企业成本控制方法集成研究1.docx
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企业成本控制方法集成研究1
企业成本控制方法集成研究
成本的补偿和消耗的经济本质，决定其在企业经营管理中的标尺地位。
从某种意义上来讲现代企业的运营过程就是成本的管理和调控过程。
而现代成本管理越来越呈现出系统化，复杂化，程序化，集成化等特征。
战略成本管理体系下成本控制作为实现企业竞争战略的～个利器，己成为理论和实务界的关注热点。
成本控制本质上是一系列思想、程序、行动等的有序组合。
它是一种状态，也是一种过程。
目标成本管理、作业成本管理、战略成本管理及价值链分析等都是常见的方法体系。
它们都有着自己的优点和局限性。
为此笔者主张在集成理
论和价值工程理论的基础上将它们进行集成，试探性地设计出集成的控制方法
体系。
该集成体系是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格计算。
制定出作业目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统。
其显著的特点是在于成本控制的战略性、系统性、科学性、综合性和全面性。
其基本思想可以概括为成本源流控制思想；作业成本思想：
价值链思想；技术经济一体化思想等。
本文在构筑成本控制方法集成体系过程中主要运用了翔实的理论探讨和严谨的模型推导，对一些前沿理论也做了一定的发挥。
并且在结构编排上遵循以下逻辑次序：
第一章序论：
第二章成本及成本控制理论：
第三章现代成本控制方法及体系；
第四章成本控制集成理论；
第五章集成成本控制方法设计；
第六章结论
关键词：
作业成本，目标成本，战略成本，价值链
具体的案例，分析了ＡＢｃ在企业内推广的必要性并介绍了具体的操作步骤。
他。
而Ｒ０ｂｅｒＩＢｅａｒ，ＦｅＪｉｘｓｃｈｍｉｄｌＲｏｇｅｒＭｉｌＩｓ三位教授在《成本管理系统设计》ｆ２００３１一书中，进一步提出了用作业成本法建立成本控制模型的思想，发展了罗伯特·卡普兰和罗宾·库珀教授的思想，使得作业成本系统更具有广泛性和可操作性。
国内对于ＡＢｃ的探讨始于上个世纪九十年代。
其中上海财经大学还专门成立了研究课题组。
其研究成果在《论我国作业成本系统的设计》ｆ２００２）和《作业成本法在生产部门的设计研究》（２００３１等进行了充分的展示。
如系统设计中成本的归集与分配，具体的设计步骤，作业成本核算体系等。
西安交通大学管理学院的欧佩玉和王平心教授等则在《论作业成本与传统成本比较》等文罩，对传统成本控制与作业成本控制的比较的基础上提出了自己的作业成本观和管理思想。
他们认为以作业成本控制作为企业成本管理的核心内容，是晟适合现代企业的组织结构、管理思想和控制流程等。
中南财经大学焦跃华教授则在《战略成本匹配思想》等文中，从战略成本管理的角度充分肯定了作业成本的先进性和实用性。
还有一些中青年学者基于不同的角度对此做了研究价值链管理最早是由美国哈佛著名经济学家迈克尔．波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ）（１９８５）提出的，波特尔将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。
他进一步论述到：
“－一个企业的价值链，以及它所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。
”在他看来企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”（包括生产作业和管理作业）的集合体，是“一系列作业”组成的“产出”。
而再其后约翰·沙恩克（Ｊｏｈｎｓｈａｎｋ）和菲·哥芬达拉加（ＶＧｏｖｉｎｄａｒａｊａｎ）（１９９３）所描述的价值链比波特尔的范围更广一些。
他们认为：
“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程。
这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户中的全过程。
”国内学者对价值链的研究起步较晚，并主要集中于行业分析和实用研究，如大连理工大学的栾庆伟提出评价企业竞争优势的价值链分析法的概念，认为仓业的竞争优势有两种形式，即差别优势和成本优势等：
宁波大学夏宽云教授（１９９９）主张通过行业价值链分析构建利润库，使企业家实施公司发展战略：
华中科技大学知名管理学家马上华教授等则主要从供应链和信息系统的角度来阐述价值链等。
目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理理论，最早产生于６０年代的同本的丰田汽车公司。
它追溯产品成本产生的起源，按价值工程的方法进行产品的开发和设计，是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法，后渐渐被业界和理论界重视并推广。
