人力资源管理师考试要点新.docx
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人力资源管理师考试要点新
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第一章人力资源规划
1、战略性人力资源管概念内涵：
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代表了现代企业一种全新的管理理念‚是对人力资源战略进行系统化管理的过程ƒ是现代人力资源管理发展的更高的阶段④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新要求。
2、战略性人力资源管理发展的必然结果：
1）经验管理时间：
奴隶般地服从并满足更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。
欧文创建了工作绩效评价系统，被人们认为是“现代人事管理之父”。
2）科学管理时期：
科学管理之父泰勒，动作与时间研究，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，如挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。
构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线直能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等。
泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。
泰勒制的管理管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率的问题，通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。
但它加大了劳动者的工时强度和体能消耗，引发了工人们的不满和抵制，它一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果。
3）现代管理时期：
哈佛大学教授梅奥的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系说，企业中存在着“非正式的组织”。
4）后现代管理时间：
出现了“耗散结构论、协同论、突变论”。
经历了三个具体的发展阶段：
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传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段：
特点a人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人事档案、员工规则手册、人事统计和员工记录等b管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理c企业雇主的认识发生了重大变更-由以工作效率和中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工作、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性d出现专职的人事管理主管人事和管理部门。
‚现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：
a人事管理的范围继续扩大b不但人事部六承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责c不仅对内部的员工负责，也对外部的社会和政府负责，不断提高职工的生活质量d雇主开始接受把人力即劳动力当作一种财富价值观。
盖斯特教授系统分析了传统人事管理和现代人力资源管理的差异性：
从计划的性质上看，前者具有短期性、应急性、单一性、战术性，后者具有长期性、预先性、整合性、战略性;从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺;在员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工的信任度很高;从管理目标上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化;从管理人员的功能定位上看，前者强调实现专案性管理，后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。
ƒ现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，即战略性人力资源管理阶段。
3、战略性人力资源管理的理论：
①一般系统理论：
凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。
员工的知识技能是投入，员工的行业是转换，员工的满意度和绩效是产出。
②行为角色理论：
一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。
③人力资本理论：
舒尔茨和贝克尔，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。
④交易成本理论：
企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化，人力资源管理的各项措施如能充分发挥作，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。
⑤资源基础理论：
物质资源、人力资源和组织资源，人力与组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系），理性选择与用户基础：
前者包含行为角色、资源基础、人力资本、交易成本以及代理理论，代理又包含3P（岗位、绩效与报酬）后者包括制度管理和资源依赖。
4、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：
1）组织性质的转变2）管理角色的转变3）管理职能的转变4）管理模式的转变。
5、战略性人力资源管理答题标准的确立：
1）基础工作的健全制度2）组织系统的完善程序3）领导观念的更新程度4）综合管理的创新程度5）管理活动的精确程度。
6、企业战略的一般特点：
目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性，前五种是相对稳定的，后三种是动态的随机可变的。
7、在企业战略的管理范畴内，分为1）总体战略或公司战略;2）业务战略或竞争战略、经营战略;3）职能战略
8、两种促进企业发展创新的战略:
1）技术开发型的长期发展战略;2）人力资源型的中短期展战略。
前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。
前者依据规划经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。
后者是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注意人的潜能的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性。
它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。
从人力资源管理的角度看，技术开发型是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而人力开发型战略是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，两种战略发展的最后一结果是，前者形成有形资产的积累，后者鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。
9、按照企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适用企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。
，内部导向发展战略是成功企业的核心战略，特点是，一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源。
10、两种竞争策略：
1）廉价型竞争策略2）独特型竞争策略（创新竞争策略、优质竞争策略）
11、企业人力资源策略的选择：
1）吸引策略2）投资策略3）参与策略。
12、企业外部环境的分析：
1）劳动力市场的完善程度2）政府劳动法律法规的健全程度3）工会组织的作用。
13、企业内部环境的分析：
1）企业文化2）生产技术3）财务实力
14、企业人力资源发展战略模式的选择：
扭转型战略、进攻型战略、多样型战略、防御型战略。
15、企业集团：
是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
16、企业集团的基本特征：
1）是由多个法人企业组成的企业联合体2）是以产权为主要联结纽带3）是以母子公司为主体4）具有多层次结构
17、企业集团的作用：
