企业供应链外包战略研究.docx
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企业供应链外包战略研究
xx职业技术学院
采购管理实训论文
供应链企业外包战略研究
系（部）人文管理系
专业物流管理
班级物流3091
姓名
学号
指导教师
2010～2011学年第二学期
内容摘要
供应链企业外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下供应链企业资源配置的一种新形式。
本文首先较为深入地研究了供应链的相关知识，介绍了供应链管理下的供应商库存管理策略，其次，针对丰田公司在供应链上存在的弊端，本文结合供应链理论、供应商库存管理理论对丰田公司可行性进行了分析。
借助于第三方物流专业化的物流信息系统接口可以实现供应商和丰田公司之间互联，实现数据共享，保证准确及时的信息传递。
最后，针对丰田公司实施物流外包后所带来的风险提出使用模糊层次分析法作为外包选择的方式，构建了评价指标体系，确定了评价指标体系的权重，对评价指标进行了无量纲处理，完成了外包的评价与选择，并在分析问题的过程中阐明了选择的具体步骤。
本文比较完整、科学地构建了丰田公司外包选择的框架体系，对丰田公司在外包选择的实践工作有一定的参考价值；对其他企业也有一定的借鉴意义。
主题词：
供应链管理外包战略
目录
第一章供应链企业外包1
第一节供应链企业外包概述1
第二节供应链企业外包的收益和风险2
第二章供应链企业外包的方式4
第三章供应链企业外包的理论基础5
第一节交易费用理论5
第二节竞争战略理论6
第三节社会交换理论6
第四节企业核心竞争力理论8
第四章国内供应链企业外包现状分析9
第一节总体情况9
第二节外包内容10
第三节外包需求10
第五章供应链企业外包的实施11
第一节外包给企业带来的前景11
第二节如何实施12
第六章丰田外包实施14
参考文献………………………………………………………………………………………………16
第一章供应链企业外包
第一节供应链企业外包概述
供应链企业外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作。
物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
供应链企业外包所推崇的理念是：
如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。
即：
首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。
第二节供应链企业外包的收益和风险
一、外包的收益
供应链企业外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理配置资源，提高企业核心竞争力。
供应链企业外包不单是业务形式的变化，还有更深层的原因。
从发展核心竞争力的角度看，供应链企业外包是一个相当紧迫的问题。
1、提高灵活性
能更好地应对消费者需求变化的能力，利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力，获得新技术和创新能力。
某些行业的成功关键：
技术更新非常频密的高科技行业生命周期短的时尚产品
2、降低成本投入
从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。
3、加速商品周转，减少库存，降低经营风险
第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。
4、可以提升企业形象
第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。
同时，制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的形象。
5、风险分担
物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。
二、外包的风险
1、对核心竞争力认识不清
一些尚未成熟的企业它们需要部分业务的外包，但自己经营的业务又很繁杂。
这样它们就要选择一些业务外包出去，以节省自己的资金、人力等资源发展自己的核心业务。
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到自己哪个业务获利高就从事这个业务的生产，把其他业务外包给别的公司去做。
这样是不完全正确的，是经不起市场长时间的考验的。
一个企业首先就应该对自己的核心竞争力有一个清楚的认识，核心竞争力是一个企业能够长期在这个竞争日益激烈的市场取得一席之地的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的，并且是其他竞争对手所不具备的能力或技能。