九十年代传入中国，国内学者对此研究颇多如江西财经大学的孙菊生和曹玉珊教授（２０００）等通过对邯钢成本控制经验的分析提出了目标成本规划解析方法等；国内企业也有研究如中国一拖集团有限公司的王稳定朱北仲焦留喜等主张推行目标成本管理，降低产品成本，实现成本的目标控制，是企业提高经济效益的关键等。
而目前有关成本集成方法的研究，成型的并不多见。
１，３研究的主要内容和创新点企业成本控制的关键是根据企业所处的具体内外环境选取合适的成本控制方法并设计出流程体系。
成本控制方法的选取是否适当决定了成本控制的效果。
传统成本控制方法基本上都是利用经济手段，通过实际成本和标准成本间的差异分析进行的，不仅滞后而且不科学。
为此笔者主张在今天多样化的经济环境中，采用的成本控制手段应是多方位的，其中经济手段是基础，还要广泛利用技术、组织等非经济手段。
具体来说就是我们要根据战略成本管理系统下企业的现实基础．组织结构，企业文化，生产方式等，采用与企业竞争战略的需要和其他现实条件相吻合的成本控制方法。
并且成本控制方法与竞争战略之间不是一一对应的关系。
同一种成本控制方法也可能运用于不同的竞争战略中；同一种成本控制方法也可能在不同企业的相同竞争战略中充当不同的角色。
本研究的创新点在于：
１．系统性。
本文尝试性地从理论和实践的角度将这种全新的成本控制方法体系进行了全方面的阐释，既谈方法又谈策略，既有理论解释又有实践指导。
２．高度。
本文试探性地从战略成本的高度来论述成本及成本管理问题。
３．集成。
本文从集成理论的角度来规划成本控制方法及体系，在方法上将作业成本、目标成本、价值链分析等进行了有机结合，并上升到体系。
４．规范性。
从研究的起点到终点，及在核心的理论和方法的阐释上等，笔者都力争遵循严格的逻辑性。
相信随着我国市场经济的进一步规范化和入世以后竞争的国际化，笔者所设计的基于作业成本与目标成本的集成成本控制方法体系，将会得到重llllllllll
注。
为了完成本论文，笔者查阅了大量的文献，同时对东风汽车股份有限公司“汽车制造企业作业成本管理的研究和应用”项目进行了调研。
由于涉及到企业机密等，笔者对相关资料没有进行了充分的展开是为～大遗憾。
第２章成本及成本控制理论概述２．１成本理论２．１．１成本的概念成本就是在生产和经营过程中企业为取得一定产品和劳务所耗费的资源的价值，本质是耗费和补偿的统一。
成本是企业的生命线，补偿和消耗的经济本质，决定其在企业管理和经营中的标尺地位。
企业的运营过程就是成本的管理和调控过程。
战略成本管理体系下成本控制作为实现企业竞争战略的一个利器，己成为理论和实务界的关注热点２．１．２成本管理理论的发展对成本管理理论发展阶段的划分，目前国内外学术界意见不～‘，笔者把它归纳为四个阶段：
１．本世纪初至４０年代的单纯的产品成本计算阶段。
本阶段成本管理所关注的是直接材料、直接人工、间接制造费用、销售费用和管理费用等并由此构成了产品成本。
２．本世纪４０年代至８０年代的成本计算与成本控制相结合的阶段。
这一阶段成本管理会计第一次区分了固定成本和变动成本。
产生了对成本管理理论有深远影响的变动成本计算法和量本利分析等方法。
３．市场驱动的目标成本管理法。
本阶段吸收了标准成本系统的优点，克服了其忽视市场变化的弊端，是对标准成本系统的发展。
它从市场销售价格着手，倒推计算出市场允许的成本为目标作为成本控制的标准，并以此为基础落实成本责任。
４．从８０年代后期至今以作业成本计算法为核心的作业成本管理法。
这一时代成本管理理论是作业成本计算法的产生和以此为基础的作业成本管理理论的兴起。
ｆ１１２．２传统成本控制模式的特征及弊端传统成本管理制度认为，企业的所有产品都应根据其产品产量，均衡地lllllllllll
企业的所有费用，其费用则采用人工小时或机器小时等方法按需求分摊于产品中。
从表面上看，成本似乎很均衡，很稳定，也没有浪费，也未显示出有任何非盈利的产品；但从本质上看，却隐藏着不均衡和浪费。
所以，传统的成本管理模式只重视生产过程的成本核算及生产过程的成本管理，而不重视产前、产后成本及作业成本和成本效益的核算与管理。
具体来说，１．传统的成本管理不重视产前产品的开发和设计的成本管理。
在生产过程中，加强成本管理，降低各种作业消耗，提高劳动生产效率，这是降低产品成本的一条重要途径。
但是，如果产品在设计阶段，设计本身不合理、不科学，诸如存在功能不足，或功能过剩，都将会造成成本的先天缺陷，都将会给生产过程的成本管理带来困难。
２．传统的成本管理不重视成本效益的管理【２】。
企业生产的目的是要生产出质高、品优、物美、价廉的产品，以满足社会的需要。
传统的成本管理往往是把成本的升降作为评价成本管理好坏的标准，也作为考核企业经济效益的一个重要指标。
但是，事实并非如此。
产品在寿命周期，一般要经过孕育阶段，成长，成熟阶段、衰退阶段等，并在不同阶段上产品的推销方式不同，产品的生产工艺也不同，成本也就会有差异，且形成两头高，中间低的态势。
因此，成本管理不能以其成本的升降作为评价成本管理水平好坏的唯一标准，而应以资源的耗费是否对顾客发生价值增值作为评价的标准。
３．传统的成本管理不重视供应过程及销售过程的成本核算。
