生产计划与库存管理实务精华讲座温州时代光华.docx

1、生产计划与库存管理实务精华讲座温州时代光华 生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华 生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华 生产计划与库存管理实务精华讲座-温州时代光华 温州时代光华 生产计划与库存管理实务精华讲座 Mar. 1819, 2006 (SatSun) 9:00 am 4:30 pm 顾闻知 Monroe Ku 讲师简介_顾闻知_Monroe Ku 学历 台湾国立清华大学 IE 工业工程学士 1980 级 美国德州大学 IE 工业工程硕士 1987 级 经历 台湾 RCA 工业工程师 台湾 中国生产力中心-CPC 工业工程管理师 台湾 中华航空公司修护总处 项目经理 美

2、国 加州洛杉矶 EDEK 电子 Operation 经理 美国 加州洛杉矶 Red Chamber 物流 经理 中国 广东深圳 富士康 物流供应链规划 处长 现任 中国 浙江 温州时代光华 特聘 高级讲师 中国 深圳 派德诺全球供应链管理公司 总经理 B I B L E 定义 Basic Before Earth I nstructions Leaving 思考整理 持续冲刺 他山之石 可以攻错 第?单元 生产与物料在供应链中的定位 开始之前 互动研讨 生产计划主要难题是啥 ? 库存管理主要难题又是啥 ? ?-1 供应链精论 供应链图解架构 5 个圈圈 与供应链 缓冲库存 产能产量 1 个需求

3、 1 亿个供应 One Page 物流供应链管理 供 商 之 父 供 商 选择 辅导 制造 服务 MRP 客 户 订单 模式 物流供应链图解 客 户 之 母 VMI 存货 免验 DMI 补货 周转 订单 配送 并货 模具 关键 组件 预测 提货 预测 补货 预测 到位 预测 L/T 原材料 成品 半成品 采购物控 PUMC 生管物控 PPMC 线边仓 条形码 扫描 出货 ETD 车间 工令 管理 GPS 入口 网站 订单 周转 现金 代收 售后 服务 资源 分布 ?-2 生意经营模式 接单模式 PP 是啥 ? 互动研讨 PP 与其他功能整合 PP 向前看 销售与库存 BM 是啥 ? 互动研讨

4、Business Model-商业模式 产品终 止管理 量产 试量产 验证 设计 询报价 A B C D E F 产品终 止管理 量产 试量产 验证 设计 询报价 A B C D E F 产品终 止管理 量产 试量产 验证 协同 设计 询报价 产品发展 蓝图 A B C D E F 产品终 止管理 量产 试量产 验证 设计 询报价 外观设计 A B C D E F 产品终 止管理 量产 试量产 验证 设计 价格策略 产品策略 外观设计 A B C D E F 原厂委托制造 (OEM) 原厂委托验证制造 (OQM) 协同研发制造 (JDM) 原厂委托设计制造 (ODM) 原创品牌 (OBM) 客

5、户负责 客户与我司共同负责 我司负责 BTS-BTN-BTF 是啥 ? BTO / MTO 是啥 ? CTO / ATO 是啥 ? 医疗设备 通讯与电子 电脑 航太与汽车 半导体 化工及制药 消费用品 10% 20% 30% 50% 40% 60% 70% 80% 90% 100% BTS BTO CTO ETO 依订单生产与依订单组装 其备料模式差异在哪 ? CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 策略 发展 CTO1002 交货模式 100%的订单于 48Hr 内测试组装完成 出厂离开码头 CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 观念改革 不局限於特定客户先发展出通用标

6、准模式(Generic)后 再依客户别修改成量身订制(Customized)模式快速导入推动 破局方法 使用 ERP-SAP 与 SFC 将资讯流结合作业流程, 能全程追溯客户订单 CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 主要竞争能力建立 : 入口网站建立; Super BOM amp; Order BOM; VMI Hub 的主动补货; Sequential amp; GT Method; Logistics amp; Merge; Service. CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 观念改革 不局限地理位置及运用最大的资源群体集中火力完成核心竞争能力的建立及洗脑教

7、育训练工作 CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 破局方法 在中国大陆开发与发展完成 CTO Model 的参数设定, 工程实验室及 Pick To Light 在 Cell 实验线的验证; 再展示客户争取订单 CTO 格局, 布局, 步局-观念改革与破局方法 主要活动里程碑 Milestone As-Is 确认;(流程表单关连整合) To-Be 确认; ERP-SAP 参数设定;整合测试; 现场使用者训练; 高阶使用者训练; 模拟测试; 正式上线 向前看关键掌握 1.销售预测与实际提货 2.订单周转天数-OCT 3.客户指定暂存拉货令 PP 向上看 采购与生产 向上看关键掌握 1