不能把自己的核心竞争力外包给别的企业做了，要不然企业就丧失了在市场中的强大的竞争力。
2、对自己的命脉业务认识不清
这里所说的命脉业务它不属于企业的核心业务，但它直接决定着一个企业的生与死。
每个企业都存在的业务，少了它又不行，外包给别的企业，这样别人就占有了主动权。
别的企业就等于垄断了你的这项业务，它可能会做出一些不合理的要求，这样会使自己企业很为难。
所以说一些非核心的命脉业务自己还是要做的。
认清企业的哪些业务可以外包，哪些业务不可以外包。
3、对外包企业了解不足
既然要把自己的部分业务外包出去，那外包给谁，这也是一门学问。
在众多的外包企业中我们应该怎样选择呢？
部分企业把自己的外包业务外包给一些不了解的企业，或是一些子企业，这样是不行的。
企业的目的就是盈利，外包企业的好与坏直接影响到你企业的发展，甚至是生与死。
若是外包给业绩低下的企业，当你需要它提供一些半成品的时候，它不能及时的配货，这样会企业就发展不起来。
所以我们就应该“择优而选之”。
选择就应该有标准，上学期我们在供应链中学过绩效评价。
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
拟定合适评价制度、评价指标体系等。
对众多企业进行全面调查对比。
这是一个很重要的环节，选择的企业的好与坏直接关系到自己企业以后的发展，所以应该慎重外包企业的选择。
在选择合适的外包企业后，把自己的非核心业务外包给你选择的企业。
和其建立良好的供应关系，以便以后的合作。
4、对外包公司的管理不够
现企业存在一个问题，它们认为把自己的非核心业务外包出去了，就一切完事。
这显然是不正确的。
毕竟这个业务不是自己来做，而它做的好坏直接影响你的下一个环节。
若他做的不好，这样你又费金钱又浪费人力，还不如把这项业务自己来做呢。
中国人存在着一个问题，就是要面子，两公司的老总在酒桌上见了一面就成了“兄弟”把业务外包给你。
碍于面子又不好意识派人去监督，这样是不对的，企业的目的是盈利，每个环节我们都要监督，这样不仅对你好，对大家都好。
所以对外包公司应该加强监督、管理。
企业也可以派可信任员工到外包公司去，对其进行实地考察，每月甚至是每天对你外包的公司进行绩效评价，时时对其进行监督，也可以加强两个公司之间的信息联系，彼此了解情况。
在定期对外包企业进行评价，优胜劣汰。
如果选择的外包企业不合适，可以重新选择。
这样可以激励外包公司完善自己的外包业务，以达到双赢。
第二章供应链企业外包的方式
我们可以根据地理来划分，一般分为境内外包和离岸外包两种。
境内外包简单的讲也就是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作可以再国内完成。
离岸外包是指外包商与其外包供应商来自不同的国家，外包工作要跨国才能完成。
像欧美的一些发达国家由于其劳动力成本相对来说比较高，那么就可以把一些业务外包给劳动力成本较低的国家，例如中国、印度等等。
这样就可以大大的降低成本，获得利润和提升竞争力。
如果不按照地理划分还可以分为：
业务外包、人事外包、IT外包、软件外包和物流外包。
1、业务外包
也就是把自己做不了或者做不好的事情交给别人去做，准确的说这是一种管理策略，通过与外部公司签订契约，利用本公司以外一切优势资源来完成自己并不在行的业务，从而达到降低成本、使企业更加专注自己核心竞争力的目的。
2、人事外包
就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管理，但是托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的高层次的人是代理服务。
3、IT外包
就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部电脑、网络等维护工作转交给专业从事电脑维护的公司来全方位的维护。
这里的IT只要是指电子产业和与其相关的一些产业。
4、软件外包
就是指一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目外包给人力资源成本相对较低的国家的开发，以达到降低成本的目的。
5、物流外包
就是生产或销售等企业为集中精力增强企业核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司的一种经营模式。
第三章供应链企业外包的理论基础
第一节交易费用理论
1937年诺贝尔经济学奖得主科斯在他的一篇具有划时代意义的论文《企业的性质》中提出了“交易费用”的概念，以后又经过威廉姆森等新制度经济学家在这方面的不断研究，而形成了比较成熟的关于交易费用的理论。
所谓交易费用理论，是指企业用于寻找贸易伙伴讨价还价订立合同执行交易监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。