传统的成本核算往往把重心放在生产过程的成本核算上，只注意产品在生产过程中发生的各项作业耗费，而对于与产品生产有密切关系的材料物资供应以及为推销产品而发生的作业费用，注意较少，且核算较简单。
在实际中，有些企业往往是供应过程和销售过程的作业所引起的成本之和远远大于产品在生产过程中的成本。
因此，企业应重视产品供应过程和销售过程的成本核算，以提高成本信息的可用性。
２．３现代成本管理的发展趋势２．３．１影响成本管理发展的主要因素成本管理是企业管理的一项重要组成内容，其目的是要实现对成本的控制促进成本的降低，提高企业的盈利能力。
实现这一目标，关键取决于成本的管理内容、方法是否与所处的环境相适应，一般影晌成本管理发展的主要因素有两个：
1．企业所处的客观环境变化的影响。
客观环境变化会导致企业成本的内涵及实质发生改变，或者说企业成本是与环境等相关因数直接联系的。
２．成本信息的使用者需求变化的影响。
成本信息是企业管理的一项重要信息，成本信息的使用者，即企业内部的管理决策人员。
可以利用成本信息进行各种消耗的管理及产品的定价等决策。
但是，不同的时期、不同的信息使用者，对成本信息的需要都存在着差异，而且有时候变化较大。
成本管理必须为企业的决策提供相关的信息，否则成本管理则无效益。
２．３．２现代企业的特征进入九十年代以来，现代企业所面Ｉ临的是高新技术的国际市场环境的竞争。
现代企业的发展，除了产权明晰，责权清楚，权益明确，政企分丌，平等竞争，科学管理，独立核算，自负盈亏外，还有其明显的两个特征：
１．生产的高度灵活性和快速适应性。
随着国民经济的高速发展，社会财富的日益丰富，人们用于自由支配的收入大大增加。
这样，人们对消费就提出了越来越高的要求，同时使消费的行为也发生了明显的变化，表现为由过去的崇尚时尚型转变为现在的标新立异、突出个性、实现自我的现代型。
这种社会需求的重大变化，就要求现代企业的生产必须与时俱迸，并具有高度的灵活反映能力和快速敏捷的适应能力与之相适应，也就是能够灵活迅速的向顾客提供所需要的质高品优、花色品种多样的产品。
２．高新技术应用的高效性和创造性的特征。
随着高新技术的发展，尤其是电子技术的发展，现代企业不断地把高新技术应用到生产中去，即从产品生产的订货开始到设计、制造、销售等所有阶段，都形成了高度的电脑化和自动化。
这样，现代企业借助于高新技术力量，通过弹性生产方式，就可以达到产品生产的高效性和灵活性，还可以达到产品设计的创新型。
现代企业发展特征的新变化，客观上要求现代企业管理必须现代化，并在管理思想上要有重大的变革和创新，即要塑造现代企业观。
现代企业观就是把企业看作是一个最终满足顾客需要的一系列作业的集合体，即形成一个由此及彼、由表及里、由内及外的作业链。
现代企业就是一个作业链，且各作业之间存在着密切的联系。
前一项作业为后一项作业提供服务，后一。
项作业是前一项作业的顾客，彼此形成一个整体，所以现代企业还是。
个顾客链。
同时，现代企业每完成一项作业，就要消耗一定量的资源，消耗。
定量的资源就必然有一定量的产出：
有一定llllllllll
量的产出就必然产生一定量的价值，并随着作业的转移而转移到Ｆ一个作业上去依此类推，逐步推移，最终凝结到产品上，提供给顾客，满足顾客的需要，所以现代企业又是一个价值链。
作业的渐进推移，同时也伴随着价值在企业内部逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值，也就是作业消耗的总和。
从顾客那里收回转移给他们的价值，就形成企业的收入。
企业的收入补偿了各有关作业所消耗的资源价值后的结果，就是企业的盈利。
所以，企业为了实现其经营目标，就必须努力创造其价值，减少其作业消耗。
现代企业的管理不能停留在产品管理这一层，而应深入到作业水平上，形成以作业为基础的管理，将作业作为企业管理的起点和核心。
２，３．３现代企业成本管理新趋势现代企业成本管理总体呈现出以下特征：
１．成本管理范围由生产领域向产品寿命周期领域发展随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在现代企业总费用中的比重呈下降趋势，而产品相关的开发设计、供应、销售以及售后服务等活动引起的成本不断上升。
与这些成本相关的是产品寿命周期成本，它包括产品设计阶段、生产阶段以及废置阶段的成本。
寿命周期成本是在产品的整个寿命内估计和积累成本的过程。
２．由传统成本管理向战略成本管理发展当前现代企业为了增强其在竞争中的优势，大都选择战略成本管理弥补了传统成本管理的不足，它是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，其突出特点是：
在进行成本管理的同时关注企业在市场中的地位，并借助成本管理使企业更有效地适应其持续变化的外部环境。
３．传统的反馈性控制向前馈性控制发展现代企业进行成本控制时，越来越倾向于在产品投产前，通过对成本与功能的分析研究，开展价值工程活动，选择最佳方案，制定目标成本。
所谓价值工程是指通过对产品或作业的功能进行分析，以最低的成本达到它应具备的必要功能的活动。
这样就由传统的反馈性控制转向前馈性控制.