8、.ETD / ETA 2.工令与日产计划 3.主动备发料 PP 向全看 1.由后往前拉 2.责任交接线边仓 3.联机供货商生产排配+出货排配 4.外挂 MRP 建置 向全看关键掌握 1.MRP 共享 2.VMI 与 JIT 3.3PL 监管中转 整合 供应链 模式 OEM ODM JDM CDM Name Brand 供应链模式 1 包工 包料 包模 包运 包卖 供应链模式 2 包退 包换 包修 BTS BTF BTN BTO CTO 供应链模式 3 本地仓 中转仓 JIT 仓 铁件 慢慢运 塑件 慢慢运 电子件 快递运 组测包配 JIT 发货 靠近客户 维修服务 供应链模式 4 VMI 半成

9、品 DMI ?-3 PMC 角色 与功能区分 PP PMC PPMC PUMC 正解是啥 ? PMC 组织与流程 PU PMC 总生管 PM PUMC PPMC 中生管 PPMC 中生管 PPMC 中生管 PPMC 中生管 PPMC 中生管 线长领班 细生管 线长领班 细生管 线长领班 细生管 SD GM MC Material Control 物控管什么? 1.供应日产量 ? 2.物料到位管制 ? 3.V M I 与 Min/Max ? 4.一歨到位线边仓 ? 5.倒流 RMA/Force 整包装管制 ? PPMC PUMC 责任交接在哪? 胜利女神两手抓什么? SARS 时局两手抓什么?

10、厂长两手应该抓什么? 左手付钱 右手收钱 PMC 两手应该 抓什么? 左手抓周转率 右手抓产出量 左手抓可变成本 原材料价格 良品率提升 右手抓固定成本 工时工资率 设备稼动率 第?单元 生产计划基础 ?-1 生管策略? 生管管什么? 规定产量 8 个 有人作出 14 个 的确有成就感 意味着生产管理隐藏啥问题? 分组讨论 生管策略 客户要货有货不要货时 因为库存 是谁的? 生管 管什么? 管理者基本素养 有一种说法是 心想 5 大管 手操 10 大流 是啥 生产管理到底管什么? 料号+版次 数量 时间 地点 价格 管制到 ? 10 大流 人,时,单,机,讯,物,车,证,倒,钱 5 大管制 料

11、 号 前 两 号 ? 周转 天数 都藏在细节里 ? 请想出最佳答案 (重要有顺序前 3 项) 请购单及订单上最重要的信息是啥 ? S / C # VPO # P / N # 博 硕 中 大 小 微 细 BPR-7 段管理细分指导原则 s 35 年 年 月 季 周 时 日 总裁决定 愿景搭配 长期福利 处长决定 KPI 搭配 绩效奖金 经理决定 季度评分稽核反馈 课长决定 计分板 10 流盘点 线长决定 预测拆解产销平衡 全技员决定 工令+日排配 当班结工令 第 1 线员工 自行决定 SOP+表单 盘点结清=0 ?-2 预测特性与 预测计划取得 问题发掘 互动研讨 市场等于啥加上啥 ? 有一种说

12、法是 市场结构距阵分析 那又是啥 ? 市场=客户+产品 古代历史学家推测 约瑟告诉法老王 7 个丰年后 7 个荒年 景气循环 近代史实际发生 美国经济触底年轮(Touch Down 硬着陆) 1961 1970 1975 1979 1982 1991 2019 每 10.44 年定期 出现的太阳黑子会导引 相同周期的经济循环 更神秘的推测 宇宙循环法则 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? 现在是第几周? 1 周的第 1 天是星期几? 1 个月有几周? 1 年有几周? Forecast 同月 4 周 苦乐谈? 预测计划 10 大特性探讨 同月四周 5 期货炒作 4 特殊节日与事件 3 快速上市

13、2 淡季旺季 1 耶诞狂欢 10 库存与参展促销 9 末路狂花 8 寿命终结 7 弹性保障 6 预测计划取得 状况分析 ? 某冰淇淋专卖店六周来某一口味的冰淇淋销售情况如附表-u4p41 1.用 3 周移动平均法预测下一周的需求量 2.用加权平均法(权重系数分别为 0.6,0.3,0.1)预测下一周的需求量 3. 将上述结果分别与实际销售量对比,哪一种更接近实际数量,为什么? 附表 周 销售量 (升) 周 销售量 (升) 5 月第 1 周 19 5 月第 4 周 25 5 月第 2 周 18 6 月第 1 周 29 5 月第 3 周 22 6 月第 2 周 32 解 1:组距为 3,移动平均法

