生产计划与库存管理实务精华讲座温州时代光华.docx

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生产计划与库存管理实务精华讲座温州时代光华

生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华

生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华温州时代光华生产计划与库存管理实务精华讲座Mar.18~19,2006（Sat~Sun）9:

00am~4:

30pm顾闻知MonroeKu讲师简介_顾闻知_MonroeKu学历台湾国立清华大学IE工业工程学士1980级美国德州大学IE工业工程硕士1987级经历台湾RCA工业工程师台湾中国生产力中心-CPC工业工程管理师台湾中华航空公司修护总处项目经理美国加州洛杉矶EDEK电子Operation经理美国加州洛杉矶RedChamber物流经理中国广东深圳富士康物流供应链规划处长现任中国浙江温州时代光华特聘高级讲师中国深圳派德诺全球供应链管理公司总经理BIBLE定义BasicBeforeEarthInstructionsLeaving思考整理持续冲刺他山之石可以攻错第?

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单元生产与物料在供应链中的定位开始之前互动研讨生产计划主要难题是啥?

库存管理主要难题又是啥?

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-1供应链精论供应链图解架构5个圈圈与供应链缓冲库存产能产量1个需求1亿个供应OnePage物流供应链管理供商之父供商选择辅导制造服务MRP客户订单模式物流供应链图解客户之母VMI存货免验DMI补货周转订单配送并货模具关键组件预测提货预测补货预测到位预测L/T原材料成品半成品采购物控PUMC生管物控PPMC线边仓条形码扫描出货ETD车间工令管理GPS入口网站订单周转现金代收售后服务资源分布?

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-2生意经营模式接单模式PP是啥?

互动研讨PP与其他功能整合PP向前看销售与库存BM是啥?

互动研讨BusinessModel-商业模式产品终止管理量产试量产验证设计询报价ABCDEF产品终止管理量产试量产验证设计询报价ABCDEF产品终止管理量产试量产验证协同设计询报价产品发展蓝图ABCDEF产品终止管理量产试量产验证设计询报价外观设计ABCDEF产品终止管理量产试量产验证设计价格策略产品策略外观设计ABCDEF原厂委托制造（OEM）原厂委托验证制造（OQM）协同研发制造（JDM）原厂委托设计制造（ODM）原创品牌（OBM）客户负责客户与我司共同负责我司负责BTS-BTN-BTF是啥?

BTO/MTO是啥?

CTO/ATO是啥?

医疗设备通讯与电子电脑航太与汽车半导体化工及制药消费用品10%20%30%50%40%60%70%80%90%100%BTSBTOCTOETO依订单生产与依订单组装其备料模式差异在哪?

CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法策略发展CTO1002交货模式100%的订单于48Hr内测试组装完成出厂离开码头CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法观念改革不局限於特定客户先发展出通用标准模式（Generic）后再依客户别修改成量身订制（Customized）模式快速导入推动破局方法使用ERP-SAP与SFC将资讯流结合作业流程,能全程追溯客户订单CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法主要竞争能力建立:

入口网站建立;SuperBOMamp;OrderBOM;VMIHub的主动补货;Sequentialamp;GTMethod;Logisticsamp;Merge;Service.CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法观念改革不局限地理位置及运用最大的资源群体集中火力完成核心竞争能力的建立及洗脑教育训练工作CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法破局方法在中国大陆开发与发展完成CTOModel的参数设定,工程实验室及PickToLight在Cell实验线的验证;再展示客户争取订单CTO格局,布局,步局-观念改革与破局方法主要活动里程碑MilestoneAs-Is确认;（流程表单关连整合）To-Be确认;ERP-SAP参数设定;整合测试;现场使用者训练;高阶使用者训练;模拟测试;正式上线向前看关键掌握1.销售预测与实际提货2.订单周转天数-OCT3.客户指定暂存拉货令PP向上看采购与生产向上看关键掌握1.ETD/ETA2.工令与日产计划3.主动备发料PP向全看1.由后往前拉2.责任交接线边仓3.联机供货商生产排配+出货排配4.外挂MRP建置向全看关键掌握1.MRP共享2.VMI与JIT3.3PL监管中转整合供应链模式OEMODMJDMCDMNameBrand供应链模式1包工包料包模包运包卖供应链模式2包退包换包修BTSBTFBTNBTOCTO供应链模式3本地仓中转仓JIT仓铁件慢慢运塑件慢慢运电子件快递运组测包配JIT发货靠近客户维修服务供应链模式4VMI半成品DMI?

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-3PMC角色与功能区分PPPMCPPMCPUMC正解是啥?

