方向的变化、工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。
新兴的培训需求分析方法：
1、基于胜任力的培训需求分析方法。
2、任务和技能分析方法（针对具体任务确定任务所需技能的一种分析方法）。
3、关键时间法。
4、缺口分析（《名》考虑如何通过培训来弥补缺口的分析方法，及通过发现缺口来确定培训需求）。
员工培训计划制定的影响因素：
1、培训的范围。
2、受训者的工作类型。
3、培训的规模。
4、培训场所 。
5、培训时间。
6、培训方案的重复使用率。
7、培训费用。
8、培训人员。
员工培训计划的内容（6W1H）：
1、培训的目的。
2、培训的负责人和培训师。
3、培训的对象。
4、培训的内容。
5、培训的时间和期限。
6、培训的场地。
7、培训的方法 。
直接培训费用的构成：
1、场地费。
2、食宿费。
3、培训器材、教材费。
4、培训相关人员工资以及外聘教师讲课费。
5、交通差旅费。
间接培训费用的构成：
受训人员的工资外还包括由于培训而带来的机会成本和生产力浪费。
制定培训预算的原则：
1、速度性。
2、准确性。
3、合作性。
创新的形态大致包括：
发展战略创新、产品服务创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新（因环境状况和被管理者的改变而改变的管理方法）、营销创新、文化创新（使企业文化与时俱进，适时创新，以维系企业的发展）。
团队精神的作用：
1、目标导向功能。
2、凝聚功能。
3、激励功能。
4、控制功能。
员工培训课程设计的要素：
课程目标、课程内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。
企业培训的直接间接参与者：
培训管理者、培训者、接受培训者、企业高层管理者。
培训成果转化的基本形式：
1、依样画瓢。
2、举一反三。
3、融会贯通。
4、自我管理。
培训评估报告应传递到：
受训者、培训主管、培训讲师、受训者的直接上级、企业高层。
营造有利于培训转化的工作氛围的途径：
1、对实践机会进行测量。
2、提高管理者的支持程度。
3、人力资源管理部门的督导。
4、建立受训员工联系网络。
5、创建学习型组织。
填空：
根据不同的培训对象划分员工培训的形式：
新员工培训、管理人员培训、基层员工培训、专业技术人员培训等（单、多、填）。
合理的薪酬体系需要考虑四个方面：
薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性（多，填）绩效管理是管理者和员工双方就企业的目标及如何达到目标所达成共识，并促使员工成功达到目标的管理办法。
“学习型组织”理论的五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
斯金纳在巴甫洛夫的基础上提出了操作性条件反射，并提出了强化。
大卫·奥苏伯尔学习理论的基础是同化。
提出三种同化方式：
下位学习、上位学习、并列结合学习/大卫·奥苏伯尔在有意义学习和同化理论的基础上提出学习的原则和策略，其中原则有逐渐分化原则、综合贯通原则和序列巩固原则。
成人学习生活情境理论是西方成人教育研究中有代表性的学习理论，有两个理论模式：
麦克卢斯基的余力理论和诺克斯的熟练理论。
培训迁移过程的四个关键阶段：
培训前动机、学习、培训绩效、迁移结果。
影响培训迁移的三种主要变量：
迁移动机、培训迁移设计、培训迁移气氛。
培训需求的三个层次：
组织层次的培训需求、任务层次的培训需求和人员层次的培训需求。
企业培训的目标：
增加知识、熟练技能、善于处世岗位能力的构成要素：
1、个性特征要素。
2、专业知识要素。
3、工作技能和综合能力要素。
4、工作经历。
5、工作经验。
6、工作成果。
人的素质包含四个方面：
政治思想素质、科学文化素质、心理品格素质和身体素质。
知识结构的三种类型：
1、宝塔型知识结构；2、蜘蛛网型知识结构。
（以所学专业知识为中心，与其他专业相近的、有较大相互作用的知识形成网状连接）3、幕帘型知识结构。
企业文化的内容：
经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、企业形象、企业制度、团体意识。
影响和制约职业素质的因素：
主要包括受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况。
员工职业素质的构成要素：
1、思想素养。
2、专业素养 。
3、行为素养。
团队精神构成：
1、团队的凝聚力。
2、团队的合作意识。
3、团队士气的高昂。
课程设计的任务：
1、课程形式的确定。
2、课程结构的确定 。
直接讲授型培训方法：
1、课堂讲授法（最基本、最传统的培训方法，适用于讲授相关学科知识，对行业领域的前言理论进行系统了解的培训）。