1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量，2）是国家技术创新体系的支撑主体3）是市场秩序的自主管理者可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
18、企业集团的优势：
1）规划经济的优势2）分工协作的优势3）集团的“舰队”优势4）垄断优势5）无形资产资源共享优势6）战略上的优势7）迅速扩大组织规模的优势8）技术创新的优势。
19、企业法人治理结构：
1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法4）企业出现危机时，法人股东的行为。
20、股东大会：
最高权力机构，非常设机构
21、董事会：
常设机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者，包括执行机构的人员聘任和设置。
22、经理班子：
由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师）管理权，董事会与经理人员是一种委托代理关系
23、监事会：
监督机构，对股东和股东会负责，由股东大学选举产生，无股东会的由出资人委派。
财务检查审核权，董事会或经理人员的业务执行情况的检察权，不参与公司的经营决定的具体活动，有权对损害公司利益者提出罢免意见。
24、企业集团管理体制的特点：
1）管理的活动的协商性2）管理体制的新型性3）管理内容的复杂性4）管理形式的多样性5）管理协调的综合性6）利益主体多元性和多层次性
25、国外企业集团的管理体制特点：
1）组织严密性2）因地制宜性3）重视人的作用。
26、企业集团管控的含义：
即企业集团的管理控制，是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
27、管控模式的含义：
是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。
28、企业集团管控模式有广义和狭义之分，狭义的管理模式主要是指总部对下性企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的，具体的管控模式，而且包括公司的法理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形式选择，对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。
29、集团管控的三种模式：
1）财务管控型也称财务管理型或财务控制型2）战略管控型也称战略管理型或战略控制型3）运营管控型也称操作管控型或操作控制型。
30、企业组织结构的基本类型：
U型也是一元结构，直线制、职能制、直线职能制;2）H型结构即控股公司结构;3）M型，常见的组织结构，事业部制和矩阵式、
31、企业集团组织结构的层次：
1）核心企业：
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资本参与‚人事结合ƒ提供贷款;2）控股子公司：
纵向、横向和混合三种形式;3）协作（关系）企业：
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企业系列化‚人事参与ƒ提高协作关系
32、企业集团组织结构的联结方式：
层层控股型、环状持股型、资金借贷型
33、企业集团组织结构影响因素分析：
1）外在影响因素的分析：
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市场竞争‚产业组织政策ƒ反垄断法;2）内在影响因素的分析：
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共同投资‚经营范围ƒ股权拥有。
34、集团管控模式的影响因素：
1）从外部环境层面看：
政治、经济、法律、政策、技术等以及不确定程度;2）从母公司层面来看：
集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业生命周期阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平;3）从子公司层面来看：
子公司竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。
35、集团职能部门设置：
1）依托型优点：
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减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率‚集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾ƒ具有较大的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动，缺点：
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集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误‚集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
2）独立型适用于由行政性公司或企业性公司转变赤一的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团，股份制采用尤其为好。
优点：
各职能部门职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象，缺点：
难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。
36、集团总部组织结构类型：
1）运作型总部也称操作型总部，高度集权的总部2）战略型总部3）资本经营型总部。
37、集团总部组织结构发展趋势：
1）服务功能外包2）战略等功能强化3）提高总部影响力。
38、集团总部组织结构设计的基本原则：
1）战略导向原则2）流程质量原则3）基于母子公司体制原则。
39、集团总部流程再造的原则：
1）采用系统化渐进方式2）以战略为导向3）以市场为坐标4）借助信息技术。
40、集团总部职能的正确定位：
1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心。
41、人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。
表现为人的智力、知识、技能、体能，其中正直反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力;在货币形态上可表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。
人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。
42、人力资本的基本特征：
1）是一种无形的资本2）具有时效性3）具有收益递增性4）具有累积性5）具有无限的创造性6）具有能动性7）具有个体差异性。
43、人力资本管理的研究对象：
广义的企业人力资本包括董事会成员--董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。
狭义的人力资本包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
44、企业集团人力资本管理的内容：
1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制。
45、企业集团人力资本管理的特点：
1）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构。
46、企业集团人力资本管理的优势：
1）它可以在更访问的领域获得和配置人力资本2）它可以发挥轩队优势和整体实力3）它具有很强的吸引优秀人才的优势4）人力资本可以在企业集团内部转移。
47、制定人力资本战略的基本方法：
双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。
48、行动计划与资源分配
第二章招聘与配置
1、胜任特征是潜在的、深层次的特征，可见表象：
1）知识：
基本、专业、相关2）技能：
将事情做好的能力。
深藏内涵：
1）社会角色：
在他人面前自我形象的表现欲2）自我概念：
自我评估、自我认识、自我教育3）自身特质：
自身特有的典型行为方式4）动机：
决定外显行为、自然稳定思想。
2、胜任特征的定义：
1）胜任特征含有对个体或组织的基本要求2）能够判别绩效优异与绩效平平、区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性3）胜任特征是潜在、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
3、岗位胜任特征的分类：
1）按运用情况的不同：
技术胜任特征、人际胜任特征、概念性胜任特征。
2）按主体的不同：
个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的。
3）按内涵大小：
元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。
4）按区分标准的不同：
鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
4、岗位胜任特征模型的分类：
1）按结构形式的不同：
指标集合式模型、结构方程式模型;2）按建立思路的不同：
层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。
5、研究岗位胜任特征的意义和作用：
1）人员规划2）人员招聘3）培训开发4）绩效管理。
6、行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时，也要求被访者描述自己当时的思路、想法或感受，例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及被访谈者是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过了哪些具体的努力，才最终达成自己的目标，等等。
在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因、。
行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是一般级，避免造成先入为主的误差。
访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的，感想又如何，等等。
一般需要1~3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录意设备把内容记录下来，以便按照统一规范的格式，整理出详尽的访谈报告。
7、构建岗位胜任特征模型的主要方法：
1）定性方法：
编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法、频次选择法;2）定量方法：
T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析。
8、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗的。
沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一，该方法适用于企业高级管理人员的测评和选择，通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。
9、沙盘推演测评法的特点：
1）场景能激发被试者的兴趣2）被试者之间可能实现互动3）直观展示被试者的真实水平4）能使被试者获得身临其境的体验5）能考察被试者的综合能力。
10、沙盘推演测试法的操作程序：
1）被试者热身：
一般会安排被试者进行组合，给自己的团队起名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动，时间控制在1小时左右;2）考官初步讲解：
考官会对模拟企业的初始状态（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍，时间控制在半小时左右;3）熟悉游戏规划：
在考官的指导下，各级按照统一的规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算的各个过程，使所有的被试者能够很快的全身心的投入角色，时间控制在1小时之内;4）实战模拟：
各组在相同的初始条件下开始动作，选择6~8个经营年度进行模拟，时间不超过5小时;5）阶段小结：
在年度运营中，考官将会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以有沟通技巧等相关知识，这会使被试者茅塞顿开的感觉，并可将所学到的知识在下一年度动作中加以实践、思考和回味，也会渐入佳境，时间在每个运营年度之间，每次15~30分钟;6）决战胜负：
随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化;7）评价阶段：
考官在这个阶段，根据被试者在整个游戏过程中的表现进行打分，考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。
优胜小组的成员将得到更高的分数。
小组得分加上个人得分成为最后的个人得分。
11、公文筐测试也叫公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括。
12、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：
一是技能角度，主要考察管理的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者具有对多方面管理业务的整体动作能力，包括对人、财、物流程的控制等。
13、公文筐测试的常见的考评维度有：
个人自信心，组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
14、公文筐测试的具体操作步骤：
1）测试前20分钟，引导员将被试者从休息室带到相应的教室2）监考人员到保管室领取公文筐测试试卷3）监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单4）由主监考宣读（考场规则），并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字5）测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读（公文筐测试指导语）6）监考人员对答题要求和步骤进行具体指导7）考试时间到，由主监考宣布应试人员停止答题，被试者离开教室，监考人员收卷密封8）主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。
15、在组织应用公文筐测试方法时，还有以下几个方面的问题应该引起注意：
1）被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一2）被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。
16、人的个性特征：
独特性、一致性、稳定性、特征性。
17、心理测试的特点：
代表性、间接性、相对性。
18、职业尽量测试的种类：
1）学业成就测试：
适用于专业技术人员、科研人员;2）职业兴趣测试：
适用于管理人员、工艺师、驾驶员，应用较为广泛的职业兴趣测试：
斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表;3）职业能力测试：
分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试，一般能力测试：
比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等其中韦克和瑞文在人事选拔和配置中应用较多。
特殊能力在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT;4）职业人格测试：
主要用于测量人的性格、气质等方面的心理特征，常用：
自陈量表和投身技术，自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。
自陈量表有卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔尔-布雷格斯类型指示量表MBTI、教育和职业计划的自我指导探索SDS。
在职业指导影响最大、得到普遍承认的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索。
19、投射测试：
是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望和价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束中投射出来，投身技术只能有限地用于高管管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断，应用较多的两种：
罗夏墨渍测试RIT和主题统觉测试TAT。
20、心理测试的设计标准和要求：
1）标准化：
题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化2）信度：
重测信度高、同质性信度高、评分者信度高3）效度：
结构效度、内容效度、效标关联效度4）常模：
集中趋势（平均数表示）和离散趋势（标准差表示），一个良好的心理测试应具备有代表性的常模。
21、心理测试结果必须由专家来解释或应用。
22、投射技术应用：
联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法。
23、企业发展有价值的人才区分为管理知识型、技术知识型、技能操作型，同时根据各类人才发展的实际状况和能力素质水平，又可分为高级、中级、一般三个层级的人才。
24、人才招募流程的设计的重点：
招募的数量、应聘者质量
25、人才招募流程的基本环节：
1）进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;2）审查并更新人才空缺岗位工作说明3）确定合格候选人的各种可能来源4）选择有效的方式吸引候选人来应聘。
26、人才甄选流程的环节：
升级会员 