PMC组织与流程PUPMC总生管PMPUMCPPMC中生管PPMC中生管PPMC中生管PPMC中生管PPMC中生管线长领班细生管线长领班细生管线长领班细生管SDGMMCMaterialControl物控管什么?

1.供应日产量?

2.物料到位管制?

3.VMI与Min/Max?

4.一歨到位线边仓?

5.倒流RMA/Force整包装管制?

PPMCPUMC责任交接在哪?

胜利女神两手抓什么?

SARS时局两手抓什么?

厂长两手应该抓什么?

左手付钱右手收钱PMC两手应该抓什么?

左手抓周转率右手抓产出量左手抓可变成本原材料价格良品率提升右手抓固定成本工时工资率设备稼动率第?

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单元生产计划基础?

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-1生管策略?

生管管什么?

规定产量8个有人作出14个的确有成就感意味着生产管理隐藏啥问题?

分组讨论生管策略客户要货有货不要货时因为库存是谁的?

生管管什么?

管理者基本素养有一种说法是心想5大管手操10大流是啥生产管理到底管什么?

料号+版次数量时间地点价格管制到?

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10大流人,时,单,机,讯,物,车,证,倒,钱5大管制料号前两号?

周转天数都藏在细节里?

请想出最佳答案（重要有顺序前3项）请购单及订单上最重要的信息是啥?

S/C#VPO#P/N#博硕中大小微细BPR-7段管理细分指导原则s3~5年年月季周时日总裁决定愿景搭配长期福利处长决定KPI搭配绩效奖金经理决定季度评分稽核反馈课长决定计分板10流盘点线长决定预测拆解产销平衡全技员决定工令+日排配当班结工令第1线员工自行决定SOP+表单盘点结清=0?

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-2预测特性与预测计划取得问题发掘互动研讨市场等于啥加上啥?

有一种说法是市场结构距阵分析那又是啥?

市场=客户+产品古代历史学家推测约瑟告诉法老王7个丰年后7个荒年景气循环近代史实际发生美国经济触底年轮（TouchDown硬着陆）1961197019751979198219912019每10.44年定期出现的太阳黑子会导引相同周期的经济循环更神秘的推测宇宙循环法则预测是啥的依据?

订单是啥的依据?

现在是第几周?

1周的第1天是星期几?

1个月有几周?

1年有几周?

Forecast同月4周苦乐谈?

预测计划10大特性探讨同月四周5期货炒作4特殊节日与事件3快速上市2淡季旺季1耶诞狂欢10库存与参展促销9末路狂花8寿命终结7弹性保障6预测计划取得状况分析?

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某冰淇淋专卖店六周来某一口味的冰淇淋销售情况如附表-u4p411.用3周移动平均法预测下一周的需求量2.用加权平均法（权重系数分别为0.6,0.3,0.1）预测下一周的需求量3.将上述结果分别与实际销售量对比,哪一种更接近实际数量,为什么?

附表周销售量（升）周销售量（升）5月第1周195月第4周255月第2周186月第1周295月第3周226月第2周32解1:

组距为3,移动平均法得到各周的预测值28.676月第3周25.33326月第2周21.67296月第1周19.67255月第4周225月第3周185月第2周195月第1周预测值销售量（升）周解2:

加权平均,注意最近的一周的权重最高30.46月第3周27.1326月第2周23.4296月第1周20.5255月第4周225月第3周185月第2周195月第1周预测值销售量（升）周?

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-3出货提货的不准度分析与影响不准度计算法则前3年同期成长修正近9周连续成长修正第?

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单元MRP共享平台的整合?

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-1MRP十字架构设计原理大预测计划展开到原材料到位的主流程介绍SS=Shippingamp;Sales-市场业务物流PP=ProductionPlanning-企划生管生产MM=MaterialManagement-采购物控仓储PPSSMM市场远程预测计划周滚动中预测计划零件供应预测计划BOM+共享表展开客户实提销补计划不准度修正安全库存ETD/ETA操作成品配送出货计划成品生产排配计划物料供应到位计划不准度修正安全库存ETD/ETA操作?

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-2ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例ETD/ETA后面应接哪些参数?

1.时间ETD/ETA的管制-13个关键参数2.地点3.批量LotQty-FullorPartialETD/ETA的管制-2附加参数1.ETD离开供货商工厂出货的码头多少量?

离开供货商外包仓库的码头多少量?

3rd/4thParty载具离开出发港多少量?

2.ETA3rd/4thParty载具抵达目的港多少量?

抵达我司工厂的码头暂存多少量?

抵达我司生产备料线边仓多少量?

运输调度海空运决定ETA/ETD的操作方法?

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-3生产计划制定与MRP范例预测取得?

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生产排产?