2、专题讲座法（适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题）。
3、视听教学法（是通过向受训者展示与播放图片、音频、影像、幻灯片等视听资料进行培训的一种方法）现场实践型培训方法：
1、工作轮换法（p210）:
指受训者需要在规定的一段时间内变换工作岗位，从而获得不同岗位的工作经验的培训方法。
2、考察法:
通过实地考察，受训者直接观察客观事物，得到相关知识和信息的一种培训方法。
3、工作指导法（师傅带徒弟）参与互动型培训方法：
培训对象通过积极参与培训活动，与培训者相互交流沟通，从亲身参与中获得知识和技能，掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念，实现培训目标的一种培训方法。
1、头脑风暴法:
即一定数量的受训者通过集体讨论，对于培训讲师提出的话题各抒已见，尽可能多的发现问题、思考问题并提出不同的解决方案的过程。
2、角色扮演法:
是在一个模拟真实的工作环境中，让受训者扮演情景中的角色，担任某一职位，以这个角色身份模拟性地处理工作事务，尝试用各种不同的方法解决问题，从而提高处理各种实际问题的能力。
3、拓展训练法:
指受训者在事先设计好的户外环境中进行各种情景式训练，以开发综合素质与技能的培训方法。
4、讨论法。
5、案例分析法：
围绕一定的主题，通过向受训者讲授某个特定的案例，引导受训者对其进行讨论、思考和分析，共同探求解决问题的方案的一种培训方法。
6、模拟法。
7、游戏法（加粗名词解释）。
培训过程中的风险：
成本风险、质量风险、服务风险。
培训成果转化的气氛：
是指能够影响培训转化的所有工作上的因素。
包括管理者的支持、同事支持网络、执行机会、技术支持系统、应用所学技能的结果、企业的学习氛围等。
人的认知能力：
语言理解能力、数量能力和推理能力培训效果评估的层次：
1、反应层次。
2、学习层次。
3、行为层次。
4、结果层次（最重要也是最困难的评估）。
员工培训的基本制度：
1、培训服务制度（培训管理的首要制度）。
2、培训保证制度。
3、培训激励制度。
4、培训考核评估制度。
5、培训质量跟踪制度。
6、培训档案管理制度。
7、培训风险管理制度企业的具体培训制度主要有基本的培训制度、岗前职前培训制度、培训奖惩制度投资成本为了获得某种预期的收益和服务而必须付出的代价。
培训投资成本指培训项目开发和由于员工的离职所发生的重新获得该类员工所需要付出的代价培训项目的效果可分为培训有效性和培训效益型五种类型的培训效果：
1、认知效果（用来衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来测评认知效果）。
2、技能效果（可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能）。
3、情感效果（用来测量受训者对具体培训的态度、动机以及行为等特征）。
4、绩效效果（员工个人阶段性工作成效的行为评估和结果评估的具体表现）
名词解释：
员工培训的含义：
员工培训就是组织为实现组织目标，通过有计划、系统的教学和指导活动，使组织成员的知识水平、劳动技能、心理素质得到提高并深入了解组织文化，树立价值观念的人力资本投资过程。
员工培训的特点：
1、目的性。
2、针对性。
3、层次性。
4、灵活性。
5、系统性 。
半脱产培训是指参加培训的员工在参加培训的过程中，并不完全与工作岗位脱离，只需要每个培训周期拿出一部分工作时间来参与学习的培训形式。
人力资源规划的概念：
是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及评估，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能型策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。
薪酬管理的概念：
是根据企业的战略目标，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配、调整的过程。
员工关系管理的概念：
是指企业人力资源管理过程中，管理人员通过制定相关政策，调节企业与员工、员工之间的相互关系，在员工之间营造良好的合作氛围，创造一种积极的工作环境。
下位学习指学习者将概括程度处在较低水平的概念或命题，纳入自身认知结构中原有概括程度较高水平的概念或命题之中，从而掌握新学习的有关概念或命题；上位学习指在学习者已经掌握几个概念或命题的基础上，进一步学习一个概括或包容水平更高的概念或命题；迁移指已获得的知识、技能、学习方法或学习态度，对学习新知识、新技能和解决新问题所产生的一种影响，分为正迁移和负迁移；培训迁移气氛指阻碍或促进成员将其在培训中的所学运用到实际工作中的组织环境；人力资本指凝集在劳动者本身的知识、技能及其所表现出来的劳动能力。