该理论认为，在市场运行中广泛地存在着交易费用，交易费用至少包括两项费用：
一是企业为搜集有关交易对象和市场价格的信息而付出的相应费用，称之为获取准确市场信息的费用；二是为避免冲突进行的谈判、缔约并付诸法律支付的有费用，称之为谈判和监督履行的费用。
后来，人们在科斯理论的基础上重新检视并界定了交易费用，把交易费用分为事前交易费用和事后交易费用。
第一，事前交易费用包括协议的起草、谈判费用以及为保障协议顺利执行而发生的费用。
第二，事后交易费用包括交易偏离所引起的错误应变费用、交易双方校正事后的错误所引起的争吵费用、纠正偏差的发生而建立和运转的诉诸某种规制结构所需的费用以及为使承诺完全兑现而引起的约束费用。
无论是企业将物流外包出去，还是保留在企业内部，都是有交易成本的，如果假定两种情况下物流服务的“生产成本”相同，企业会选择交易成本较小的一种制度安排，于是物流外包就具有了经济上的可能性。
如果企业将物流外包出去，通过市场交易的方式由专业的第三方物流公司提供物流服务，那么企业会面临市场交易成本，如价格发现的成本，合同谈判和合同款项设计的成本，监督合同履行的成本，以及种种机会主义行为所可能带来的成本。
如果将物流业务保留在企业内部，以内部管理代替市场交易，则以上市场交易成本不复存在，但新的交易成本又浮现出来了，如行政管理费用，信息流动和传递费用，激励和监督费用，
以及绩效评价成本等等。
因此，按照交易成本说的解释，企业最终决策是对上述两种交易费用权衡的结果，前一种交易成本较低，物流外包就会出现，后一种交易成本较低，物流业务就仍会保留在企业内部。
第二节竞争战略理论
竞争战略理论认为，企业应当根据对内部竞争优势与劣势和外部的机会与威胁的深入分析或企业的价值链的分析，制定出正确的战略以强化自身在成本或差异化方面的竞争优势。
作为工业企业来说，其竞争优势一般体现在研究与开发、生产与营销上，在物流的运作上一般处于劣势地位。
从价值链的角度，企业应该将精力集中在价值链中具有竞争优势的某些专门技术或专长。
企业的竞争优势来源于其价值链的优势，然而一个企业不可能在价值链的各个环节上都有优势，因而寻求企业间的合作，以获得价值链上的优势互补是市场竞争的必然趋势。
作为物流来说，在工业企业的价值链中，内部一般不具有优势，通过将精力集中在价值链中具有竞争优势的研发和生产等领域，将物流外包给专业的第三方物流公司，企业的整个价值链就可以得到强化，企业的顾客价值就可得到提高，企业的竞争优势也因此会得到增强。
就物流运作来说，物流外包可以充分利用外部资源，弥补内部资源的不足，将物流外包给专业的第三方物流企业可以减少在物流上的投资，将投资转嫁给外部，进而降低投资风险。
另外，随着经济的全球化和市场经营环境的动态多变，物流外包企业既可以轻装上阵、强化自身的竞争优势，又可以大大增强敏捷性、对市场的快速反应性，从而有助于更好地进入新市场或更好地满足顾客的需要，提高企业的国际竞争力。
外包竞争战略理论强调，为了强化价值链和业绩的增长，公司才选择将物流等非关键性价值链活动实施外包。
第三节社会交换理论
社会交换理论是一种以人类学、经济学、心理学为理论源泉发展起来的社会学理论，用来描述由心理学和经济学衍生出来的个体行为和行为动机的普通心理学命题，以及由人类学的互惠性原则派生出的相互性命题。
社会交换理论的奠基者HomnaS和Blua认为，社会交换是双边的交换关系，由自愿的交换组成，为了共同的利益，在两个或多个个体之间进行资源的交换。
社会交换理论认为，企业与外部组织在产品或服务的生产或提供方面存在相对水平，这样就产生了产品或服务的供需交换。
Blau指出，持续地获得互利是社会交换的源泉。
社会交换的要素包括信任、约定、冲突、机会主义等。
在社会交换理论看来，供需网络之间的社会联系能够对企业产生相互作用和影响，并指出随着联系的发展，相互之间通过建立起相互信任、共同的企业文化环境，可以激励双方消除自利性或机会主义行为，可以降低交易费用，并有助于开发起长期的合作关系进而实现双赢。
同样地，约定在社会交换行为中也非常重要。
Anderson指出，约定体现了各方的信念，即持续的关系的重要性—持续的关系才能保证各方付出最大努力维系关系，并不断延续关系。
比如投资约定，随着投资增加，彼此的约束会增强，因此，不利于各方放弃关系。
这样双方就可以从长期的稳定关系中获得益处。
此外，社会交换中还存在其他一些重要因素，如公平性、冲突与机会主义等。
公平性并不意味着各方完全平均地分摊输入或输出，但在社会交换关系中，各方为了使收益最大化和损失最小化，要共享收益，共担风险。
相反，冲突是指各方之间存在不协调或抵触，事实上，冲突也是跨组织关系中一种非常重要的不可避免的要素。
与信任相对的是机会主义，机会主义固然在社会交换中也存在，但是各方建立起开放的诚实的关系，就可以降低各种不确定性，减少机会主义行为。
随着时间的推移，当货主（物流需求企业）与第三方物流企业之间建立起了相互信任时，二者的关系就演变为合作关系。
