邦迪在中国的营销战略分析.docx

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邦迪在中国的营销战略分析

邦迪在中国的营销战略分析

张育亮

（广外大工商管理学院07市场营销2班20070400566）

摘要：

本文是对邦迪在中国市场营销战略的分析。

第一章是研究背景，邦迪从上个世纪九十年代初进入中国市场以来，生存并发展了二十年。

成为中国创可贴品牌的代名词。

第二章从内部环境的角度分析了邦迪的优势和劣势，从外部环境的角度介绍了医药行业的运作模式和现状以及邦迪和云南白药的竞争状况。

第三章开始着重从产品，价格，渠道，促销四个营销策略来分析邦迪的营销模式。

第四章做总结。

关键词：

创可贴竞争分析营销策略

1研究背景：

邦迪营销模式分析

邦迪从上个世纪九十年代进入中国以来，经过二十年的经营和打拼，已经成为中国创可贴品牌的代名词。

但是，摆在强生公司面前的问题是，邦迪品牌如何发展?

每年业绩如何达到两位数的增长?

现在的营销模式是否可以支撑品牌业绩的增长?

作为品类的延伸，邦迪曾经从伤口保护品类一创可贴，发展到伤口清洁品类，治疗品类和止痒品类，开发出了消毒湿巾，抗菌灵，消毒喷剂和止痒凝露，在外用止痛品类，自主开发了“邦迪”辣椒颠茄膏。

但这些产品都退出了历史舞台。

邦迪是否在这些品类中都没有成功的机会呢?

进入中国的前十五年，邦迪创可贴一直依靠经销商和二级批发商进行分销。

诚然，这种分销模式成本比较低，但是，这种模式是否适合新产品的推广呢?

特别是在云南白药创可贴在二三类城市投入销售人员和促销活动，注重零售终端，迅速在全国市场侵蚀邦迪的市场份额的情况下，邦迪如何调整营销模式呢?

2006年，为了反击云南白药，强生在全国范围内增加了40名分销主管管理二级分销商，增加了100名零售代表服务二三类城市的药店（一类城市原来就有零售代表），由于销售成本的增加，邦迪的利润下降了6%。

随着人员成本和管理成本的上升，邦迪是否还可以走这条老路，拓展到全国654个城市?

尽管目前和竞争对手相比，邦迪在市场份额，分销覆盖率，销售量还处于绝对领先地位，但是无论是处于竞争的压力还是自身发展的要求，通过邦迪营销模式的研究，找到和尝试正确的模式，是邦迪在中国持续快速地发展，保持长期竞争力的需要。

2邦迪内部和外部环境分析

在制订战略营销计划之前，先要分析邦迪的内部环境和外部环境。

通过对邦迪内部环境的分析，可以清楚邦迪自身的优势在哪里，劣势在何处。

邦迪生意贡献最大的渠道在医药渠道，医药渠道的商业企业，零售企业的现状和邦迪的分销策略息息相关。

另外，通过对邦迪最主要的竞争对手云南白药的分析，可以正确了解对手的动态，以制订正确的反击计划。

总之，内部和外部环境的分析给邦迪制订整合营销计划提供依据。

2.1.内部环境：

2.1.1邦迪的品牌资产优势

邦迪开创了小伤口护理品类已经超过85年，当邦迪来到中国时，小伤口护理基本上还是靠纱布，是邦迪带给中国消费者用创可贴进行护理，所以多年以来，邦迪成为了创可贴的代名词。

品牌使命:

“成为消费者和专业人士信任的市场领导者，为家庭护理提供最好的解决方案”。

品牌定位:

“妈妈和那些像好妈妈一样给出关爱的人”。

2008年调研公司对创可贴产品的知名度和使用情况的分析显示，邦迪的表现远远领先于云南白药创可贴和其他品牌的创可贴，详见下表：

创可贴品牌的知名度和使用情况

2.1.2邦迪的研发和技术的优势

由于有超过85年的历史，邦迪全球的研发中心不断在基于消费者研究的基础上，研发出好的产品。

当中国的消费者需求和市场成熟度提高后，很容易地就可以从这些产品库中搬来这些产品。

2006年，强生公司最近在上海成立了研发中心，这是强生全球的第二大研发中心，邦迪作为消费品集团在中国最为重要的品牌之一，研发的力量将不会忽略这个品牌。

届时，贴近中国消费者的研究将为中国消费者提供更好的产品。

并且根据中国城市间的经济差异，设计满足不同消费层次的产品成为可能。

强生已经将日本工厂的全部优质的设备和技术移植到中国上海，依托日本先进的制造技术和世界最高的质量标准，强生不断地提升本地的制造工艺，优化工艺流程，目前由上海强生制造的产品己经正式进入日本市场。