人力，包括知识和技能的形成，是投资的结果，掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源；培训需求分析是指在规划和设计每项培训活动之前，由培训管理部门采取各种方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。
换句话说，培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
培训需求分析的胜任力特征模型：
是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
前瞻性培训需求分析模型：
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位晋升做准备或者适应工作内容的变化等原因，提出培训的要求；传统预算法：
承袭上一年度的经费预算，再加上一定比例的变动的预算方法。
零基预算法：
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果。
岗位能力的概念:
指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、态度和经验。
管理技能培训的概念：
是指用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。
文化素质的含义：
是指人们在文化方面所具备的较为稳定的，内在的基本品质，表明人们在这些知识及与之相适应的能力行为、情感等综合方面的质量、水平和个性特点。
知识结构：
为了某种目的需要，按一定的组合方式和比例关系所建构的，由各类知识所组成的，具有开放、动态、通用和多层次特点的知识构架企业精神；是企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌；职业素质的含义：
是指从业者在一定的生理和心理条件基础上，通过教育培训、职业实践、自我修炼等途径形成和发展起来的，在职业活动中起决定性作用的、内在的、相对稳定的基本品质。
先天素质：
通过父母遗传因素而获得的素质，包括感觉器官神经系统等；后天素质：
通过环境影响和教育而获得的；课程设计的含义:
是将要培训的课程主题、内容、形式风格及主要授课的方法，根据培训对象特点、目标计划做预先的设计，形成既定思路并落实到文案上，由培训师在培训授课的过程中坚决贯彻实施。
远程培训是指通过卫星、有线电视和光纤网络等设备，运用多媒体技术和远程视频传输技术，在不同地点进行文字、声音、高清影像的实时传输与沟通互动的远距离教学活动。
网络培训:
是指通过企业内部的局域网或因特网进行知识的储存和传递，再经由浏览器对受训者进行声音、图像、视频等培训内容展示的培训方法。
虚拟现实培训：
是一种利用三位体验技术来进行的培训方法。
员工培训风险：
界定为培训收益的不确定性或是培训后发生损失的可能性员工培训风险的防范：
（一）培训达不到应有效果的风险防范策略 1、做好培训需求分析，合理制定员工培训计划 ；2、选择或培养合适的培训师 ；3、做好培训的转化工作；4、做好培训效果评估工作；5、建立绩效考核制度；
（二）人才流失风险防范策略 ：
1、做好人力资源规划； 2、谨慎选择培训对象 ；3、签订劳动合同 ；（三）专有技术泄密风险的防范策略 ；（四）为竞争对手培养人才的风险的防范策略；（五）知识更新及战略风险的防范策略；新员工入职培训：
企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本的工作技能，使之尽快适应工作环境培训成果转化的含义：
是指受训者持续而有效地将其在培训中获得的知识、技能和态度等运用于工作中，从而使培训项目发挥最大价值的过程；培训效果评估的含义：
培训效果评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，了解企业和受训者从培训当中取得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程，其目的是为选择、购买、评价和调整各种培训项目，提供科学的决策依据，并为未来举办培训活动提供参考。
定量评估法：
对培训作用的大小、受训者行为方式改变的程度以及企业受益的多少给出数据解析，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律定性评估法：
指评估者在调查研究、了解实际情况的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价。