14、得到各周的预测值 28.67 6 月第 3 周 25.33 32 6 月第 2 周 21.67 29 6 月第 1 周 19.67 25 5 月第 4 周 22 5 月第 3 周 18 5 月第 2 周 19 5 月第 1 周 预测值 销售量(升) 周 解 2:加权平均,注意最近的一周的权重最高 30.4 6 月第 3 周 27.1 32 6 月第 2 周 23.4 29 6 月第 1 周 20.5 25 5 月第 4 周 22 5 月第 3 周 18 5 月第 2 周 19 5 月第 1 周 预测值 销售量(升) 周 ?-3 出货提货的不准度分析与影响 不准度计算法则 前 3 年同期成长修正

15、 近 9 周连续成长修正 第?单元 MRP 共享平台的整合 ?-1 MRP 十字架构 设计原理 大预测计划展开到原材料到位的主流程介绍 SS=Shipping amp; Sales -市场业务物流 PP=Production Planning -企划生管生产 MM=Material Management -采购物控仓储 PP SS MM 市场远程预测计划 周滚动中预测计划 零件供应预测计划 BOM+共享表展开 客户实提销补计划 不准度修正安全库存 ETD / ETA 操作 成品配送出货计划 成品生产排配计划 物料供应到位计划 不准度修正安全库存 ETD / ETA 操作 ?-2 ETD/ETA

16、 操作 安全库存管制 的真义与案例 ETD / ETA 后面应接 哪些参数 ? 1. 时间 ETD / ETA 的管制-1 3 个关键参数 2. 地点 3. 批量 Lot Qty-Full or Partial ETD / ETA 的管制-2 附加参数 1. ETD 离开供货商工厂出货的码头多少量 ? 离开供货商外包仓库的码头多少量 ? 3rd/4thParty 载具离开出发港多少量? 2. ETA 3rd/4thParty 载具抵达目的港多少量? 抵达我司工厂的码头暂存多少量 ? 抵达我司生产备料线边仓多少量 ? 运输调度 海空运决定 ETA / ETD 的操作方法 ?-3 生产计划制定与

17、MRP 范例 预测取得?生产排产?物料到位 Forecast / MPS / WPS / DPS / MRP 的关联 Customers Forecast (EDI 830) MPS 7D,16W,14M By Month By Week LTP-MRP (Long Term Planning) Vendor Capacity Planning WPS DPS By Week By Day By Day By Shift Customers Sales order (EDI 850) MRP (Material Requirement Plan) Material Inventory EDI

18、832 自动化 Super Module BOM 工程 BOM 采购 BOM 制造 BOM 物控 Where Use Report BOM 的处理 产能规划 UPH-数量 Efficiency Manpower Working Hours Line Life Product Life 处理 Capacity Plan 6 个重要信息结构 Factors 老人老线老产品? 产量爬坡计划 新人新线新产品: (含新人新线老产品/新人老线新产品) W1-40%, W2-60%, W3-80%, W4-100% 新人老线老产品: W1-60%, W2-80%, W3-100% 老人新线新产品(含老人老线

19、新产品): D1-40%, D2-60%, D3-80%, D4-100% 老人新线老产品(含老人老线老产品): D1-80%, D2-100% 小日程 计划的 窍门 车间主任 小时1 刻 钟的排配 插入式 派工卡 的应用 SO 与 PO 管制哪些主轴项目 ? CPO SO PO Input PO Output Ship Out Customer Received Confirm Customer Consumption Confirm 产生的差异要被管制 订单确认时效 Open Order 未结工令 未交成品库存周转率 运输时效 成品库存暂存周转率 客户要看的管制表 在途库存追踪概念图 供应

20、商 可用库存 进口 流程 寄存仓 工厂库 存管理 出口 流程 供应商 库存 供应商 在途 库存 进口 清关中 库存 供应商 寄存仓 库存 制造商 库存 制造商在 制品库存 制造商 在途 库存 制造商 在途 库存 制造商 寄存仓 库存 客户 库存 寄存仓 进口物流管理 工厂物流管理 出口物流管理 供应商 第三方 物流 供应商 寄存仓库 出货 资讯 货况 资讯 清关 资讯 验收及 库存资讯 第三方 物流 制造商 寄存仓库 客户 货况 资讯 清关 资讯 验收及 库存资讯 到货 资讯 新的启示 OS+OW+OH+OL 在手 在途 在发 真义 多种少量 项目重复 总工期短 于 1 天之内 注重 时间+数