2．４现代企业成本控制２．４．１成本控制目标２．４．１．１成本控制目标的一般理解当前理论界对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同观点：
１．成本控制的目标是实现预定的成本目标（通过实现预定的成本目标来降低成本）。
这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。
２．将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措旌，改变成本发生的条件，使成本不断降低。
在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：
一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。
前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。
这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。
２．４．１．２影响成本控制目标的因素分析１．成本与经济活动之问的关系成本不是孤立的，不仅成本本身的发，Ｅ受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。
将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。
企业战略的选择和管理措旋的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。
经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。
尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。
这些关系概括起来主要有三类：
成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。
由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。
应该说，到目前为止，成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。
在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。
从生产角度理解，包含有更多的增产动机，也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。
２．成本是经济活动的制约因素。
就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。
较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。
３．成本的补偿特征决定了人们对成本有不同的判断标准。
在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。
然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。
成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系等，如果对成本代偿性特征的含义加以引申，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。
收益则随成本、收入的变化而变动。
总之，从结构上讲影响成本的因素有外部环境与内部因素。
这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。
产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。
但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因柬进行的。
换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。
成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。
如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍．是成本控制无法回避的困难选择。
２．４．１３成本控制目标的确定企业的条件不同，主体的观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。
概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
１．配合企业取得竞争优势。
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内．引导企业走向成本最低化。
企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。
成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
２．最大限度地获得利润。
既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系．以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。
单纯以成本最低为标准容易形成误区。
在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
股东投资报酬现值最大化和企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。
成本一般不改变风险，但可以改变报酬。
通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。
３．提高资源的利用效率。
在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。
当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。
另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。
要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。
此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。
４．降低成本。
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
降低成本以两种方式实现：
①在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本：
②改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。
前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
综上所述，成本控制存在一个目标体系，它包含三个层次
1．通过成本控制配合企业的战略选择与实施，以获取成本优势帮助企业取得竞争优势。
２．用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业尽可能获取最大利润。
３．降低成本。
其中又可以具体分为以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点、以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低等。
三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。
第一层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。
第二层次以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向。
第三层次以企业内部为视角，以降低成本为核心。
前者更多带有战略性，后者更多带有战术性和业务性，前者涵盖后者，后者寓于前者之中。
但在成本控制目标的三个层次中，都贯穿着成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性，在其他变量不发生变化的情况下，降低成本始终是一种理性追求而受到推崇。
笔者这里所强调的是，成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，考察成本控制与成本控制目标，不应该将考虑问题的范围仅仅局限于成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程。
同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察。
２．４．２成本控制的原则成本控制关系到企业竞争力的高低，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。
而要抓好成本控制，必须要遵循以下五个方面的原则。
１．竞争是成本控制的基准。
如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争之道。
要把市场的竞争压力传递到企业内部．让每个部门、每个环节、每个员工个体都能直接感受到来自市场竞争的直接压力，让企业的每个员工都能直接地、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己的综合动力。
海尔推行的市场链管理和邯钢的成本倒挤机制就是非常成功的两个案例。
２．全员全过程控制。
成本发生在企业生，“经营全过程，从产品设计、生产到销售及售后服务等
其实只要发生费用支出，就有成本控制问题。
企业在生产经营全过程的每个一环节都会发生有形的或无形的资源的耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。
这就要求企业在成本控制中必须峰持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，这可以称为全面成本管理的原则。
３．以企业价值最大化为最终目标。
在成本控制中要对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要
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