培训项目的效果：
是指培训以后所达到的状态，以及企业和受训者从中获得的收益。
员工培训制度直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度和政策的总和；第五层次评估是投资回报率ROI
简答：
员工培训的目的：
1、提高员工的综合素质；2、使企业适应外部环境的发展变化 ；3、塑造企业文化；4、改善企业绩效，提高企业竞争力； 员工培训的原则：
（1）服务于企业战略规划原则；
（2）与实践相结合的原则；（3）按需培训的原则； <员工培训的内容形式应结合员工的年龄、知识储备等实际情况考虑个人的工作性质、职务等特点根据员工的不同需求来培训>；（4）目标导向原则（5）长期性原则<企业的发展是一个长久的过程，应当具有战略性眼光，认识到人力资本投资的长期性、持续性，将员工培训纳入长期规划之中>（6）注重培训效果评估和转化原则；员工培训在人力资源管理中的地位和作用：
（1）、与人力资源其他部门相互配合，共同促进企业战略目标的实现
（2）、员工培训能够促进人力资源的升级 （3）、员工培训能够促进企业员工职业生涯的发展 《多、简》员工培训管理的流程 ：
1、员工培训需求分析（流程的第一步）2、员工培训计划的制定（第二步）3、员工培训的实施（计划到实践的重要环节）4、员工培训效果的评估（简，多） 国内企业员工培训存在的主要问题：
（1）员工培训的理念存在偏差
（2）培训缺乏针对性，培训项目脱离实际（3）培训工作缺乏系统性 （4）培训效果转化程度低（5）培训方法简单，员工积极性不高 （6）忽视员工的综合素质培训现代企业员工培训的发展趋势：
（1）员工培训的全员化、规范化、社会化 2）员工培训的内容更加全面深入（3）新技术广泛应用，培训方法多样化 4）员工培训在企业战略规划中的地位不断提升布鲁纳的认知结构学习理论的主要内容：
1、重视科学基本结构的掌握。
2、提倡有效学习方法的形成。
3、强调基础学科的早期教学。
4、主张学生的发现学习。
人力资本理论的贡献：
第一，人力资本理论把消费真正纳入了生产过程。
第二，人力资本理论带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。
第三，人力资本理论使人在物质生产中的决定性作用得到归复。
第四，人力资本理论作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的产生。
培训需求分析的特点:
1、需求分析主体的多样性2、需求分析客体的多层次性 3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容 4、需求分析的方法具有多样性5、需求分析结果具有指导性培训需求分析的一般流程：
（一）做好培训需求分析的前期准备工作 1、收集员工资料，建立员工培训档案。
2、同各部门保持密切联系，及时掌握员工现状。
3、建立培训需求信息收集的通道。
（二）制定培训需求分析调查计划 1、制定培训需求调查分析工作的行动计划 2、确定培训需求分析调查工作的目标 3、选择适当的培训需求分析调查方法 （三）确定培训需求分析调查的内容 （四）培训需求分析调查的实施 1、了解员工的现状2、寻找受训员工存在的问题 3、了解受训员工的期望和“隐藏”想法 4、总结分析调查结果 （五）分析与输出培训需求结果 ；培训需求分析的途径和方法：
（1）传统培训需求分析方法：
1、观察法 ；2、问卷调查法 ；3、面谈法；4、资料分析法 ；5、经验判断法 ；6、业绩分析法；培训计划给管理和控制带来的好处：
首先，不会遗忘主要任务。
其次，清楚地说明了培训由谁负责、培训责任的大小以及所拥有的职权。
第三，预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
第四，是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后用于判断项目、管理者及各成员获得的成效。
第五，是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。
员工培训计划制定的原则：
1、培训计划制定以培训发展需要为依据。
2、培训计划制定以企业发展计划为依据。
3、培训计划制定以各部门的工作计划为依据。
4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。
企业文化的功能：
导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能职业素质的主要特征：
1、职业性； 2、稳定性；3、内在性；4、整体性；5、发展性
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