2.1.3与渠道客户良好的合作关系

邦迪的经销商都是和强生多年的合作伙伴，邦迪虽然在经销商端的生意权重不大，但是是一个品类的领导者，因此受到经销商的重视。

在医药渠道，经销商，分销商经营的医药产品规格非常多，以单品计算，邦迪明星产品的生意比重并不低。

强生每年在交易条件上，保证了经销商和分销商的合理利润，是维护好的合作关系的基础。

在年度生意计划和生意回顾中，和客户的生意目标战略达成一致，并注重在平时的执行质量，使客户对强生的生意发展保持信心。

2.1.4销售人员的能力需要提高

现阶段的上海强生销售队伍，是个学习型的组织。

为了渠道深耕和反击云南白药在二三线城市的侵蚀，邦迪在分销模式上作了改变。

现在的模式越来越注重对零售终端的掌控和对分销商的管理。

对销售人员提出更高的要求。

首先，对零售管理而言，上海强生的销售人员原来只负责经销商，对零售药店的管理缺乏经验。

其次，为了管理分销商，强生快速招聘了分销商主管。

分销商主管是向上海强生的销售经理汇报。

上海强生的销售经理原来都直接管客户，大部分没有直接下属，从原来的“管事”到现在的“管人”，这些能力的培养不是一蹦而就的。

2.2外部环境：

医药行业分析

2.2.1医药行业运作模式

医药生产企业营销模式，大致可以根据其医药产品分为新特药模式，普药模式，非处方药/保健品模式。

新特药模式:

医药生产企业以医药代表进行医院推广和医生教育，组织专家研讨会，由医药流通企业向医院供货，其销售过程比较漫长，但是收益比较稳定，其关注的问题在于市场占有率及增长，在重点医院客户中的占有率，重点推广产品指标的完成等。

普药模式:

医药生产企业委托医药流通企业进行分销操作，追求利润与效益，其关注的问题在于总体销量、总体费用、每个客户每笔交易的利润等。

非处方药（OTC）模式:

医药生产企业注重通路，OTC与处方药最大的区别在于，前者以消费者为中心，后者以医生为中心。

OTC药品必须通过市场营销手段进行推广，对消费者行为进行细分，寻找出自己的目标消费群体，分析其消费心理类型，并针对不同的消费类型采取更有针对性的定位和宣传策略。

保健品模式类似于OTC模式，但其终端大多在药房通路、超市商场专柜等。

2.2.2医药商业企业的现状

1.规模小而散、行业集中度低

我国现有的医药商业企业大部分是在传统的计划经济时代按照行政区划来设立的，这就造成了医药商业企业多、小、散的布局特征。

据统计，医改前在我国具有“三证”的医药批发企业近1.7万家。

实际从事医药分销的公司及组织大约有20万家，由于企业数量众多，规模也就很小。

在1.7万家批发企业中，年销售额超过2000万元的只有800余家，不到总数的5%;前3大的医药商业企业的市场份额为18%，前十大批发商的年销售额之和也仅占批发行业总销售额的27.7%左右，而美国市场前12大医药商业企业的市场份额为80%，日本市场前3大医药商业企业的市场份额为67%。

2.行业平均盈利水平低下

由于竞争加剧导致行业的毛利率持续下降。

加上多次药品降价集中招标采购进一步打击了整个行业的利润空间。

规模较小的商业企业承担物流配送业务，其物流成本很高，为终端企业垫付资金造成极大的财务费用，均严重挤压传统分销业的利润空间。

我国大型医药商业企业的毛利率下降到6%，净利率只有0.63%。

美国药品销售规模为4000多亿美元，医药分销业毛利率在4%左右，低于国内6%的水平，但由于规模大，集中度高，平均费用率约为2.9%，因此获利能力强，净利率为1%左右。

3.竞争无序不规范

依靠商业回扣，药品竞标暗箱操作，虚高的药品定价，非法市场交易，倒卖税票，低价竞争，换货，窜货，倒货等无序的竞争手段。

4.资金缺乏

规模经济和边际成本十分重要，但真正形成规模的很少，很多企业靠上游供应商的货物铺底，靠拉长应付款天数来维持企业的运作，医药商业企业自有资金不足，大多依靠银行贷款，其实是为银行打工，未来发展的前景堪忧。

2.3竞争分析：

2.3.1邦迪创可贴与云南白药创可贴

在全国范围内，云南白药创可贴是邦迪最重要的竞争对手。

这几年，云南白药创可贴的迅速崛起，背后有其必然的成功要素。

首先，它的成功取决于云南白药商业模式的创新。

“云南白药”是中国三个传统保密配方之一，把“云南白药”的止血，加速治愈的优势中药传统配方融合到创可贴中，成就了白药创可贴颠覆性的商业理念。

其次，创可贴质量的保证是产品被消费者广泛接受的基础。

在先期导入阶段，云南白药选择德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方，德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。