21、量 ETD/ETA 滚动 MRP 实操 技能与方法 多种少量 项目重复 总工期长 于 1 周之后 注重 活动+里程碑 完工绩效稽核 LOB Line Of Balance 生产线 平衡法 1.确认生产进度 2.确认生产产能 TIME REQD= LAG+(PACER x NUM)+LEAD TIME REQD = 所需时间 LAG = 后置时间-延迟开始损失时间 PACER = 定量持续操作时间 NUM = 预期产品数量 LEAD = 前置时间-达交前内部物流时间 关键路径总工时评估 假设某一流水线开始前有 1 周后置时间; 定速操作为 4 周; 内部物流前置时间为 2 周; 在 1 条专业团

22、队线下制造 1 个或 3 个产品所需时间为? 所需时间=1+(4x1)+2=7 周 所需时间=1+(4x3)+2=15 周 3 2 1 0 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 预备 操作 收拾 3 2 1 0 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 假设某一流水线开始前有 1 周后置时间; 定速操作为 4 周; 内部物流前置时间为 2 周; 在2条专业团队线下制造3个产品(1条线造1个;1条线造2个)所需时间为? 所需时间=1+(4x2)+2=11 周 操作 收拾 3 2 1 0 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 14 13

23、12 11 10 9 8 7 6 5 4 预备 NUM= SCHED(LAG+LEAD) PACER x TEAMS NUM = 产能数量 SCHED = 预期总工时 LAG = 后置时间-延迟开始损失时间 LEAD = 前置时间-达交前内部物流时间 PACER = 定量持续操作时间 TEAMS = 专业团队线数 关键路径总数量评估 假设某一流水线开始前有 1 周后置时间; 定速操作为 4 周; 内部物流前置时间为 2 周; 预期总生产进度为 15 周; 在 1 条团队专业线下制造总数量为? 总数量 = 15 - (1 + 2) 4 x 1 = 3 个产品 假设某一流水线开始前有 1 周后置时

24、间; 定速操作为 4 周; 内部物流前置时间为 2 周; 预期总生产进度为 11 周; 在 2 条团队专业线下制造总数量为? 总数量 = 11 - (1 + 2) 4 x 2 = 4 个产品 产 品 1 产 品 2 产 品 3 周 操作 收拾 3 2 1 0 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 预备 ?里程碑 MS 1 2 3 4 报告日期线? 生产计划 进度表 产 品 1 产 品 2 产 品 3 周 3 2 1 0 10 9 8 7 6 5 4 1 2 3 4 报告日期线? 生产线 平衡图 1 1 4 3 2 1 2 2 ?里程碑 MS ? 1 4 1 3 1 2 3 1

25、完工数量 ?里程碑 LOB 完工进度告表 产 品 1 产 品 2 产 品 3 周 3 2 1 0 10 9 8 7 6 5 4 1 2 3 4 报告日期线? 生产计划实际平衡图 1 1 1 1 4 3 2 1 1 1 ?里程碑 MS ? 第?单元 库存管理 关键做法 问题发掘 互动研讨 保持库存的理由 写下贵公司保持库存的理由 仓库归谁管? 仓库与配送的观念扭转 仓库常见 缺失案例 Issue MAN-01 仓库 MM 物料搬运人员 组织编制 并不归属仓库 无法主动发料 Issue MAN-02 仓库 MM 物料迭放未按 标准打盘 (打 Tile), 打 Tile 应依据包装的 长, 宽, 高

26、和重量 限制来实施 Issue MCH-04 仓库 MM 货架上 未采取专用跨板, 容易导致变形破碎, 造成伤害 Issue MCH-05 仓库 MM 油漆仓 货架被压变形 Issue MCH-06 仓库 MM 人工储存 货架太高 不安全 Issue MTD-01 仓库 MM 无仓码标示 或未定义储位 Issue MTD-02 仓库 MM 仓库库存 无 Min/Max 管制 Issue MTD-06 仓库 MM 物料分级分类中 CD 类项目 并未采 VMI 管理方式 致原物料成本损失 Issue MTD-10 仓库 MM 仓库进料, 发料做帐业务 未靠近仓库 实物责任交接点 Issue MTD

27、-11 仓库 MM 无退料 (边余料) 管制作业 Issue MTD-12 仓库 MM 呆滞料数量 时效处理不明确 导致仓库 空间不足 Issue MTD-13 仓库 MM 同一物料 同日进料 不同批次区分不清 Issue MTD-16 仓库 MM 重要间接物料无仓码料号 Shipping Labels, Packing Labels,色带 BOM 中没有建置 无料号周转数量管制 Issue MTD-17 仓库 MM 未处理完成的报废品 未按流程仓规定放置, 而放在不是仓库储位 管制的范围内 (如: 广场, 通道) Issue MTD-20 仓库 MM 码头进出货 混在一起, 物流动线没有区分