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物料到位Forecast/MPS/WPS/DPS/MRP的关联CustomersForecast（EDI830）MPS7D,16W,14MByMonthByWeekLTP-MRP（LongTermPlanning）VendorCapacityPlanningWPSDPSByWeekByDayByDayByShiftCustomersSalesorder（EDI850）MRP（MaterialRequirementPlan）MaterialInventoryEDI832自动化SuperModuleBOM工程BOM采购BOM制造BOM物控WhereUseReportBOM的处理产能规划UPH-数量EfficiencyManpowerWorkingHoursLineLifeProductLife处理CapacityPlan6个重要信息结构Factors老人老线老产品?

产量爬坡计划新人新线新产品:

（含新人新线老产品/新人老线新产品）W1-40%,W2-60%,W3-80%,W4-100%新人老线老产品:

W1-60%,W2-80%,W3-100%老人新线新产品（含老人老线新产品）:

D1-40%,D2-60%,D3-80%,D4-100%老人新线老产品（含老人老线老产品）:

D1-80%,D2-100%小日程计划的窍门车间主任小时~1刻钟的排配插入式派工卡的应用SO与PO管制哪些主轴项目?

CPOSOPOInputPOOutputShipOutCustomerReceivedConfirmCustomerConsumptionConfirm产生的差异要被管制订单确认时效OpenOrder未结工令未交成品库存周转率运输时效成品库存暂存周转率客户要看的管制表在途库存追踪概念图供应商可用库存进口流程寄存仓工厂库存管理出口流程供应商库存供应商在途库存进口清关中库存供应商寄存仓库存制造商库存制造商在制品库存制造商在途库存制造商在途库存制造商寄存仓库存客户库存寄存仓进口物流管理工厂物流管理出口物流管理供应商第三方物流供应商寄存仓库出货资讯货况资讯清关资讯验收及库存资讯第三方物流制造商寄存仓库客户货况资讯清关资讯验收及库存资讯到货资讯新的启示OS+OW+OH+OL在手在途在发真义多种少量项目重复总工期短于1天之内注重时间+数量ETD/ETA滚动MRP实操技能与方法多种少量项目重复总工期长于1周之后注重活动+里程碑完工绩效稽核LOBLineOfBalance生产线平衡法1.确认生产进度2.确认生产产能TIMEREQD=LAG+（PACERxNUM）+LEADTIMEREQD=所需时间LAG=后置时间-延迟开始损失时间PACER=定量持续操作时间NUM=预期产品数量LEAD=前置时间-达交前内部物流时间关键路径总工时评估假设某一流水线开始前有1周后置时间;定速操作为4周;内部物流前置时间为2周;在1条专业团队线下制造1个或3个产品所需时间为?

所需时间=1+（4x1）+2=7周所需时间=1+（4x3）+2=15周32101413121110987654预备操作收拾32101413121110987654假设某一流水线开始前有1周后置时间;定速操作为4周;内部物流前置时间为2周;在2条专业团队线下制造3个产品（1条线造1个;1条线造2个）所需时间为?

所需时间=1+（4x2）+2=11周操作收拾3210141312111098765432101413121110987654预备NUM={[SCHED（LAG+LEAD）]PACER}xTEAMSNUM=产能数量SCHED=预期总工时LAG=后置时间-延迟开始损失时间LEAD=前置时间-达交前内部物流时间PACER=定量持续操作时间TEAMS=专业团队线数关键路径总数量评估假设某一流水线开始前有1周后置时间;定速操作为4周;内部物流前置时间为2周;预期总生产进度为15周;在1条团队专业线下制造总数量为?

总数量={[15-（1+2）]4}x1=3个产品假设某一流水线开始前有1周后置时间;定速操作为4周;内部物流前置时间为2周;预期总生产进度为11周;在2条团队专业线下制造总数量为?

总数量={[11-（1+2）]4}x2=4个产品产品1产品2产品3周操作收拾32101413121110987654预备?

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里程碑MS1234报告日期线?

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生产计划进度表产品1产品2产品3周3210109876541234报告日期线?

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生产线平衡图11432122?

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里程碑MS?

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14131231完工数量?

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里程碑LOB完工进度告表产品1产品2产品3周3210109876541234报告日期线?

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生产计划实际平衡图1111432111?

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里程碑MS?

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第?

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单元库存管理关键做法问题发掘互动研讨保持库存的理由写下贵公司保持库存的理由仓库归谁管?