在快速发展阶段，白药又分别与美国3M及部分日本、台湾公司进行透皮材料合作，开发大量新产品。

和这些技术领先的公司合作，使得白药创可贴在材料方面有了保障。

再次，云南白药在分销渠道设计方面，也尤其独到的见解。

在白药创可贴的市场导入阶段，邦迪已在一线城市享有很高的市场占有率。

邦迪的绝大部分的市场资源都集中在一线城市，白药创可贴避其锋芒，以二三线城市为切入点，迅速提高了二三线城市的市场占有率。

在分销商的选择上，白药创可贴和透皮事业部的其他产品共享一个分销平台，有助于在产品物流运输，促销捆绑，零售代表等方面产生协同效应。

最后，云南白药在销售人员的激励和促销资源分配方面要比邦迪来得灵活。

由于销售人员收入中激励的部分占比高，有助于销售业绩的提升，但也滋生了一些短期行为的发生。

2.3.2其他竞争品牌

除了云南白药创可贴外，其他主要竞争品牌有海诺，久邦，3M，恒建，邦美，神天，三九。

这些品牌在一，二类城市的市场金额的份额总计为12%一13%。

在三四类城市的市场金额的份额为21%一23%，由于主攻三四类城市的竟品单价较低，从数量的市场份额看，它们在三类和四类城市达到了36%和60%。

3.邦迪的营销策略（4P）

3.1产品策略（product）

产品本身是邦迪品牌资产的核心，因为它对消费者体验该品牌，从他人那里听说该品牌，以及公司在宣传中如何向消费者介绍邦迪品牌，都有重要的影响。

设计出售一件能完全满足消费者需要的产品，是营销成功的前提。

邦迪从消费者的需要和欲望出发，构建了创可贴的基础产品，并衍生至消费者期望的产品和有附加价值的产品，从而构建了邦迪产品策略的主线。

3.2定价策略（price）

价格是营销组合中产生收入的因素，邦迪产品的价格策略可以分为两个层面来研究。

第一个层面是零售价，这个定价的策略是基于对消费者和竞争产品的研究来决定的，当然也要考虑产品的成本。

第二个层面是中间渠道客户的定价，合理的定价才能保证产品沿着供应链的方向从上游向下游流动。

当一个新产品上市之前，经常使用的两种定价策略是:

渗透定价和表面定价。

在“渗透定价”中，为了获取并保卫市场份额，而将收益压缩到最小，希望低价格带来的销售量和市场份额的上升，进而会降低成本，增加利润。

而“表面定价”则希望收益最大化，尽量获取最多的利润。

如果消费者把价格看做是质量的信号，而且没有较强的竞争者，后种策略是非常可取的。

“渗透定价”和“表面定价”代表了两种极端的定价策略，而“价值定价”介于两者之间。

价值定价是产品质量，成本和价格三者适当的结合。

3.3渠道策略（place）

产品出售或分销的方式，可以对邦迪品牌资产和最终的销售成功产生深远的影响。

限于中国医药政策的外部环境和中国消费者的购买习惯，邦迪创可贴在医药渠道的销售权重特别高，所以，在医药渠道的子渠道设计的合理性将直接影响到邦迪在中国的业绩表现。

2007年以前，医药渠道的分销重任基本上就落在二级批发商身上，随着医药流通企业自身发展的要求和演化，邦迪有机会重新设计分销渠道，使产品能够最高效地传递到消费者手中。

3.4促销策略（promotion）

强生在消费品渠道的促销活动主要集中大型量贩超市和个人护理店，考虑到邦迪的单价较低，卖场地堆的固定费用较高，所以促销的频率也作了相应的控制，总结下来，邦迪在消费品渠道的促销原则是

（l）每季度提供1—2款促销装，促销装只分配给有海报支持或额外陈列支持的全国主要卖场和区域性主要卖场。

（2）针对量贩/大超，要求一年至少4次海报促销或额外陈列促销;针对个人护理店，要求每2个月一次海报或额外陈列。

（3）客户行销部门根据每个季度的重点，选择主力单品进行5%折扣促销（或客户特别促销），所有消费品渠道的客户同时参加;不允许零售渠道自行发起价格促销。

在促销原则的指引下，促销活动的效益和效率得到了提高。

4总结

通过以上关于邦迪的背景介绍，内部外部环境分析，以及它的营销策略分析，我们可以看到，邦迪做为中国市场创可贴的龙头老大，是有其合理性的。

我们可以看到名列世界五百强的强生公司在营销的各个方面都是做得很规范的。

这使得国内的很多竞争对手望尘莫及。

云南白药的突起，可以国内企业提供一个启示，要和具有强大实力的国际公司竞争，一定要找到一种新的商业理念，以及依靠产品自身的优势，从小处着手，一步一步的侵占领地。

另外，在管理和营销方面，应该逐步趋向规范化，才能走得更远。

参考文献：

小奥维尔.C.沃克等著，李先国等译，《营销战略以决策为导向的方法》（第5版），北京大学出版社，2008年

科特勒，阿姆斯特朗著，郭国庆等译，《市场营销原理》，清华大学出版社，2007年