相互信任是双方克服机会主义，实现互利的关键。
不同的社会交换行为将会带来不同的物流关系。
跨越了传统关系的物流合作伙伴关系将激励双方控制风险和不确定性，进而会使双方获得更大的益处。
约定在物流外包关系中体现出长期性，要求信任、忠诚、共享信息、共担风险和共享收益。
通过共担风险，共享收益各方就会致力于控制风险、建立起信任和忠诚的关系。
随着时间的推移，短期的不公平性就会被长期的公平性所取代。
成功的物流外包关系的特征是相互信任和共同约定，双方旨在寻求建立共同的报酬交换。
就物流外包来说，由于工业企业在物流资源、运作管理上与外部的第三方物流企业相比存在一定差距（相对水平），这样工业企业在物流运作上就愿意将业务交给外部组织承担。
诚然，刚开始可能与第三方物流企业之间的关系并不紧密，有一定距离，主要靠合同机制和市场机制制约双方的行为。
然而，随着社会交换过程的进展，交换双方会逐步营造出相互信任的环境，纯合同关系、市场关系就可以转化为互惠互利的合作关系。
合作双方在作出行动时，就会约定将双方的价值纳入各自的收益范围，即在几乎一致的价值基础上，确立出双方都适合的、都得益的并符合公正原则的“代价一报酬”机制。
双方在作出行动选择时，就会不仅考虑自己的利益，还会顾及对方的利益，并且视满足对方的要求为实现己方目的前提。
这样在物流外包关系中，不仅工业企业可以获得所需的物流服务，第三方物流企业也获得了应有的收益。
第三方物流企业在为工业企业提供物流服务时，不仅会考虑自身的经济利益，还会为工业企业着想，全力为工业企业提供优质、及时的物流服务，而不伤害到工业企业的利益。
例如，物流企业在运作成本和交付速度上，就会以工业企业的需求为中心，在必要的情况下，也会不惜以高成本选择快速的运输方式。
物流企业的诚信合作态度，又会赢得工业企业的回报，工业企业会持续不断地将物流业务交其承担。
结果双方的合作关系将越来越融洽，各方信息交换的渠道越来越畅通，基于相互信任，相互约定，双方会开创出共享信息、共担风险、共享收益的价值观和企业文化观，形成“鱼水”关系。
在这样的关系下，实现期望和满意，避免冲突，促进问题的解决，降低不确定性，保证柔性就成为可能。
此时，个人或社会的优势可能超越了甚至替代了经济优势。
毫无疑问，由于社会的相互联系性，又有助于工业企业更好地动态地处理好物流外包关系。
因为，如果第三方物流企业所提供的服务水平、质量、成本无法与社会的其他企业相比，企业就可根据具体情况作出相应的决定。
是否更换，企业会认真考虑双方的合作关系过程），同时会考虑潜在的第三方物流企业的相对优势。
作为第三方物流伙伴来说，为了继续获得持续的伙伴关系，会积极改进质量，注意与物流需求企业的沟通，并全力缩小与可替代企业之间所存在的相对差距（相对水平）。
所有这些都有助于实现合作关系的能动性。
第四节企业核心竞争力理论
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。
企业核心竞争力可详细表达为：
企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，要独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇具有划时代意义的论文—《企业的核心竞争力》一文中提出的。
该文的主要观点是：
企业核心竞争力是续竞争优势之源。
根据他的定义，核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识“。
所以核心竞争力是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它使企业的一项或多项业务达到世界一流水平。
核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。
判断企业的核心竞争力需要将重点集中在核心竞争力的三大特征上，即价值性、独特性、延展性。
通过物流外包，那些自身缺少物流能力的企业可以专注于能创造价值的核心竞争力，可以寻求到企业的最大价值，也就是企业只会把业务外包给那些在执行主要和辅助业务方面具有核心竞争力的企业。
物流外包是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以外加工方式外包给专业的、高效的产品服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，目的是增强自身的竞争力。
业务外包结束了自给自足的组织模式，把非核心业务的大部分外包给别人，而在核心技术和产品上区别于竞争对手，这己成为全球成功企业的共同做法。
在经济全球化、国际化竞争的时代，如在日本这样劳动力费用很高的国家，企业只有将核心业务以外的业务外包出去，才能够提高业务效率，物流业务就是典型例子。