28、 Issue MTD-25 仓库 MM 油漆与稀释剂 油品与生产线 未隔离储放 Issue XYZ-01 仓库 MM 所有仓库 竟然设置有办公桌 仅能有计算机桌椅, 表单写字台, 储放柜- 文件存放以 1 周存量为主 ?-1 仓储库存管制 8 部曲关键提示 仓储管制 8 部曲 追 查 储 捡 发 盘 收 退 追:代表 Tracking 仓储管制第 1 部曲-1 代表追溯 前伸物流与供应商 Tracking 3 个关键 仓储管制第 1 部曲-2 B.与物流业者 ETDETA 连线 A.与供应商排配出货连线 C.与 VMI Min/Max 库存系统连线 收:代表 Receiving 仓储管制第 2

29、 部曲-1 代表收货 Bar-Coding / Auto Scan Receiving 3 个关键 仓储管制第 2 部曲-2 B.Not MOQ, Open Count ! A.No PO, No Touch ! C.No Scan, No Receiving ! 查:代表 Inspection 仓储管制第 3 部曲-1 代表查验 甲级流氓特别管制, 自制零件免检与 关键零件测试能力建置 Inspection 3 个关键 仓储管制第 3 部曲-2 B.铁塑件免检 A.甲级流氓铁笼管制, 数量管制 C.处理时限订定 储:代表 Stock 仓储管制第 4 部曲-1 代表存放 不落地, 一个散数箱,

30、 暂存时限自动警示 Stock 3 个关键 仓储管制第 4 部曲-2 B.Bin-Location 管制 A.MSQ/MOQ 管制 C.No Pick List, No Move ! 捡:代表 Picking 仓储管制第 5 部曲-1 代表捡料 Consumption ACK, Light ACK 属上乘 Picking 3 个关键 仓储管制第 5 部曲-2 B.销一出一 A. Auto-Scan C. Min/Max Auto-Alert 发:代表 Issuing 仓储管制第 6 部曲-1 代表发料 工令工单捡料单, 暂存时限自动警示 Issuing 3 个关键 仓储管制第 6 部曲-2 B

31、.现场耗用一幕了然 A.工单捡料单共享 C. Auto-Scan 盘:代表 Physical Count 仓储管制第 7 部曲-1 代表盘点 整理打盘与属数原则, 一个散板散箱散数原则 Pysical Count 3 个关键 仓储管制第 7 部曲-2 B. 日盘与 Move List Audit A. 分级分类日周月盘 C. 每月 1 日结帐目标设定 退:代表 RMA 仓储管制第 8 部曲-1 代表退货 MOQ 重点, 处理时限与处理数量 Return 3 个关键 仓储管制第 8 部曲-2 B. 与 VMI Hub 共享 A. RMA 与 Force 建置 C. 供应商免费包装箱供应 ?-2

32、物料周转 率控制法 周转率管制 如何发现不良库存 请闭目一分钟思考这些问题 BTS-BTF, BTO, CTO 与周转率 有何关连 ? 周转率以何为主 (倍数 or 天数) ? 周转率 = 平均销货平均库存 依据 30 天为一期做管制? 换成天数来看较佳 ! 须分级分类设置管制界限及下对策处理 ! 平均的定义 =(期初+期末)2 另类库存周转率 =商品周转率 =365/MTBF 呆滞物料 Pareto gt;30 天50 天不动 15 天amp;lt; 7 次 between 16 to 30 days 群组技术归类 1. 呆滞 EOL Issue and O/H gt; 0 1. 准呆滞 E

33、OL Risk or Slow Moving gt;50 天 不动 EOL Issue EOL Risk 呆滞 Slow Moving 重点是: 只剩下 C, D 类你就成功了 ! ?-3 流程仓 规划方法 流程仓介绍 仓码与货架 编码方法 仓库标记地址 出库口 D 区 B 区 C 区 A 区 通 道 第 10 列 第 1 列 从 入 口 依 序 对 货 架 编 上 号 码 为 货 架 编 上 层 号 c b a 通道 1 2 3 4 5 6 从通道起算为货架的格子依序编上号码 这个位置就是(B2c4) #1 仓 #2 仓 双仓法 再订货库存 + 安全库存 被使用 双仓和三仓订货系统 再订货库存 三仓法 只使用仓 1 中的库存 当不得不开始使用仓 2 中库存时