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仓库与配送的观念扭转仓库常见缺失案例IssueMAN-01仓库MM物料搬运人员组织编制并不归属仓库无法主动发料IssueMAN-02仓库MM物料迭放未按标准打盘（打Tile）,打Tile应依据包装的长,宽,高和重量限制来实施IssueMCH-04仓库MM货架上未采取专用跨板,容易导致变形破碎,造成伤害IssueMCH-05仓库MM油漆仓货架被压变形IssueMCH-06仓库MM人工储存货架太高不安全IssueMTD-01仓库MM无仓码标示或未定义储位IssueMTD-02仓库MM仓库库存无Min/Max管制IssueMTD-06仓库MM物料分级分类中CD类项目并未采VMI管理方式致原物料成本损失IssueMTD-10仓库MM仓库进料,发料做帐业务未靠近仓库实物责任交接点IssueMTD-11仓库MM无退料（边余料）管制作业IssueMTD-12仓库MM呆滞料数量时效处理不明确导致仓库空间不足IssueMTD-13仓库MM同一物料同日进料不同批次区分不清IssueMTD-16仓库MM重要间接物料无仓码料号ShippingLabels,PackingLabels,色带BOM中没有建置无料号周转数量管制IssueMTD-17仓库MM未处理完成的报废品未按流程仓规定放置,而放在不是仓库储位管制的范围内（如:

广场,通道）IssueMTD-20仓库MM码头进出货混在一起,物流动线没有区分IssueMTD-25仓库MM油漆与稀释剂油品与生产线未隔离储放IssueXYZ-01仓库MM所有仓库竟然设置有办公桌仅能有计算机桌椅,表单写字台,储放柜---文件存放以1周存量为主?

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-1仓储库存管制8部曲关键提示仓储管制8部曲追查储捡发盘收退追:

代表Tracking仓储管制第1部曲-1代表追溯前伸物流与供应商Tracking3个关键仓储管制第1部曲-2B.与物流业者ETDETA连线A.与供应商排配出货连线C.与VMIMin/Max库存系统连线收:

代表Receiving仓储管制第2部曲-1代表收货Bar-Coding/AutoScanReceiving3个关键仓储管制第2部曲-2B.NotMOQ,OpenCount!

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A.NoPO,NoTouch!

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C.NoScan,NoReceiving!

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查:

代表Inspection仓储管制第3部曲-1代表查验甲级流氓特别管制,自制零件免检与关键零件测试能力建置Inspection3个关键仓储管制第3部曲-2B.铁塑件免检A.甲级流氓铁笼管制,数量管制C.处理时限订定储:

代表Stock仓储管制第4部曲-1代表存放不落地,一个散数箱,暂存时限自动警示Stock3个关键仓储管制第4部曲-2B.Bin-Location管制A.MSQ/MOQ管制C.NoPickList,NoMove!

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捡:

代表Picking仓储管制第5部曲-1代表捡料ConsumptionACK,LightACK属上乘Picking3个关键仓储管制第5部曲-2B.销一出一A.Auto-ScanC.Min/MaxAuto-Alert发:

代表Issuing仓储管制第6部曲-1代表发料工令工单捡料单,暂存时限自动警示Issuing3个关键仓储管制第6部曲-2B.现场耗用一幕了然A.工单捡料单共享C.Auto-Scan盘:

代表PhysicalCount仓储管制第7部曲-1代表盘点整理打盘与属数原则,一个散板散箱散数原则PysicalCount3个关键仓储管制第7部曲-2B.日盘与MoveListAuditA.分级分类日周月盘C.每月1日结帐目标设定退:

代表RMA仓储管制第8部曲-1代表退货MOQ重点,处理时限与处理数量Return3个关键仓储管制第8部曲-2B.与VMIHub共享A.RMA与Force建置C.供应商免费包装箱供应?

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-2物料周转率控制法周转率管制如何发现不良库存请闭目一分钟思考这些问题BTS-BTF,BTO,CTO与周转率有何关连?

周转率以何为主（倍数or天数）?

周转率=平均销货平均库存依据30天为一期做管制?

换成天数来看较佳!

须分级分类设置管制界限及下对策处理!

平均的定义=（期初+期末）2另类库存周转率=商品周转率=365/MTBF呆滞物料Paretogt;30天50天不动15天amp;lt;7次between16to30days群组技术归类1.呆滞EOLIssueandO/Hgt;01.准呆滞EOLRiskorSlowMovinggt;50天不动EOLIssueEOLRisk呆滞SlowMoving重点是:

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只剩下C,D类你就成功了!

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-3流程仓规划方法流程仓介绍仓码与货架编码方法仓库标记地址出库口D区B区C区A区通道第10列第1列从入口依序对货架编上号码为货架编上层号cba通道123456从通道起算为货架的格子依序编上号码这个位置就是（B2c4）#1仓#2仓双仓法再订货库存+安全库存被使用双仓和三仓订货系统再订货库存三仓法只使用仓1中的库存当不得不开始使用仓2中库存时