一些企业如果没有核心竞争力和经营特色，则无法生存和发展下去。
为此，需要将有限的资源（人、财、物、信息）集中投入到核心业务上，这样就产生了非核心业务外包的需要。
物流外包推崇的理念是，如果企业自身在价值链中物流环节上的活动不是世界上最好的，并且也不是己的核心竞争优势，同时剥离这种活动不至于把企业与客户分开，那么应该把它外包给在这一环节世界上最具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。
第四章国内供应链企业外包现状分析
第一节总体情况
据中国物流与采购联合会的调查报告,目前中国企业原材料物流和成品物流中均有21%的业务，由第三方完成,在商业企业物流中也占到13%。
另一项由经贸委和南开大学物流研究中心组织的
调查显示,中国使用第三方物流模式的企业占2212%。
这与发达国家50%以上的比重（比如美国占58%,日本占80%）相比,还有较大的空间。
中国物流与采购联合会和美智管理顾问公司的调查显示,在中国真正符合现代物流模式的第三方
物流仅占国内物流市场的不足2%。
因此,第三方物流在中国潜在的增长空间是显而易见的。
摩根斯坦利的研究报告认为自2008年开始未来10年中国第三方物流年增长率将在16%～25%之间。
第二节外包内容
目前我国工商企业对第三方物流服务的需求层次还比较低,主要集中在对基本常规项目的需求上,物流外包中绝大多数集中在作业外包,很少涉及管理外包。
国内生产企业物流外包中干线运输的比例最大,其次是市内配送,然后是储存保管。
商业企业需求的物流服务市内配送位居第一,其次是储存保管,然后是干线运输。
这表明企业对于外包作业与外包管理是有明显区别的。
生产企业和商业企业对物流服务内容的侧重点也有所不同。
企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理、物流信息管理等的需求很少涉及,这类外包很少,与发达国家相比,有较大差距。
2005年9月《美国运输观察》开展的一项物流外包调查显示,接近2/3的企业将运输外包,但是仅有13%的企业外包了车队管理。
仓储也是这样,只有不到10%的企业将存货管理外包,反映了存货管理在物流链中的关键地位。
但是这不影响有超过1/3的企业将部分仓储作业外包出去。
值得注意的是有1/4的企业外包了信息系统,表明客户对第三方物流企业在数据安全水平和数据管理能力的信任度上升。
第三节外包需求
目前国内的物流外包还处于发展的初级阶段,外包的总量不足,发展速度很快,但发展不平衡,经济发达的地区外包比例较高,发展速度也快。
工商企业的外包需求层次也不高,主要是限于具体作业活动的外包。
1.第三方物流市场潜力巨大,今后需求量将大大增加,即时性的服务需求也将增多,我国物流企业将大有可为。
调查显示,客户外包第三方物流原材料供应将从现在的15%增加到三年后的35%;生产商产品销售将从目前的略高于45%增加到三年后的80%;分销商物流的外包将从目前的略高于25%增加到近65%。
目前第三方物流的有效需求还不足,主要是企业拥有物流设施,自营物流的比例很大,有待物流企业去主动开发、挖掘潜在的客户需求。
2.目前第三方物流需求存在着明显的地域和行业分布特点。
需求主要来自东部沿海经济发达地区（近80%的收益来自长江三角洲地区、珠江三角洲地区,来自市场发育较成熟的几大行业,而且不同行业有着不同的个性化需求。
因此,物流企业要做好市场定位,合理确定业务重点、配置资源,同时兼顾今后第三方物流需求地域扩大的趋势,做好进入新市场的准备。
3.企业目前对第三方物流服务需求的层次还不高,外包的主要是销售物流业务,服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。
据中国采购与物流联合会的调查,国内物流企业的收入中约85%来自运输和仓储业务。
物流企业应做好顾客目前及潜在需求的调查,从最基本的服务入手,贴近顾客需求,塑造自身的核心能力,在此基础上挖掘企业深层次的物流服务需求,避免盲目追求时髦理念与高层次服务。
4.我国工商企业投向市场需求和库存控制的关注在增加,企业正逐渐向按需生产和零库存过渡,对成本和服务越来越重视,加上入世后跨国经营将增多,需要快速响应的物流系统和全球化的物流系统来支持。
而物流企业要做到这两点,实现信息化运作是关键。
要求物流企业一方面要加快自身的信息化建设步伐,另一方面要能够为客户开发出合适的物流信息系统,以实现系统的无缝链接,达到物流运作的高效率。
第五章供应链企业外包的实施
第一节外包给企业带来的前景
外包到底是不是一个明智的选择？
越来越多的企业正在重新思考这个问题。
尽管我们看到了许多企业因外包而获得了成功，但是大量失败的外包案例，及其牵扯到的诉讼、反诉讼和不计其数的资金浪费等问题，不得不使商业科技领导者们开始怀疑外包是否还是企业发
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